读肖远企一篇长文想到的

　　

　　中国银监会官员肖远企写的《中小商业银行发展与监管十大问题》被山西局重点推荐，我认真读了，深受启发。正如邓智毅局长所评价的那样，确为“治理框架大纲”和“监管宝典手册”，令人有“豁然开朗、茅塞顿开”之感。反复品味这十个问题，恰似一把钥匙，让我对城商行未来的思考更加清晰，对差异化、特色化道路更加充满信心。

　　一、对10个问题的框架性解读

　　这10个问题，又可以划分为三类：

　　第一类是基本问题，包括第1至4个。第一个是“要去哪里”的问题，重点讲中小银行的战略愿景应该是怎样的，从发展方式、发展战略、市场定位等方面进行了描述，提出了差异化、特色化道路的重大命题。第2个是“如何去”的问题，重点讲发展方向和发展路径，提出了全国性银行、区域性银行、社区性银行、专业性银行和市场退出等五个层次的发展方向，以及网点扩张和股权扩张两种基本路径。第3个是“银行是谁的”问题，讲股权结构，提出多样化是最佳选择，在规模、地域、所有制、行业等方面均要多样化。第4个是“银行由谁来干”的问题，讲激励约束，如何既控住风险又充分调动积极性，强调了薪酬管理的竞争性、风控性和长期性三项原则，确保高管人员为银行利益最大化服务。

　　第二类是热点问题，包括第5个至第7个。第5个问题是大股东控制问题，强调对主要股东要强化监管，核心是不干预经营和稳定持股并持续增资两个方面。第6个问题是跨区域发展问题，强调要审慎推进（一要推进二要审慎），提出了“五性”要求，即目标市场的竞争性、目标市场的互补性、商业可持续性、经验可复制性、风险可控性。第7个问题是联合重组问题，强调政策导向是“不鼓励、不反对”，提出“两不宜、一可以”，即有品牌、有影响力的不宜被重组，有特色、有竞争力的不宜被重组，风险较高且通过自身努力难以在短期内缓释风险的可以联合重组（前提是“在商业决策的基础上”）。

　　第三类是监管要点，包括第8个至第10个。第8个问题是“回头看”，看看过去，对中小银行风险有一个基本判断，强调流动性风险是中小银行最直接最致命的风险，信用风险是最根本最基础的风险，各类风险可互相转化互相影响且有一定的传染性。第9个问题是“现在怎么办”，讲监管创新，提出联动监管、动态监管、分类监管、定量与定性分析相结合的监管、促进与震慑相结合的监管等框架性思路。第10个问题是“向前看”，讲未来理想的发展和监管境界，提出了“五个平衡”，即发展速度与风险管控的平衡、当期回报与长期价值的平衡、企业目标与社会目标的平衡、物质激励与文化建设的平衡、短期增长与可持续发展的平衡。“五个平衡”突出战略二字，可解读为五组关系：快与稳的关系（总的发展理念）；短与长的关系（股东回报理念）；小与大的关系（社会责任理念）；硬与软的关系（企业文化理念）；标与本的关系（发展方式理念）。这当然是一种“完美境界”，是中小银行也是监管部门孜孜以求的目标。

　　二、如何理解“差异化、特色化道路”

　　“差异化、特色化道路”这个话好说，但要准确理解并坚定践行，并非一件易事。其根源即在于是否有战略眼光，以及是否具有要拥有战略眼光的动力源。具有了这个前提，才有可能对“差异化、特色化”进行探索。

　　先说为什么要“差异化、特色化”。两条：一是中小银行自身发展的需要。不差异、不特色，就没有核心竞争力，即使红极一时，也必将是短命的。二是防范风险的需要。同质化可导致大的系统性风险，不利于金融稳定。一个自身，一个客观，决定了必须这样去做。“中小银行必须闯出一条差异化、特色化发展道路，这条道路越早走前途越宽广，否则只能是死路一条”，这个“闯”字和“早”字，用得十分贴切，催人奋进。

　　什么是“差异化、特色化”。银行的经营过程，就是把“产品和服务”通过一定的“业务模式”给“客户”，并在此过程中通过一定的“盈利模式”实现自身发展。据此理解，主要有四个要点：一是“客户”，应当坚持面向小微，服务社区；二是“产品与服务”，应当灵活制胜，特色领先；三是“业务模式”，应当坚守简单传统，风险明晰可控；四是“盈利模式”，应当多样化，避免利润来源过度集中和盈利状况大起大落。

　　“差异化、特色化”应当持续细化和具体化。一般讲的只是原则性、方向性，要真正落地，还要无限制地进行细分。定位是市场化的结果，是市场和规划持续互动的结果。必须十分清醒地认识到，“差异化、特色化”永远没有穷期，是一项永恒的、第一位的工作。

　　三、为什么股权“多样化”是最佳选择

　　肖文把多元化、多样化和引进境外战投视为中小银行股权结构的积极变化。主张对股权按市场化方式和商业原则进行规划和设计，要用好主动权，而不能跟着感觉走。这当中有一个难题：谁代表银行来行使这个主动权？是老股东或老股东选举产生的董事会，还是董事会聘用的高管层，抑或是代表政府的国有股份，以及代表国家意志的监管机构？这个问题不易回答，却又是回避不了的。

　　说多样化是最佳选择，有一定道理，一时也找不见反对的理由。内涵有四：一是额度适当分散。大中小规模的股东都要有，既要防大股东操纵，也要防股东过度分散导致内部人控制。二是地域适当分散。要有本省本地市的，也要有本省其他地市的，还要有省外的，甚至国外的，这样有利于开阔视野。三是所有制分散。肖文指出，国企、民企、外企均可考虑。对此，我认为民企是最重要的，民企和民企之间亦可制衡，而民企是最关心银行发展的。外企则未必就一定高明，在看不准的前提下，不要也罢，跟风没必要。国企包括央企和地方政府主导的企业，不吸收也无大的害处，因为监管部门就是国家意志的体现者，对国家利益和社会公众利益的“监管替代”是中小银行公司治理一个重要特征。四是行业分散。既有非金融机构，也有银行业金融机构、非银行金融机构。对好银行参股小银行，我感觉不错，至于是否控股或绝对控股，要视具体情况而定。

　　四、如何对薪酬进行设计

　　薪酬管理的核心是要确保高管人员为银行利益最大化服务。主要是三个原则：一是竞争性原则。薪酬定多高，先要看你这个银行有多大承受能力，在这个前提下再考虑是否在市场上有竞争力。不看市场，内外失衡，不看自身承受能力，内部失衡。内外失衡或内部失衡，都将付出惨痛的代价。二是风控性原则。如何定薪酬支付方式，主要看风险暴露的滞后性，兼顾银行的长期利益和短期利益。三是长期性原则。要把员工利益和银行长期利益紧密地挂起钩来，探索各种有效方式，比如股权、期权、年金等。

　　五、如何确保“跨”出活力而不是“跨”出包袱

　　如何审慎推进城商行跨区域发展，肖文提出“五性”要求：一是目标市场的竞争性，即竞争是否充分，是否存在过度竞争；二是目标市场的互补性，即你是做蓝海，还是抢红海，是否有自己的独特优势；三是商业可持续，即能不能赚钱，能不能活下去；四是经验可复制性，即你在此地的经验做法是否可移植到彼地，是否水土不服；五是风险可控性，即现有风险管理手段、方法、ＩＴ技术等是否可适应从小区域到远距离运营的巨大变化。深思这“五性”，认真予以回答，乃是“走出去”必修的功课。

　　六、如何理解发展方式的科学性

　　“五个平衡”最后一个是“短期增长与可持续发展的平衡”。转变发展方式，就是要科学发展，即同时达到三点：实现短期目标和阶段性增长；实现自身可持续发展；促进经济社会可持续发展。核心是第二点，自身可持续发展。要可持续，着力点是四个协调统一，即：业务增长与风险防控、金融创新与审慎经营、制度管理与文化建设、企业目标和社会责任。这就是说，不求大，不求快，要更加重视发展的质量，不仅要活得好，更要活得长。这就是所谓的“科学发展”。

　　七、如何强化企业文化的力量

　　企业因文化而长青，管理因文化而强大。肖文提出“物质激励与文化建设的平衡”，这是从激励角度讲的，又提出“制度管理与文化建设协调统一”，这是从管理角度讲的。如何抓企业文化，概其要点有三：一是要融入工作，企业文化建设不能脱离银行的发展和管理而独立存在；二是要以人为本，以此来铸魂；三是要立足长远，要与银行长期发展战略相适应。这三条都很在行，实际工作中值得反复品味。

　　八、如何践行社会责任

　　肖文提出“企业目标与社会目标的平衡”，提出了社会责任的概念。诚如是，在当今时代，社会责任已经成为评价企业好坏的一个十分重要的标尺了，不由你不加以重视。但如何践行社会责任，在实践中还是模糊的，我想至少要搞明白几点：一是有限责任。银行毕竟是企业，它最重要的社会责任就是盈利，成为一个优秀的市场主体。强加给它过多的社会责任是错的。过去“企业办社会”的陈旧包袱，不能打着社会责任的旗号再背回来。二是有关责任。讲社会责任应当和银行的业务多多少少有一定关系，太过天马行空恐怕是错的。一讲社会责任就是捐钱、捐物、献爱心，很可能是个误区。三是动态责任。小企业小责任，大企业大责任，企业在成长，责任也在一点点加大。要评价一个银行社会责任履行得如何，不能只看绝对的量，更要看它可承受责任的能力。四是合法责任。汶川大地震舆论讨伐王石，其实王石是在捍卫合法性，只是谈话的时机不对而已。讲社会责任一定要在合法的轨道上运行，任何人都不能随心所欲地借社会责任之名，慷银行资产之慨。当然，要做一家“受人尊敬的银行”，要打造一流品牌，社会责任无疑是一个十分重要的平台。

　　（2011年4月5日西部归来完稿）