改革开放三十年，中国成就了一批优秀的企业，象海尔、联想、华为都是这批优秀企业的代表。他们都是在没有任何准备，自身还十分弱小的情况下，就与国际跨国巨头在本土展开了激烈角逐。他们靠着自己的创业精神在国内市场站稳了脚根，赢得了竞争的主动，进而走向海外市场，成为中国企业全球化的典范。我们在资金不如别人，技术不如别人，品牌不如别人的情况下，靠什么赢得了这场竞争？除了企业家的高瞻远瞩外，一个很重要的因素是靠我们的创业精神给企业带来的运营效率，从而获得了成本优势。
然而，随着企业规模的扩大，管理层级的增加，滋生官僚主义在所难免，企业的决策效率和质量也会降低。一旦“权力欲望大，服务精神差”的官僚主义浸入企业的机体，员工的积极性、创造性就会降低，企业就会失去生机和活力。这是企业家不能容忍的。网络的快速发展，让企业在客户面前变得毫无秘密可言，市场竞争空前加剧，需要企业对客户的需求快速反应、快速满足。而层级式的管理体制，层层的报批制度，不能适应网络经济的速度要求。这让企业家着急万分。
海尔集团CEO张瑞敏先生一直致力于打造人单合一的商业模式，建立自主经营体，让每个员工树立自我经营的意识、自负盈亏的意识，以保证创业的活力。为了实现这一战略目标，海尔进行流程再造，实现公司的组织体系由控制式向服务式转变。华为总裁任正非更是喊出了“让一线直接呼叫炮火”的时代最强音。他们都力求通过自己的努力，打造适应网络经济时代，企业全新的管理方式，摆脱“管得严就死，管得松就乱”的管理宿命，以在保持员工活力与降低管理风险之间寻找新的平衡。这是一场管理的变革，充满了巨大挑战。从操作层面讲，真正让一线员工直接呼叫炮火，还有很多障碍需要跨越。
炮火在哪里？军队的炮火是成建制的集中使用，比如榴弹炮团、轰炸机中队等。一线战斗人员呼叫炮火，指挥炮火就非常的方便，炮火的协调成本很低。只要上司给一线战斗人员有授权，一线战斗人员很容易根据自己的需求来呼叫炮火打击目标。而企业的炮火，实际就是企业的各种资源却分散在不同的权利部门中，比如：人事权在人事部，财务权在财务部，品牌宣传权在营销中心。如何让一线直接呼叫这么多部门的炮火？确实是一个难题。并且各部门之间的炮火又是联动的，如果呼叫了营销中心的宣传支持炮火，而财务的资金炮火跟不上，也是白搭。部门之间的协调由谁来完成？这也是问题。
敢不敢直接呼叫炮火？让员工直接呼叫炮火，在很大程度上就是让员工直接指挥上司，这与我们的传统文化是相违背的。我们不能想当然地认为，只要员工有了公司授权，他们就敢于指挥自己的上司来为自己服务。因为员工害怕被人耻笑为拿着鸡毛当令箭。员工更害怕这种“不尊重”上司的行为，会影响自己同上司的关系，会影响自己在组织中的发展。“多请示，勤汇报”是中国大多数企业员工的处事之道。这不是员工庸俗，而是我们的社会文化背景深刻地影响着每个人。
愿不愿直接呼叫炮火？呼叫了炮火，就要承担炮火的成本。但有了炮火，也未必能解决战斗。因为企业的炮火投入有时不像军队那样马上能见效，投入与效益之间有滞后期。员工担心呼叫炮火的成本和风险也属人之常情。往往炮火小了，不见效；炮火大了，成本高。员工呼叫炮火的积极性也就降低了，或者靠自己自力更生，干脆就不呼叫炮火，免得麻烦。
如何保证炮火的精准性？军队一线战斗人员呼叫炮火，有准确的方位定位系统，可以让炮火实现精确打击。至于需要多少炮火，一线战斗人员心里也有数，只要是敌人的目标不清除，炮火就不要停。企业的情况就截然不同了。比如一线销售人员，他们的开拓市场的能力也许很强。但是，至于整体运作市场，到底需要投入多少资源，他们往往缺少这方面的判断力。仅靠拍脑袋，想当然地主观判断，难以实现炮火的精准。谁来当一线的参谋，决定炮火的方向的数量，也是需要认真对待的问题。
企业的风险。战士同军队的关系是比较紧密的，一般在一支部队的时间比较长。每个战士在决定行动的时候，会考虑该行动对自己长期发展的影响。这让他们做事情比较理性、谨慎，不会“放空炮”。员工同企业的关系是相对松散的，在很多中国企业，员工想走就走是很正常的事情。往往越是能力强的员工越自由。炮火打出去了，但没有产生效果。员工怕承担责任，离职了。炮火的损失谁来负？
让一线直接呼叫炮火，真的不容易。这是一场管理的变革，需要企业文化、管理流程、组织体系去支撑，更需要一线员工具有直接呼叫炮火的水平和为敢于为炮火负责的责任心。
作者系北京智益德管理咨询有限公司 张平
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