集团内部供应链下游企业定位分析
周应红
在企业集团内部，为了便于管理及尽可能分享供应链各环节利润，往往设立居于供应链各环节的内部专业企业为集团内的龙头企业提供配套服务。比如生产倒车镜的企业，内部设立注塑厂提供坯件，设立涂装厂提供涂装，再供给居于龙头地位的装配厂装配后向客户交付。
内部专业厂在此就具有双重身份，其一是供应商，其二是子公司。这就带来了定位的问题，不同的定位优劣各自不同。以涂装厂为例分析如下表：
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不同的地位模式 |
对内部客户而言 |
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利 |
弊 |
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纯粹供应商地位（完全通过竞争获取市场份额） |
得到良好的价格、服务、交期 |
可选供应商实力参差不齐，配合度与份额分配相关，在新品开发和质量问题处理环节存在风险 |
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纯粹内部企业地位（当然地得到独家供应商资格及转包权） |
内部涂装厂承担客户涂装环节的开发、保供、服务全部职责，在对主机厂的沟通方面亦可完全代表以提高专业度和及时性 |
内部涂装厂易因独占而滋长懈怠，易因缺乏市场化的定价机制而致价格失真，客户获得的交期、服务可能因其能力或意识而致打折，且无竞争约束 |
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半供应商地位（优先取得配套权但丧失转包权） |
得到较好的价格、服务、交期 |
对B点供应商的管理难度较大（份额小而要求高） |
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不同的地位模式 |
对内部涂装厂自身而言 |
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利 |
弊 |
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纯粹供应商地位（完全通过竞争获取市场份额） |
在管理层统一危机意识，促进管理改善 |
产能闲置，利润缩减 |
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纯粹内部企业地位（当然地得到独家供应商资格及转包权） |
在产能排布方面自主掌握，可最大限度利用自身产能、并以利润最大化原则进行转包 |
1、管理层易发生客户意识淡漠、对成本的深度发掘懈怠、外部市场开拓无动力等现象，最终导致企业生存能力下降 |
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半供应商地位（优先取得配套权但丧失转包权） |
形成一定的危机意识，促进生存能力的提高 |
1、利润缩减 |
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不同的地位模式 |
对集团总体而言 |
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利 |
弊 |
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纯粹供应商地位（完全通过竞争获取市场份额） |
促使内部涂装厂供方意识的形成及经营能力的提升，生存能力提高 |
1、集团在涂装环节的利润外流 |
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纯粹内部企业地位（当然地得到独家供应商资格及转包权） |
1、涂装环节利润在集团内部分配，不致外流 |
内部涂装厂的生存能力缺乏市场化的衡量尺度，更多地依赖于集团的管理力度和内部涂装厂管理层的自觉意识，集团需要耗费较多的精力 |
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半供应商地位（优先取得配套权但丧失转包权） |
促使内部涂装厂供方意识的形成及经营能力的提升，生存能力提高 |
1、部分利润外流 |
对集团内部企业给予不同的地位，实则体现了不同的管理理念，类似于国内前些年关于“计划经济”与“市场经济”的争论。“计划经济”理论支持者倾向于一切管理过程纳入计划，其依据是理性的好的计划和控制将以最小的代价取得最好的结果。其风险就在于如何取得“理性的好的计划和控制”。在本例中对应纯粹内部企业地位。
“市场经济”理论支持者倾向于用市场竞争来配置资源，解决问题，优胜劣汰、适者生存。竞争带来活力，但也必然带来浪费。本例中对应纯粹供应商地位。
计划不可能面面俱到，当管理的对象足够大、层次足够多时，“理性的好的计划和控制”事实上就不可能获得，这时就需要引入市场之手。而当管理的对象很小、层次也不多时，竞争带来的浪费将突出，此时计划管理将成为合理选择。
也就是说，计划和市场适应不同的管理层级，二者结合才会达到最佳。但在具体选择时，应优先考虑计划方式，当计划无能为力也即无法获得“理性的好的计划和控制”时才采用市场手段。
针对内部企业在集团内的定位，也应以“计划经济”的方式为主，而辅之以市场手段解决各方面的弊端，以取得利润最大化。
在本例中，应保持涂装厂纯粹内部企业地位，只对弊端进行针对性改善：
1、针对对客户不利的方面，用公开成本分析法解决价格失真，用正常的供应商管理解决交期和服务；
2、针对对涂装厂自身不利的方面，用客户对供应商的考核解决管理层客户意识淡薄，用转包倒逼确定目标成本解决管理层成本发掘懈怠，用激励解决外部市场开拓动力，用正常的供应商管理解决能力与责任匹配；
3、针对对集团不利的方面，以上两点已能解决。
否则就是集团放弃对内部企业的管理和帮扶责任。
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