全面风险管理项目作为一种相对较新的项目，如何有效开展以及如何与当前项目相融合是需要重点考虑的问题。

　　一、客户类型及相关需求

　　作为由政策发端的咨询业务，在预期的时间内，必然要考虑体制因素。个人认为有如下几个层面：

　　第一，客户将以大型央企、上市央企为主。

　　国资委对于央企的核心定位是确保国有资产的保值、增值，这种情况下，在关系国计民生的战略行业的央企以及上市央企成为风险管理的主要客户。同时，一些上市的民营企业有可能成为风险管理的潜在客户，但其需求更多的是从满足外部控制要求出发，关注一些能带来直接效益的细分模块，因此在短期内不能支撑全面风险管理项目的开展。

　　作为企业家和政治家结合体的央企领导人必然在整体层面选择稳健的发展战略——不求无功，但求无过，这是央企开展全面风险管理的第一个诉求；与此同时，在央企整合、参与国际竞争的压力下，央企如何保护做大的成果，循序做强，全面风险管理在其中扮演重要角色，这是对于全面风险管理的第二个诉求。

　　第二，客户的开拓将以体系内延展为主，需求差异化、层次化。

　　全面风险管理融合以前提出的风险管理和内部控制的内容，由于其涉及内容较多，单体企业不可能承受，因此，全面风险管理项目的开展必须借助体系的力量。即，从央企自身风险管理需求出发，构建自身风险管理体系，各个层面的下级公司根据风险关注点不同选择不同的风险关注重点。如：内部控制模块、风险信息系统模块投入较大、周期较长、效益较为隐蔽，以集团公司为主；基于内控和风险管理要求的流程优化与运营绩效优化有直接关系，更多的是以业务单元/事业群为主；对于一般决策类优化起提升作用的基础性风险管理和风险管理文化以单体公司为主。

　　如果单体公司的风险管理内容与集团公司整体体系不相匹配，必然会被定性为无效——即便对单体公司的相关领导决策有直接帮助。

　　具体项目推进的事例如：ZHY(避免指向性，大型央企或咨询公司拼音首字简称，下同)——下属服务公司；ZJZ——工程局——三级号码单位（单体公司）。

　　二、  潜在市场

　　以央企为主的客户主体基本可以支撑全面风险管理项目推进。

　　国资委管理序列下有近百家央企，每家央企有数量繁多的下级成员单位——全面风险管理项目的所有模块产品的在这类企业中都有较高的适应度；附属于国务院其他部位的央企仍有上千家，其中企业很大一部分属于经营欠佳企业，未来如整合进入“中投二号”等相应的央企序列，其对于风险管理的需求将较大提升；其他金融类企业更加关注基于财务、信用等要素，以内控为代表的专业化的产品服务，暂不在全面风险管理项目覆盖范围内。

　　以ZJZ为例，国资委对其开展全面风险管理的要求为覆盖二级号码单位，即项目覆盖范围为：ZJZ公司层面、工程局为代表的二级号码单位层面。项目由同一体系专业机构依次推进。

　　ZJGF在总公司层面推进全面风险管理后，认识到风险管理的效益，从把控风险内在需求出发，增加三级号码单位参与全面风险管理。

　　另外，全面风险管理项目被部分央企视为内部资源整合、加强集团化管控的有效手段之一。如中钢集团积极寻求依托风险管理信息系统推进集团化管控，逐步将临时拉郎配的企业真正打造为有核心竞争力的市场主体。

　　三、 市场竞争情况

　　全面风险管理市场竞争主体相对较少，一是因为客户群较为集中，对咨询企业公关资源有一定的要求，二是由于项目难度比较大、周期比较长，很多时候需要咨询机构与企业利益相一致。

　　目前国内从事风险管理项目竞争力较强的为DYHD。DYHD摒弃风险管理的前沿理论研究，专注于风险管理操作的落地化，技术、方法较为务实；大力推进风险管理标准体系的构建，尽管业内争议较大；立足内控，依靠信息系统为代表的产品，支撑企业的持续发展。

　　与DYHD几乎同时开展风险管理的咨询机构，由于各种原因，与DYHD的差距在拉大。如SZDB，更多的关注软件系统推进，对于信息系统的基础风险管理工作关注不多；DGGJ，因公司战略转型，更多的转向基于信用风险评级的国际标准建设、投融资等领域；以DQ为代表的咨询机构主要专注于本专业的细分领域；以MYZX为代表的咨询机构关注固定行业的固定风险研究，如通讯服务业的法律风险。

　　 四、项目开展一些特点

　　1、  项目工作人员构成

　　全面风险管理项目需要有战略专业、财会专业、法律专业等专业顾问组成；必须有至少一名企业管理实际经验人员，以实地从事过客户企业的工作为佳；需要大力整合客户方人员专业人员。

　　2、  项目控制

　　全面风险管理项目对进度和质量控制要求较高，进度主要满足报告要求、领导任期要求等；质量主要是因为风险管理涉及企业及相关利益者权益，需要慎之又慎。

　　项目工作量大，任务繁重且需要企业全程参与，这种情况下，项目开展以驻场方式为主，融入企业日常管理活动当中——这对我们当前项目操作方式有一定的冲击，在项目控制上也提出了新的要求。

　　3、  企业参与

　　全面风险管理是企业全面参与的一种项目，不仅仅是数据信息的获取需要企业参与，更重要的是风险的识别、评价、对策控制都要企业相关人员全程参与。咨询机构通过让渡该环节技术，企业获取基础性的风险管理技术，从企业和主管部门角度看，有利于央企核心竞争力打造；对于咨询机构而言，有利于建立长期战略合作伙伴关系，延伸信息系统等深度合作内容。