4月23日，在湖北省职工“奋战‘十二五’、建功在荆楚”劳动竞赛表彰暨动员大会上，金鹰重型工程机械有限公司被授予湖北省“五一劳动奖状”。
成绩来之不易，“金鹰人”倍感珍惜。因为这是他们用心血和汗水积极打造多元经济腾飞“航母”的结果。近几年来，他们紧紧抓住铁路建设发展的黄金机遇期，解放思想，主动作为，狠抓产品研发、质量监管、产能扩充、队伍建设，实现着一年再造一个“金鹰厂”的目标，创造着前所未有的“金鹰时速”。2008年至2010年，公司分别完成年产值5.01亿、10.04个亿、15亿，三年实现了“三级跳”。
是什么让他们在短短的两年多时间内创造出金鹰的奇迹呢？
近两年，金鹰公司把提升研发能力作为第一要务，全面推进大型养路机械等高端产品的研发，加快实施产品战略转型，紧紧抓住铁路大发展的历史机遇，牢牢占据市场主导地位
面对近两年来大规模铁路建设和铁路技术装备现代化的难得机遇，金鹰公司董事长、党委书记段红兵和其他领导班子成员敏锐意识到，这是实现公司做强做优、发展壮大、确保“十一五”项目顺利完成最为关键的时期。公司拥有自主知识产权和科技领先的拳头产品，是最重要的核心竞争力。必须以战略眼光抓紧抓好新技术、新产品的研发，使公司在激烈的市场竞争中勇立潮头，站稳国内市场，走向国际市场。
为此，公司于2009年3月设立了武汉研发中心，充分利用武汉人才、交通、信息等资源优势，吸引人才。同时，积极与浙江大学、华中科大、中南大学、西南交大、铁科院等高校和科研单位建立了联合开发机制，与美国、意大利、德国等世界知名企业开展技术合作，构建一流的研发平台。目前，已经形成了一支近200人的研发团队，具备了研发高端产品的能力。
他们紧盯高速铁路市场需求，进一步加大研发投入，组织重点项目攻关，通过研发自主知识产权和科技领先的拳头产品，不断提升核心竞争力。2009年投入研发经费8000万元，同比增长60%，2010年又投入9000万元。2010年，公司组织对适应高速铁路用的120公里高速轨道车、接触网检修作业车开展攻关，于当年8月份研发成功，前后不到5个月。由于技术领先，设计先进，铁道部相关部门决定以该公司的图纸为标准统一产品型号，并按相应的技术规格书统一招标采购，同行厂家必须购买该公司图纸进行生产，牢牢占据了重型轨道车辆和电气化作业车辆的技术主导和市场主导地位，当年销售额突破1.5亿元。
在铁道部大机装备技术引进中，金鹰公司承担了打磨列车、捣固车、清筛机、大修列等6种大型养路机械产品项目。他们采取高标准引进、联合设计开发、自主设计制造的方式，开展原始创新、集成创新、消化吸收再创新，全面掌握核心技术，推进产品国产化，打破国外企业的技术垄断和市场垄断。2010年6种产品全部实现了首台出厂，其中打磨列车在去年12月初的北京第十届国际铁路装备展会上展出，受到了各国专家的好评。公司生产的大型养路机械成为国内同行业唯一实现出口的民族品牌。由于此类高端产品的成功研发，大幅度提升了公司的产值。2010年该类产品的产值达到6.36亿元，占到总产值42.15%，是2008年4.82倍。
近两年，金鹰公司把视野放得更宽，采取科学运用、整合公司内外部各类资源，跨越围墙办厂，实施资源整合，迅速扩充生产能力，“短、平、快”形成了规模生产能力，解决了产能不足的突出矛盾
2008年以前，公司每年的产值一直在5亿元左右徘徊。面临此种形势，还靠一己之力单打独斗，显然是不能满足市场需求。于是，他们采取科学运用、整合公司内外部各类资源，解决了产能不足的突出矛盾。
——高效推进工业化改造。公司按照“高标推进、突出大机”的原则，把路局划拨的武昌客车段襄樊检修车间，建成轨道车辆等常规小机产品生产基地，达到年产6个亿的生产能力；把原六里坪机务段检修车间建成产品大修基地，满足大机以外轨道车辆的大修；将公司本部改造为大型养路机械生产基地，新建大机总装车间、多层厂房，全面调整和升级轮对生产线，配备先进的大型数控装备，快速形成年产10个亿的大机生产能力。
——全面实施战略合作。公司大力实施战略合作的发展模式，培育壮大产业链，间接提高生产能力。以集中打包采购为原则，对现有外协、外购供方进行整合，通过选择有实力的供应商签订战略合作协议，结成稳定的战略合作联盟。与郑州工务机械厂等4家单位达成战略合作关系，开展轨道车、电气化作业车合作生产；与西安工务机械厂等5个单位开展轨道车大修合作。通过战略合作的实施，将竞争对手变成合作伙伴，既避免了价格竞争，也有效解决人力、设备不足以及仓储、资金短缺、后期的产品维护等问题，实现了互利多赢。
——科学优化生产组织。公司大力推进集约化经营、管理重心下移，挖掘内部潜力，提高产能。科学梳理管理流程，将以工序为划分原则的生产车间运作模式，转变为以产品为目标的事业部运作模式，实施全成本核算，模拟市场运行，强化逐级负责。2010年仅轨道车辆事业部产值就达到5个亿，相当于2008年的整个金鹰公司产值。
近两年，金鹰公司牢固树立“高铁无小事、质量无小事”思想，狠抓质量管理，推进精品工程，全面提升产品品质，确保产品安全可靠。
2009年以来，公司持久创新地开展“精品在我手中”的主题竞赛活动。每年初由董事长与各事业部、部室负责人签订经济责任状，并将竞赛指标层层分解直至每个人。精品工程竞赛成功推进了公司持续高速发展。
——优化质量保证源头。公司抓住产品设计这个确保质量的源头，聘请路内外资深专家，会同铁道部驻厂验收室，对在台位的所有产品以及出厂的大机产品，进行“八防”检查，对存在的隐患立即组织修改图纸，全面整改，坚决做到不达标不出厂，不达标不运用。同时，对新产品开发从方案评审、图纸审定、样车试制等各个环节外聘专家进行评审，力保设计完善，切实从源头上严把质量关。
——强化生产过程控制。“产品是制造出来的，而不是检验出来的”。公司加强考核，使职工切实做到“不制造、不接收、不传递缺陷”。建立完善各类工艺标准、质量控制标准，将一些无法定量描述的“三管一线”，拍摄工艺标准照片，使各岗位作业达到规范化、标准化。在每个事业部成立质量监管分部，加强生产过程质量验收工作，提高过程质量。
——改进质量监管模式。实行首件验收合格才能参与招标的制度，加强对委外生产质量的控制；委托监造工程师对重点项目进行监造，借助铁道部驻厂验收室的力量开展专项质量纠正活动；根据大机产品特点，实施所有大机产品出厂后一年的跟车服务；完善ISO9001质量体系，加大自检、互检考核力度，采取拍摄质量问题照片的方式，按照“四不放过”的原则，分析处理和纠正质量问题。
近两年，金鹰公司在发展规模迅速扩张、高技术产品研发全面攻坚的关键时期，坚持以人为本，升级企业文化，从培养人才、凝聚人心入手，不断夯实发展基础，增强发展动力
狠抓人才培养强素质。公司实施走出去的方式，安排班子成员及相关管理干部先后到唐山客车厂、徐工集团等有突出特点的单位考察先进工艺流程、管理经验，促进班子成员开阔视野、转变观念、提高能力。努力引进高端人才，在路局支持下，仅2年时间就招聘12名研究生、67名本科生。为了把他们真正培养成有用人才，公司除了常规的一年见习期外，还另外安排一年的现场跟车服务，否则不予定岗。同时，建立“赛马”机制。变“相马”为“赛马”，每年举行全员练功比武活动，对成绩突出的进行重点培养，实行缺岗公开招聘，采用项目管理手段培养综合管理人才。与此同时。公司还面向社会招聘有专长的工程师，建立专家库，但求所用，不求所有，有效地缓解了人才压力。
加强文化建设塑形象。随着公司的不断发展，企业文化在提升品牌价值、凝聚员工队伍方面越来越发挥着不可替代的关键作用。拥有先进企业文化也是公司走向国际化的必备条件和重要标志。公司按照系统化、可视化的要求，全面升级企业文化。开展企业VI形象设计；设计完成金鹰文化手册；按照“月月有活动、人人都参加”的要求，组织丰富多彩的文体活动。通过这些无形的、有形的金鹰文化建设，使公司员工的精神面貌、外在形象发生了深刻变化。公司2009、2010年先后被全国企业文化促进会评为“全国创新文化十强单位”、“全国企业文化最具影响力单位”称号。
实施温馨工程聚人心。坚持“把发展的成果惠及全体员工”，及时发现和解决职工最关心的问题。坚持每年向职工征集办实事项目，把办实事的完成情况作为相关部门负责人和公司领导的经营业绩考核指标，强化落实。近两年，在路局支持下，先后建成运动场、图书室、职工澡堂等文化生活设施；购置先进设备，降低噪音、减少粉尘，改善生产条件。创新方法落实“三不让”承诺，使职工享受到“家”的温暖，充分调动职工积极性。全员劳动生产率大幅度提高，2009年达到81.01万元/人.年，同比增长54%，2010年达到110.71万元/人.年，再创新高。
荣誉是压力，更是动力。目前，正是“十二五”规划的开局之年，金鹰公司将以此为契机，坚持以科学发展观为指导，紧跟铁路建设发展步伐，按照公司集团化、产品高端化、市场国际化、管理科学化、装备现代化的发展方向，继续开展群众性劳动竞赛活动，全面提高公司核心竞争力，把公司建成具有较强国际竞争能力的国内铁路工程机械制造行业领先企业。
“金鹰”一定会腾飞的更高、更远。