一专多能，企业核心能力平移大法

　　仁达方略管理咨询公司董事长 王吉鹏

　　阿基米德曾经说过，给他一个支点，他就能撬起整个地球。企业的核心能力恰好就是这个支点，它能撑起整个企业的发展。

　　核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术的、管理的等）、以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。[1]

　　我们看那些国外成功的企业，他们大多数只投资一个行业，在这个行业里逐步培养自身的核心能力，再以此为基础考虑多元化经营。中国的企业也应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心能力作为第一目标，然后可以在此基础上兼顾多元化。[2]但是，在确定开拓其他领域之前，经营者们必须回答的问题是：企业目前是否真正具备核心能力？既有的核心能力具体表现在哪些方面？有哪些核心能力是可以自我复制或平移到其他领域的？

　　例如，日本著名的女性内衣品牌华歌尔（Wacoal），作为一家女性内衣厂商可以算是非常成功，那么，华歌尔做女性时装是不是就有核心能力呢？答案是否定的。不能因为在女性内衣市场上获得了成功，营销对象都是女性顾客，就能保证一定能在女性时装市场中取得成功。果然，后来，华歌尔推出了睡衣类的居家服装，由于华歌尔在这个领域算是半路出家，因此到现在仍然效果不佳。

　　由于女性时装的款式风格变换迅速，市场划分极其细致，虽然都属于服装类，但是由于内衣与时装之间各自所要求的风格和设计存在着非常大的差异，就算华歌尔稳坐女性内衣业界的头把交椅，也仍然无法保证自身在女性时装业的成功。[3]虽然华歌尔具备内衣的设计与制造的核心能力，但与家居服或女性时装所需要的核心能力并不相同。也就是说，制造内衣所需要的核心能力并不能平移到家居服或女性时装，这也是华歌尔核心能力规划失败的一个重要原因。

　　对于已经具备某种核心能力的企业而言，从战略的角度不断发展和规划企业核心能力，已成为企业现今乃至未来追求的战略核心和制胜之本。但是，如何对核心能力进行规划，才能使企业在竞争激烈的市场上得以保持优势、增强能力及可持续发展呢？

　　企业核心能力的规划必须考虑到企业现有的核心能力与将要涉足的行业或者产品所需要的核心能力是否具有一致性。如果说企业核心能力是一颗种子，只有把它种在适合的土壤才能生根发芽、枝繁叶茂，否则只能落个水土不服，颗粒无收。这有点儿像当年的刘翔，本来是上海市的少年组跳高冠军和百米冠军，孙海平教练却让他改练一百米栏，为啥呢？因为刘翔的核心能力并不是跑得快和跳得高，而是比跑的快的人跳得高同时又比跳得高的人跑得快，所以刘翔就成了一百米兰的冠军并成为奥运冠军。

　　比亚迪自进军汽车产业以来，就开始利用自身在IT和电池领域的核心能力，布局和规划新能源产业。在比亚迪的新能源产业战略里，目前主要包括电动汽车、太阳能电站、储能电站。电动车、铁电池和储能电站、太阳能电站是比亚迪的“三大绿色梦想”。太阳能电池板把能量传递给铁电池储能电站，储能电站再给电动汽车等用电设备充电。这种对于上、中、下游产业链的深度把握，无疑将创造良好的综合效益。比亚迪总裁王传福坦然，比亚迪的战略辐射了新兴行业，从风能到太阳能，从矿石、工业硅、高纯硅、多晶硅、切片、模组、安装到太阳能电站。[4]

　　如今,比亚迪在多片土地上播撒的新能源产业这颗种子已落地开花,硕果累累。比亚迪成功地将在新能源汽车制造的核心能力平移到了其他新能源产业，这种核心能力的规划是从自身的核心能力出发，寻找与企业核心能力相关联或重叠的行业进行核心能力的平移，因此取得了成功。

　　有些企业自恃具备核心能力，在选择核心能力规划和发展领域的时候不加思虑盲目跟风，什么赚钱干什么，企业更多思考的是“什么产业能赚钱”，而不是“能赚到什么行业的钱”和“应该赚什么行业的钱”，使得企业选择的经营领域过多过滥，并不适合企业核心能力的巩固和平移。那些为了企业将来的发展积极规划核心能力的经营者们，应该对企业的核心能力有准确和客观的认识，并在规划领域上要慎重。

　　总之，企业应该认真审视企业的核心能力所在，充分考虑现有的核心能力与规划领域所需核心能力的匹配度，最大限度的规避企业核心能力平移与复制的风险，实现协同效应和规模效益，获得长期稳定的利润和发展。

　　[1] http://wiki.mbalib.com

　　[2] 杨艳. 基于企业核心能力的公司多元化经营战略. 商业文化. 2007.11

　　[3]徐昙. 企业该如何推行多元化发展. 中国经营报. 2010.8.7

　　[4]钟良. 比亚迪收缩产能战略转向全产业链？. 21世纪经济报道. 2010.8.10