商务政策中满意度考核所占权重不断加大。厂商如何借助商务政策内容的完善不断指引经销商进行满意度改善和提升？

　　我们近期的一项渠道商务政策研究发现，商务政策中满意度考核所占权重正不断加大。那么，如何及时借助商务政策内容的完善不断指引经销商进行满意度改善和提升？

　　拟定商务政策中的满意度考核内容时，厂商在考虑发展目标和内部预算的同时，应重点分析经销商所处的竞争环境，尤其是竞争对手在满意度改善上的投入程度。这里提出两个要点：

　　要点一：返利系数的比例

　　这个比例的大小及调整幅度影响经销商对厂家满意度目标的重视程度。目前大部分厂家的奖励比例设置在0.5%-2.0% 范围内之间，依据年度营销目标并参考竞争对手的变化情况进行调整，这种比例系数的调整影响了经销商在满意度改善方面的关注程度。

　　我们来看两种情况：

　　调高满意度考核系数，可以更好地引导经销商重视满意度改善工作，争取更多的资源投入，从满意度改善入手提升整体服务能力；但部分基础管理能力较弱的经销商在考核期内如果缺少相关支持，无法有效改善弱势表现，可能出现为达到考核目标而造假的情况，导致满意度电话调查得分高，但流程检查得分低、客户访谈得分低的情况，进而影响厂家对满意度现状的判断。

　　考核比例系数调高带来更多的附加返利，必然也会影响经销商单车成本的计算方式，在区域同品牌竞争激励的环境下，销量大的经销商就有机会采用更为多样化的方式进行竞争。如果在高比例系数的情况下，采用关联的考核内容少，则有可能因为考核抽样的方式问题导致调查得分偏低，影响厂家核心经销商的利益。

　　降低满意度考核系数，有利于督促经销商集中精力开拓市场，不断增加保有客户数量，并且客户名单质量能得到保证。但遇到市场竞争加剧或内部人员变动等情况，满意度工作重要性首先会被低估，满意度改善工作得不到有效衔接贯彻。

　　美系、德系厂家考核比例系数接近2%，日系、韩系品牌则在1%左右。部分厂家在根据提车量结合计算满意度返利的基础上，还采取区域排名情况进行额外奖励。

　　要点二：考核内容关联性的设置

　　商务政策中满意度考核内容的设置影响经销商对厂家满意度各项要求的执行程度和自身资源的投入程度。目前厂商考核内容可归纳为三类：

　　结果改善目标类的设置。除"满意度调查得分、服务标准落实结果"目标之外，厂商还设置"行业调查平均分、满意度结果区域排名、满意度结果环比提升率"等。一是要求经销商达成固定目标，将客户的感知结果维系在目标水平之上；二是要求经销商根据自身弱势表现，不断改善问题点，提高服务能力。

　　客户信息反馈类的设置。包括"客户信息完整率、有效客户筛选率、样本量达标等级、客户投诉处理率"等考核内容。督促经销商更为重视与客户的沟通，强化CRM管理的落实。

　　内部管理改善类的设置。通过"管理标准落实率、培训达标率"等考核内容的设置，辅助经销商加大满意改善资源的投入。

　　各厂家通过设置各考核内容间相互关联，形成满意度考核计算公式，指导经销商计算满意度考核后的最终返利。不同的设置方式反映了厂家的管理方向：

　　其一、处于市场快速开拓阶段厂家较多选择考核关联内容较少的方式，大多依据电话调查的方式，了解客户满意度。但关联内容越少，带来管理上的隐患越多，市场开拓的越快，满意度成绩可能越低。满意考核结果对返利影响大，反而会削弱经销商开拓市场的积极性。

　　其二、新华信研究发现，超过300家以上网点规模的厂家，在商务政策中对满意度考核内容的关联内容设置较多，并会着重附加诸如"区域排名、客户投诉处理率"等考核内容。但越复杂的计算方式，越不容易透明，如缺少合适的跟进解析工作，经销商在改善过程中反而不知道如何选择改善切入点。

　　其三、高端豪华品牌和处于快速开拓阶段的厂家，大多选择每年2次的考核频率；而部分超过400家以上网点规模的厂家，正逐步采用4-8次高密度检查方式。通过高密度的检查结果与考核奖励挂钩，推动经销商服务持续提升。

　　作者：新华信国际信息咨询（北京）有限公司联合总裁和CEO  林雷

　　来源：《汽车商业评论》杂志  2011-02-01