这个世界并不缺乏创造性想法和具有创造性思想的人，而是缺乏将创造性想法转变为现实，最终被消费者认可的努力。创意是一件充满想象力的成果，而将创意转变为现实作为一种实验室活动过程本身就富有创意色彩。

       慕名来到加州理工大学的同时，我又有幸到访这个被称之为IDEARlab的公司。公司成立于1996年，虽然时间并不长，但它实实在在地将那些富有商业前途的创意成功地转变为风险投资者热衷的对象，其宗旨在于促进创意向成功公司的蜕变，创造并运营具有开拓性的公司，IDEARlab也因此获得了自身成长的生命力。

       在充满动态竞争的商业环境下，创业本身的存活率并不高，然而，这家公司成立15年来，最初在IDEARlab服务下的76家公司，至少至今天仍有35家公司健康地运营着，这也足以显示出IDEARlab是一种较为成功的创意成果。

     随着该公司服务的领域从最初仅限于高科技能源业，到现在不断涉足搜索、自动化等产业领域，导致最初仅靠300万美元的原始积累，50万美元/年的运营费用起家的IDEARlab，目前也不得不进行管理团队转型。

    案例至少带给我们以下四点思考：

     第一，那些有价值的创意如何评价和遴选？显然蒂蒙斯提出的机会、资源和创业团队组成的“创业三角形”模型能够给予我们一定的启示。公司总裁助理ALEX的回答说，技术、市场和资本三大关键标准与此理论存在异曲同工之处。

    第二，IDEARlab的商业模式具有创造性。从遴选创意、内部孵化、寻找风险投资到作为股东参与运营并获得回报的过程，体现的是一种智力服务业的商业模式创新。

    第三，管理团队是创业型企业成长的组织保证。也许最初的创业团队可能由技术、资本、市场营销、人力资源、财务等方面的成员构成，管理团队成员与评估专家队伍也不一定具有一致性，但是，随着IDEARlab规模扩大和涉足领域的拓展，必然会对高管团队成员异质性要求越来越高，同样，如何实现从创业之初创团队企业家精神向高层管理团队创业精神的传承就显得十分重要。

    第四，IDEARlab模式对国内产学研合作具有借鉴价值。IDEARlab最初是由加州理工大学的老板Bill Gross提议创立的，但是，据了解，IDEARlab的管理团队基本上学校无关，它既没有从学校获得资金支持，也没有对推进学校科研成果转化起到实质性的贡献。不过，在市场经济程度相对较高的美国，象IDEARlab也从没有主动向政府或者学校伸手要些什么，更多的是靠一种创业精神在保证公司运营。这一点很大程度上区别于国内高校的创业教育模式。