今年6月，从2003年成立的东风日产已经年满七岁，7年的时间说长不长，说短也不短。但对于中国汽车工业尤其是华南的汽车工业而言，东风日产是个绕不过去的企业。它是一个年轻的企业，更是一个成功的企业。秉
承“人·车·生活”的企业愿景，东风日产成立以来，从无到有，从有到强，销量从2003年的65,012辆发展到2009年518,968辆，同比增幅48%，在保持均衡、持续稳健发展的基础上，成为华南最大车企、日系合资品牌第一车企。如果说是在国内合资企业中有个“北京现代速度”的话，那么成为东风日产的速度更值得行业尊重了。
东风日产去年位居国内乘用车企第四， 2010年上半年东风日产累计销量突破331053台，位居乘用车企业第四，完成全年目标60万台的55%，超越上海大众，与上海通用、一汽大众成为目标达成率最高的三家企业。同时，
其47%的同比增幅情况也高于南北大众的39.8%与35.01%。东风日产的野心还不止如此，而是进入第一阵营。“到2013年，年产销突破100万辆、销售收入超过1000亿元、稳固行业第一集团的地位；而在之后的十年里，东风日产
要将企业打造成为一个拥有更完整产业链、更丰富产品线、更强大品牌力及自主研发能力的中国乘用车行业领先企业。”东风日产副总经理任勇对媒体透露，“东风日产的目标不是行业第四，是成为国内最强的乘用车企业。
”无疑，这是对“三强”下的一道战帖。
实际上，从盈利能力上来，东风日产去年的利润与上海通用、一汽-大众不相上下，事实上已经成为第一阵营企业。在月度销售的排行榜中，东风日产也曾有过闯进三强的经历了。
股东双方的和谐
俗话说的七年之痒，就是指的在七年之中，夫妻双方容易产生审美疲劳而出事。但在过去的七年中，东风与日产的“婚姻”生活似乎越来越幸福了，与其它国际品牌在国内有两个合资企业所不同的是，日产就与东风一家
好，令行业羡慕不已。
实际上，在新婚之初，东风日产两口子可不是这样的。作为全国最大的合资汽车企业东风有限旗下的乘用车板块，由于东风和日产两个母公司企业文化的差异所带给双方派驻员的思维和行为方式的不同，使得双方之间的
沟通和磨合产生非常大的困难。结果导致东风花都工厂停工停产，2004年，东风日产乘用车公司销量下降，甚至还不如2003年，被踢出行业前十名，东风有限汽车销售计划未能完成。戈恩也提出了震耳欲聋的“中方贡献为零
”的名言。
痛定思痛之后。2005年，《东风日产行动纲领》正式发布，确立了“共创价值共谋福祉”的企业使命，“一切以东风有限的利益为最高利益”凝聚为企业的共同纲领。2006年发布的《东风汽车（600006）公司企业文化纲要
》又进一步明确，把目标文化、团队文化、精益文化、执行力文化和品牌文化作为企业文化建设的主要内容。
通过冲突，凝聚共识，最终形成一个声音。中村公泰到任后，在他所发布的“一的三次方”计划中，将计划三角底座的“东风和日产两个公司互相学习”变为了“东风有限成为备受信赖的一家公司”。东风和日产成了天
衣无缝的东风有限，而这正是合资企业文化融合所要追求的最高境界。
俗话说，家和万事兴，在理顺了家庭内部关系之后。东风日产迅速找到了感觉。2004年全年销量6.1万辆，2005年16万辆，2006年冲破20万辆，2009年，东风日产更是第一个完成年度任务，并最终以接近52万辆的年度成绩
傲视群雄。业内人士感叹，从2004年的6万辆，到2009年的52万辆，东风日产的产销增长超过8.5倍，这是上海大众、一汽大众和上海通用们传统三强们都难以企及的。
东风日产的快速成长，迅速成为东风集团内最核心板块，也为东风汽车从亏损的泥潭中走出，并在去年成为全球汽车企业利润NO.1立下了汗马功劳。对于日产而言，东风日产的意义更大。中国市场的销售份额由2003年的3%
上升到2009年的23%，提升了近8倍，东风日产已成为日产全球最具增长性、经营最好的企业之一。
“八大金刚”各显神通
任何车企庞大的销量都是由各种不同的车型所组成的。目前东风日产拥有八款车型，但就像八仙过海一样，八款车均有不凡表现。无论是上半年销售７３２７９辆、力压上海大众帕萨特领驭上半年６７１７３辆销量、处于
同级别领军地位的高端车型天籁，还是半年销售７３３８３辆、与一汽大众宝来(７６８９１辆)、上海通用克鲁兹(８７９０５辆)激烈搏杀、拥有同等级车型空间优势的中级车型轩逸，或是主打家用市场的骐达、颐达，乃至
近期随着世界杯“超级球迷”活动成为关注焦点的ＳＵＶ车型奇骏和逍客，五款车形成月销超过万的业绩。通过今年上半年销售数据不难发现，较之上海大众、一汽大众和上海通用“传统三强”分别只有２～３款“拳头产品
”，东风日产继新天籁、新轩逸、ＴＩＩＤＡ、骊威等成为月销量过万的车型后，其ＳＵＶ“双子星”奇骏和逍客也在６月份首次突破万辆，东风日产也因此成为中国乘用车行业唯一一个同时拥有五款月销超过万辆车型的厂
家。
东风日产的表现连北京现代销售部部长刘志峰也羡慕不已，他承认，尽管公司与东风日产的产销规模不相上下，但东风日产的车型结构更为合理，值得北京现代学习。
东风日产的产品线也不止现有的八大金刚，东风日产也积极谋划新的产品——伴随着荣膺“２０１０下半年中国最受关注新车”的玛驰于今年下半年上市，将一举填补东风日产经济型车的空白区域；而引入其他全新车型以
及预计于２０１１年在中国市场导入的零排放电动汽车，则进一步拓展了东风日产的产品线。任勇透露，明年，东风日产将向市场提供多达十余款乘用车，并打造出多款年产销１０万辆的明星车型——更多、更密集的“集束
炸弹”的势将不断增强东风日产的品牌号召力。
强有力的经销商
东风日产这几年的强力冲击尤其去年在没有一款全新产品的情况下仍然取得了优异成绩，这与东风日产强有力的经销商队伍不无关系。东风日产早在2005年就敏锐的把握到了国内二三线城市的消费潜力，率先采取４Ｓ专营
店和直营二级网点并进的方式，快速从中心城市向二、三级，四、五级中小城市拓展，其网络建设策略被内部定义为“领先三强半步”。从２００９年的销售数据显示，二三级市场对东风日产整体的贡献已经超过了５０％。
从战术横向来看，东风日产不只仅固守南方市场，而是着眼于全国市场的战略布局：在华南市场拥有１７％的市场占有率、依旧处于霸主地位的同时，东风日产正在积极开展“西南战略”、“华东崛起战略”，继续进行渠道
挖掘和延伸。截至今年６月中旬，东风日产一级营销网点已经由去年底的３９１家增至４１９家，二级网点由１９１家增加到２０３家，二手车有效签约网点达到８０家，“易租车”增值服务网点１２家。虽然与上海大众Ｖ
Ｗ品牌及ＳＫＯＤＡ品牌超过７００家的“四位一体”特许经销商和特约维修站相比仍有差距，但已经与一汽大众和上海通用的全国地级市覆盖率“起头并肩”。
东风日产的营销能力也得到行业公认，大有和上海通用并驾齐驱之势。东风日产同样体现出了品质和营销并重的思路，善于利用社会热点、勇于尝试多种新营销手段，取得了良好的成效。在世界杯期间，网络调查显示，通
过建立品牌虚拟社区，利用网络游戏网罗人气，与消费者进行趣味互动的同时获得了丰富的消费者数据库资源。“骊威连连看”吸引了几十万的忠实粉丝，更是促使了其中不少人成为现实生活中骊威的购买者——东风日产的
营销力度和影响力超过了“传统三强”。借助央视、体坛周报等优质体育媒体平台，东风日产“超级球迷”活动不但为东风日产集聚了人气，提高了品牌知名度，也直接作用到了销售端，今年６月东风日产奇骏和逍客的销量
首次突破万辆，其中便有“超级球迷”的一份功劳。而同样引起社会关注的“东风日产骊威连连看”活动，则成为汽车行业网络互动营销的经典案例。