这是一个备受关注的企业，也是一个颇为低调的企业。

　　有人对它推崇备至，称之为红色资本成功的典范；有人对它质疑重重，觉得其快速扩张的现金流及与政府的“和谐关系”可能都存在问题。

　　更多的人则对其心生好奇。

　　因其行业地位。绿地1992年凭2000万国有资本自上海起家，到2009年已进入全国21个省市38个城市，经营收入超过740亿元，在中国房地产企业中排名第二。

　　因其神秘。一方面，在人们的印象中，绿地时而国企时而民企，以多面孔示人。另一方面，作为至今未曾上市的一线房地产企业，绿地的财务数据并未公开，不透明令其倍显神秘。

　　因其几无负面报道。绿地所在的行业是中国最灰色、最具有暴利，最需要政府进行博弈的房地产行业，但成立18年来，在众多房企被建筑质量等各种问题曝光之时，绿地却几无负面新闻。

　　这是一个谜一样的企业，也是一个不太容易看懂的企业。

　　隐藏在疑问和纷繁乱象之后的，到底是一个怎样的绿地？

　　

　　绿地“神话”

　　绿地是许多人交口称赞的一家企业。

　　资深房地产研究人士李战军认为，绿地是上海市唯一紧跟政府政策、为全国服务的优秀房地产企业。“是上海为外地企业服务，把上海的理念、人才、方法输出，而不是把上海的钱拿去给外地用。”

　　一个曾经采访过绿地的资深记者告诉《上海国资》,“无论从产业布局还是管理体制看,绿地都很不错。”

　　绿地崛起可称“神话”。1992年，绿地由上海市农委、建委下属4家企业出资2000万元成立，十几个人起家，到2009年，经营收入745.32亿元、利润41.34亿元、资产规模565.78亿元，职工6800人。

　　绿地的主业是房地产，但并非单纯的地产企业。2009年745.32亿元的经营收入中，房地产业务收入为422亿元，低于万科（634.2亿元），在全国房企中位列第二。

　　完成这些，绿地用了18年。

　　绿地集团董事长、总裁张玉良将这些归功于团队、产业、机制和文化。“我个人是努力，但作用有限。更重要的是团队，尤其是团队工作氛围，整体利益一致。”

　　绿地集团董事会秘书王晓东则这样总结:“‘国有体制、市场机制’,这是绿地经验的精髓。”

　　

　　“起点”绿地：做政府想做的事情

　　张玉良官员出身，曾任上海市农委住宅办的副主任。1992年“下海”任绿地总经理时，他已在政府部门浸润了12年。30岁前后的官员经历，让张玉良对政府规则熟稔有加，也让他颇懂政府需要什么。

　　1992年，上海市农委和建委组建绿地时，只给了张玉良一张16开纸的任命书，以及两委下属4个企业出的2000万元启动资金，没有办公室，没有职工。公司做什么是张玉良最先考虑的事情。

　　一个偶然的机会，张玉良读了一本介绍印尼华侨林绍良发家史的书。林绍良是印尼橡胶大王和首富，在印尼政府需要橡胶国产化时，他明知不赚钱却还是按政府意图大面积种植橡胶，为此他得到政府的低价土地，事业也由此大发展。

　　机缘巧合，上海自1992年开始第一轮大规模市区旧区改造，需要大量动迁房。张玉良觉得，为市民提供动迁房正是“政府想做的事情”。

　　第一批，张玉良拿到了上海近郊三个动迁房项目。两年后，绿地获得2000多万元的净利润，这也是绿地的“第一桶金”。

　　此后,“做政府想做的事”成为张玉良做大绿地的坚定信念。以此为根本,张将其广泛复制：在二三线城市开发“新城”,在重点城市做超高层和现代服务业综合体，在上海市政府需要时领衔大规模开发建设“保障房”。

　　在绿地看来,取得当地政府的欢迎和信任的核心,是企业在当地的投资发展与当地的区域发展战略紧密结合,与当地政府的工作重心融为一体。

　　“我们做的都是政府需要的。表面上,你是给了政府利益,实际上我认为我们是给了整个地区利益,给了老百姓利益,不是给某一个领导个人利益。”张玉良跟《上海国资》的记者说。

　　

　　“墙外”绿地:携南昌模式走向全国

　　2001年10月，在上海发展近10年的绿地开始全国化战略。

　　事出偶然,但结果必然。当时,上海大规模城市改造已显雏形,大批外地和外资地产公司进驻上海,竞争压力陡升,张玉良开始琢磨“走出去”。

　　“当时走出去有点被迫的意味。那时上海一块地动辄几十亿，这些钱在外地可以做好多事。”张玉良告诉《上海国资》。

　　其时，南昌市为了开发赣江西岸的新区，已将市政府大楼迁到了西岸红谷滩，但少有开发商跟进，当地企业普遍不看好。绿地相信南昌市开发新区的决心，加之当时江西主政官员是张玉良在上海市农委的老领导，双方很快达成合作意向。在张的印象中，当地政府需求迫切，“什么条件都可以，你只要来”。

　　最终，绿地以每亩46万多元受让200多亩土地，开发了南昌首个高档住宅楼盘“绿地滨江豪园”，很快就销售一空。南昌市政府为此还授予其“红谷滩第一楼”称号。

　　南昌一役,奠定了绿地集团全国发展战略的基调，即后来绿地津津乐道的“新城开发模式”、“城市综合体模式”。那就是，沿着地方政府改造城市的思路去竞标拿地、投资开发。

　　当初无人跟进的南昌红谷滩如今已是开发商纷至沓来。因为先行一步，绿地已先后开建梵顿公馆、中央广场、枫丹白露等住宅或商用项目。其中，2009年6月开工的中央广场位于红谷滩中心区，总建筑面积43万平方米,包括两座超高层写字楼（300米）、超五星级酒店、大型国际商业中心、现代文化娱乐中心、高档公寓等。江西省委书记苏荣到场宣布项目开工。

　　“省委书记自己出来宣布房地产项目开工，(江西)全省历史上没有。”张玉良说。

　　随后，绿地相继进入中原和西北多个城市。除了新城综合开发，也开始建设超高层和城市综合体。“超高层属中长期投资，资金压力大，回收周期长，不是所有房地产商都能做和愿意做的，却是绿地的机会。”这种产品定位优势，满足了中国二三线城市政府求大求新的欲望，也让绿地多了与政府谈判的筹码。

　　“绿地是做当地政府想做而又做不了或者不容易做的事,在服务全国的过程中发展壮大自己。”张玉良说。

　　改革开放以来，地方经济飞速发展得益于两条：土地财政和招商引资。绿地全国战略恰将两者有机结合。这应该是多年来绿地“墙内开花墙外香”的主要原因之一。

　　目前，其房地产开发项目60%在外省市、40%在上海，集团经济指标50%来自外省市的支撑。绿地因此赶上中国城镇化大趋势，越做越大。

　　

　　多元绿地：低调的能源“新贵”

　　2008年，绿地集团明确将能源作为2005年以来一直探索的第二主业。

　　在中国,一线房地产商多是专业的，万科甚至2009年之前只做住宅。但张玉良认为,“营收500亿元以上的企业就应该考虑适度多元化发展,单一主业稳定性差，抗风险能力低。”

　　2003年底，绿地集团低调进入南京市场，与南京国资集团合作投资兴建江苏第一、世界第七高楼——南京绿地广场·紫峰大厦。以这一集超五星级洲际酒店、甲级办公楼、高档商场等业态为一体的现代服务业高楼为起点，绿地于2004年大举进军商业地产。也在2004年，绿地收购上海宝钢建设60%股份。与其他全国知名房地产商相比，在房地产领域，绿地已拥有较为完整的产业链。

　　如果说在房地产领域的拓展是绿地扩大产品线、增强抗风险能力的第一步，那么拓展非相关领域，是绿地集团迈出的更大的一步。

　　2005年，能源产业进入绿地视线。能源产业现金流充沛，增长快，而且较地产更容易获得融资，可以补充地产业务的资金不足。

　　“上海是能源消耗大市，作能源有上海做依托，也是上海市需要的。”言必称政府的张玉良仍将投资能源产业归于“做政府想做的事”。

　　“比如去年12月和今年1月，我们给上海市供应了大量紧急煤，市场价加30%也买不到，我们还是按原价提供。上海给了绿地市场，我们也回报了上海。”张玉良称。

　　煤炭紧张的时候可以帮上海找煤，绿地的底气来自与中煤集团的战略合作和自有的煤矿。

　　2009年5月，绿地与中煤集团签订战略合作协议，双方在上海港罗泾码头设立煤炭分销储备基地。目前，该基地已成为上海市能源储备基地。

　　根据行业相关多元的战略，绿地也将在煤炭行业的拓展延伸到煤生产。目前，绿地已在内蒙古、山西、陕西等地投资控股七座中等煤矿，其中两座年产百万吨以上的大型煤矿在建。

　　绿地还与中国海运集团合作，在上海外高桥建设了油轮码头和储油量27万立方的油库。2009年，仅经营油库就为绿地贡献经营收入250亿元。

　　除了能源，绿地还涉足金融、汽车等业务。绿地曾先后入股上海市农村商业银行、东方证券等金融机构，2009年还在上海奉贤发起成立注册资本3亿元的小额贷款公司。

　　从住宅、商业地产并举的相关多元，到房产能源两轮驱动的非相关多元，多年的坚持终在2009年将绿地送上了综合营收全国房企第一的宝座。

　　多元化不但让绿地拥有了抗风险能力，也拥有了更多现金流。正如荣正咨询总裁郑培敏所言，由于房地产属于高风险（政策性风险）和高收益，所以，如果集团（类似绿地）能多元化产业布局，就可以平滑投资风险，在房地产行业处于低谷或被调控时，可以利用其它产业的现金流来支持房地产行业渡过难关。

　　2008年全国房地产全线遇冷，“我们也困难，但比单纯做房地产小很多，我们有其他产业的现金流。”张玉良说。从2008年下半年开始，绿地拿地频繁，成为极少数“抄底”成功的企业。“我们2008年底就开始有大量资金流入，因为银行对能源产业的松闸比地产要早。”

　　

　　“红顶“绿地:几经反复的股权结构

　　绿地的股权，经历过多次变化。

　　1992年成立时,绿地是纯粹的国企。上海市农委、建委的四家企业是其股东。其中农委3家企业共出资1000万元,建委一家企业出资1000万元,共同组成“绿地开发总公司”。
　上世纪90年代初时还没有“有限公司”的说法，因此绿地开发总公司在资金体制上采取了一种现在看来很奇怪的做法：4个企业给绿地启动资金，绿地要每年给它们25%的固定回报。

　　1997年，按照现代企业制度要求，绿地开始改制为集团。通过改制，张玉良为绿地建立起规范的法人治理结构。绿地集团的职工以职工持股会的形式拥有了18.8%（当时中央规定大中型国企改制职工持股会不得超过25%）的股份，职工平均持股约8万元。

　　之后，职工持股份额多次变化，甚至一度高于国有股，成为所谓民企。

　　但后来,国有股又成为第一大股东。

　　用张玉良的话说，绿地经历过纯国有、国有相对控股、国有绝对控股的多个过程。目前，农委、建委下属企业持股51%，职工持股会持有46%，其余3%为社会股东持有。

　　为什么最终定格在国有控股51%？张玉良没有明说。也许是政府的意图，也许也是企业的意愿。但国企身份更容易取得政府尤其是外省市政府的信任，使其“做政府想做的事情”的法则更有用武之地，想必是情理之中的原因之一。

　　国资背景，“做政府想做的，做市场要做的”的企业法则，在张玉良眼中，这种“透明的、逻辑圆满的政商关系”是绿地赖以成长的基因。

　　绿地号称“最懂得政府的企业”，并一直将“做政府想做的事”奉为圭臬。或许，这是很多时候绿地被冠以“红顶”称号的最主要原因。

　　

　　“混血”绿地：管理方式更似民企

　　从管理模式看，绿地市场化的运作方式使其更像“民企”。有一与绿地合作投资的商业伙伴，评价绿地员工比民企还民企，讲工作效率，讲工作成果。

　　绿地集团董事会秘书王晓东认为，绿地最主要的成功之处在于“国有体制下的市场化运行机制”。

　　“绿地是国企体制，在对员工关怀等方面，与国企很像，讲究以人为本。但绿地又有民企的效率，作风务实，没有官僚等级之分，论资排辈很少。” 王晓东解释道。

　　这一机制最大的特点是构建了一个职工与企业间的利益共享机制，主要通过职工持股会体现。但职工持股会并非绿地所独有，许多改制过的国企都有或曾经有过，绿地是如何操作的？

　　梳理绿地职工持股会经历的三个阶段似可找到答案。在绿地，职工持股会经历了“不愿持股、规定干部必须持股”、“人人争相持股”、“对新进优秀骨干职工把股份作为激励”三个阶段。

　　1997年改制时，国务院文件要求经营团队必须持股25%以下，无人购买，张玉良带头购入50万股，还硬性规定中层干部不能低于10万股(每股1元)，副总25万，职工自愿。2001年后，绿地发展迅速，员工购股踊跃，张玉良又规定一般干部持股不得超过50万。现在，绿地700多名员工持有46%股份，平均每人持股100万股。

　　绿地职工持股会设有内部交易平台，职工如离职可通过内部交易转让所持股份。这使职工个人利益始终与企业利益密切相关。

　　在绿地，拼命三郎式的工作作风蔚然成风，丝毫不让民企。张玉良一周七天都在上班，集团高层也都起而效之，周末几乎从不休息。普通员工工作没做完，周末和晚上加班也很普遍。

　　“加班费都在工资里体现了。职工有些怨言也正常，但更重要的是，他在绿地工作有自豪感。” 张玉良说。
　　事业心与荣誉感，是绿地给予职工最独特的一种激励。张玉良谓之“用愿景激励员工”。

　　在上海,只能做一个小小的项目经理,到了外地，就能管10亿元乃至30亿元等级的开发项目。舞台变大激起了很多年轻人的事业心。目前，“绿地”驻外职工中有10人担任当地上海商会会长，有六人当选外省市人大代表。

　　绿地采取的是市场化而非行政化的管理模式。高管也是如此。如果业绩不好,不被市场和员工认可，也不免被淘汰。“绿地团队是惟发展、惟实践、惟能力讲话。领导班子不是上面配的，而是市场配的。”张玉良说。

　　

　　脆弱绿地：世间只有一个张玉良？

　　2009年,绿地在全国的扩张速度可谓飞速。绿地集团官方网站显示：仅2009年绿地新开工项目的总投资额即达675亿元。加上当年买地费用，粗略估计,绿地2009年豪掷近千亿元。

　　“绿地去年给人的感觉是很激进。成长快确实容易犯错，但我认为，发展慢可能更危险。”张玉良认为资金的健康程度不能看投资多少，而应该看现金流，看流动性。“有人1000亿的现金流，两年转一次，一年是500亿。我500亿的现金流，一年转四次，是2000亿。你说哪个资金紧张？”

　　据张玉良介绍，绿地一般的项目，周转半年资金就可以转回来。“我是在流动性和运行效率上下功夫解决人家看不懂的现金流问题。上个月，我们刚刚支付了70亿元土地款，那是实打实的现金。”

　　因为有些项目资金是分几年投入，加上传统融资渠道很多，又善于撬动银行贷款，绿地或许的确不存在资金紧张状况。一份关于绿地的研究报告显示：绿地有良好的银行关系可获得大额度授信。“全国扩张战略下，绿地最初每个省市原始投资一到两亿，通过杠杆效应撬动十到二十亿的效益。据行业内评价，绿地在超大型项目开发过程中，土地一级开发与银企关系的互动，也有创新举措。”

　　湘财证券有限责任公司研究所策略研究员李莹告诉《上海国资》，由于自有资金通常有限，房地产开发商通常需要大量外源融资。

　　目前，开发商获得资金的渠道大致为以下几种：购房预付款，个人按揭，开发贷款，自有资金，及信托融资、地产基金、资本市场融资等。而在目前的严厉调控环境下，银行信贷收紧，A股融资停滞，债券成本飙升，信托闸门收窄,交易量紧缩致购房预付款大减,开发商的资金吃紧是情理中事。

　　随着地产融资盛宴谢幕，“尚未上市的绿地可能有些累。”资深地产分析人士龙江对《上海国资》表示。

　　荣正咨询总裁郑培敏则表示，在中国城镇化大趋势不变的情况下，中国房地产业整体、长期看好是勿庸置疑的，但中间会有重大波动（如本次调控），如果现金流管理不好，就会倒在在黎明前夕，如“顺驰”。

　　另有分析人士指出，即使资金不致使绿地脆弱，其与政府的关系也可能令其脆弱。对张玉良影响甚巨的林绍良和胡雪岩，都折戟于其曾经良好的政府关系。“政商关系是最说不清的一种关系。”一位资深媒体人士告诉《上海国资》。

　　张玉良曾表示：只要具备混合所有制体制、班子想做事和政府放手三个条件，红顶绿地的模式是可以复制的。

　　尽管没有人否认绿地是目前上海乃至全国成功的企业之一，但对于绿地模式能否复制一事，的确还可以再商榷。因为绿地身上的张玉良烙印，使其未来充满了变数。

　　尽管张玉良一再表示，绿地的成功得益于产业机遇、团队、企业机制和文化，但同大多数公司一样，作为创始人的张玉良对绿地影响甚巨。这意味着，绿地模式能否复制很大程度上取决于张玉良能否复制。
　既懂政府又懂市场，同时满怀创业激情的张玉良能否复制？这显然不是一个容易回答的问题。

　　当企业发展到一定规模，任何经营者都必须考虑自己与企业的关系。而除了睡觉时间几乎全都围着企业转的张玉良，似乎还没有考虑这一问题。因为对于记者一再追问的未来理想生活状态的样子，张玉良只这样简单描述：“工作是生活的一部分，未来也期盼工作之余能有自己的业余生活”。

　　这将是留给绿地未来的另一待解谜题。

　　

　　

　　张玉良:绿地模式可以复制

　　张玉良说：“不管我，让绿地按照公司法运作，这就是最大的支持”

　　《上海国资》记者  孙玉敏

　　2010年6月2日下午，在联系了近两个月后，忙碌的张玉良终于坐在了《上海国资》面前。

　　张玉良用四个看不懂形容外界对绿地的印象。“绿地是非上市公司，有些数据不公开，外界可能有些看不懂。绿地资本不多，但稳健快速发展，外界可能有些看不懂。绿地18年来没有出事，没有大的波折，外界可能有些看不懂。还有人对绿地文化是否可持续有疑问，觉得看不懂。”

　　张玉良认为，绿地18年来快速而又稳健的发展，主要得益于绿地的团队、产业、机制和文化好。他认为只要具备混合所有制、班子想做事、政府要放手等几个条件，绿地模式是可以复制的。

　　

　　绿地成功动力源

　　《上海国资》:在多数人的印象中，绿地发展很快，又很低调。

　　张玉良:绿地18年来能够快速稳健地发展。得益于以下几条。

　　一是团队好。绿地发展至今，我个人付出了努力，但更重要的是团队努力，尤其是团队的工作氛围，团队整体利益的一致。

　　国有企业领导之间往往容易闹矛盾。绿地团队很简单，能做成事的就是好高管。曾经在绿地做过高管，后来又被自然淘汰的很多。比如我一个大学同学，正处级干部，1995年被挖来当副总，2004年被淘汰了。不是退休，也不是年龄问题，他跟我一样大就是干不下去，大家都不认同，就被淘汰了。还有几个副总也是如此。即使原来级别较高，在绿地做不好也会被淘汰。这在国企是难以想象的。绿地的团队是唯发展、唯实践、唯能力讲话，没有斗争，只有共同发展。现在一大批能干的成长起来了，都是年轻人，都很能干，有内部成长的，也有从外面进来的。绿地整个团队班子13人，都是这么上去的。当然也经过了程序，经过了董事会、股东会，但这样的组合不是上面给配的，是市场给配的，是在市场帮助下在实践中锻炼成长的有机结合。

　　二是产业好。一个企业能否做大，决定于其所处的产业。有多大的产业，就有多大的企业；有多大的市场，就有多大的企业。我国处于后工业化、城市化的发展阶段，这几年房地产市场大发展，城市建设大发展，就有绿地的大发展。

　　产业的选择很重要。开始时，绿地也乱七八糟做了一大堆。三五年以后，我们清楚了，主业是房地产，到今天主业还是房地产。现在这几年，大力发展商业物业，办公、商业、综合体，还有超高层。这些产品经过不断调整，形成了现在房地产主业的产业定位，非常明确。主业中相关产业也要发展，以增强主业的竞争能力。现在，酒店管理、商业管理、运行管理，建筑施工等，绿地都有自己做。

　　另外，我们现在已把能源作为支柱产业，这是从3年前开始培育的第二支柱产业。

　　三是机制好。绿地目前是混合所有制。党的十七大就提出要混合所有制。我们这个混合所有制包括职工持股会。目前有700多职工参加，持股46%。当然，有些国企也是混合所有制，或者国有相对控股，或者国有绝对控股，有的也包括职工持股。

　　为什么说绿地的机制好？
　　这个机制好在形成了利益共同体，增强了市场竞争力。绿地这样的企业，如果像传统国企那样管理，投的所有项目都要报批，能行吗？肯定不行。等报批完，项目早跑了。哪里有那么多机会等着你去报批？

　　还有，绿地的决策者跟利益是一致的。你是股东、董事，如果决策失误，自己的利益就会受损，所以不会随便随意决策。

　　四是文化好。绿地坚持“营造美好生活”的企业宗旨、“做政府想做的事，做百姓和市场需要做的事”及“和谐绿地、共建共享”的发展理念。还有两个永不（“永不满足，永不止步”），五种精神等，我们有一整套企业文化理念。对员工，我们尽可能政治上鼓励、经济上支持、生活上关心，给予成长平台等，坚持用“愿景激励员工”。这套企业文化将企业利益与员工利益紧密结合。

　　

　　战略环境下的机会主义者

　　《上海国资》:你刚才讲了绿地的四个好，其实这些其他企业似乎也能做到。是不是有一种绿地模式存在？如果要总结，你认为是什么？

　　张玉良:“做政府想做的事情，做市场需要的事情”，这就是绿地的模式。有人说我们是红色资本家。我认为这是一种企业发展战略。

　　“做政府想做的事情”，是说你要顺着政府的导向发展。这有几层含义。第一，每个地区都有发展战略，符合这一战略，就有发展机会；第二，中国政府是一个强大的行政机构，就像一台机器。做这个机器想做的事情，就容易做成功。这是聪明的做法。

　　《上海国资》:做政府想做的事情，度如何把握？

　　张玉良:看做的事情能赚钱不，能赚钱你就上。能赚钱就是市场需要的事情，或者说,能让你赚合理的、适当的收益。赚的偏少我也不干，适当的我就要,偏高当然更好。

　　我现在去各地发展，为什么那么多省长、市长、书记都欢迎？因为我做的事情就是他们想做的。有人说房地产行业是最腐败的行业，有个记者问我怎么看。我说，你说的事情可能存在，但在绿地不存在。如果我要靠送钱去做的话，我们这些人大概都送进监狱去了。我要做的是对当地整体利益有好处的事情。我认为，这个整体利益也是人民的利益。在中国现行体制下，我们也成就了地方领导能做成事，因为做成功，他可能也有更好的政治前途。现在都是按政绩观提拔干部嘛。并且，对他个人来讲，做成了成就了他人生的辉煌。这个事情是跟人民群众的利益是捆在一起的，地方人民的利益又跟中央的要求是捆在一起的。我们用这种共赢、共需的思路作为工作的切入点。

　　现在政府要求做保障房。我们就把保障房做成全国一流的。我们开发的上海江桥社区,节能、环保、低碳。上海市领导去看了多次,非常满意。

　　另外，做企业不能只吊在一棵树上。大房地产企业不能只做住宅。还有,盈利率和发展速度要紧跟市场,而并非个人喜好。要有顺势而为、逆市奋进的理念。要像日本著名企业家说的那样，下雨打伞。在什么战略环境下做什么动作，做战略环境下的机会主义者。

　　产业决不是一元化，是相关多元、适度多元，加上产业现金流匹配、中短长匹配，这是一种战略取向。比如，绿地做房地产，也做能源，房地产不好的时候可能能源好，能源不好的时候可能房地产好。这样就可以平衡企业的现金流配比，增强企业发展的稳定性。在房地产行业，也是中长期与短期结合。酒店、办公等是中长期，住宅是短期。中短长搭配，现金流配比，盈利水平，产业规模都可以调整。再加上产业链之间的稳定性结合，这就是战略。

　　企业没有战略是不行的，一定要有一个大方向。同时，因为经济环境是不断变化的，你还要按形势和环境去调整。
　　找到处于特殊阶段的产业

　　《上海国资》:你是一位战略家。记得你很早就提出做世界500强企业，而且现在已经看得见了。你当时怎么提出这样一个目标呢？

　　张玉良：一种精神和理想吧。绿地从零做到几百亿元，而且成长性很好，我觉得我们靠的是一种精神，一种追求。企业发展过程中，一定要有具体的精神和追求。这既是给员工的一个未来，也是对经营者的鞭策。第二，为了让绿地更好地发展，战略一定要清晰，明确。既然要做世界500强，一定要有具体的内容。在实现世界500强的目标下，从目标、产业、实现的途径，都可以做得更清晰。第三，中国房地产行业现在实际上是处在一个特殊阶段，在全世界都没有出现过。后来，我们发现能源在未来较长时间会有很大的前途。一个主业、一个次主业，再加上金融等作为补充，在这样的结构下，我们确立了冲击世界500强的目标。当然也是个挑战，我们觉得国有资本在绿地成立的时候投资很少，仅有200万元，如果能做到世界500强，是很自豪的事情。

　　《上海国资》:绿地的高速增长，是不是沾了房地产业的光？

　　张玉良:不是。行业里也有差的。这个行业普遍是好的，但也不是所有都是好的。是中国房地产行业发展处在高速成长期这一特殊阶段给了我们机会。每个国家都有行业发展的特殊阶段，你看美国，也有一些特殊阶段，汽车，钢铁，石油，房地产，在上世纪六七十年代也是10年、15年成就一个世界500强企业。

　　身处特殊阶段，绿地为什么也要过两年才能做到世界500强呢？我觉得我们前面有几个失误：第一是我们小的时候，没有意识到这一点，发展慢了。第二，资本市场没做好。以前我们思想不够开放，觉得自己体制蛮好、资金不缺，不需要到资本市场融资。现在看，如果早点上市，资金多了我可以成倍放大，可能现在已经上得更快了。

　　

　　绿地可以复制

　　《上海国资》:你觉得绿地模式可以复制吗？

　　张玉良:我觉得，只要具备混合所有制、班子想做事、政府肯放手等条件，就能够复制。

　　《上海国资》:上海国企改革也在找方向，但还没有找到答案。

　　张玉良:这几年上海国企不断深化改革，已经取得了很好的成就，有的走向国际，有的在国内实现了很好的发展。但是，上海国企仍有很大的发展空间，需要进一步提升发展的步伐。这可以看两条。第一这个企业每年有没有增长，第二行业中的竞争力是不是在提升，在全国的地位有没有上去。举个例子， 2001年时，上海大概有50家左右的企业进入中国500强，这几年只有20多家了。为什么？一些省的企业上去了，我们发展慢，所以我们被人家挤出来了。

　　《上海国资》:为什么呢？

　　张玉良:上海国有企业的动力在哪里？我看不清楚。市领导要我们跟上海企业一起走出去。我们跟产业链相关联的企业沟通研究过多次，但效率必须要提高。市场经济是讲市场的,人家外省市的市长办公会都是当场决定,我们企业回来要等三个月才能决定完，完全不适应市场化。当然,上海现在也不是所有项目都要报批,也不是这个事情的原因。但企业还是效率不够,也没有走出去的动力。

　　有些人说是没有股权激励的问题，我觉得这不是主要原因。对企业负责人来说，股权是需要的，但不是主要的。如果是冲着钱去，我只有2%的股权，没有必要像这样拼命工作。主要不是看钱。另外要有激励与约束机制结合，企业经营者要看业绩的。没有业绩你要下来，有业绩你要给他激励。做不成要承担责任，要既有约束又有激励。

　　现在国企有好多做不好的，越是做不好越要级别。有了级别就不怕了。所以，一定要取消级别，尤其是非垄断行业，经营团队应该是由董事会、股东大会任命。除非是垄断行业，垄断行业是可以政府任命的。中央现在对垄断行业弄得蛮清楚的。非垄断行业也是全部放开，有的变成二级子公司，全部推向市场。像保利地产、中海，都是央企二级子公司，过去也一般，推到市场以后全上来了。上海可以借鉴央企的做法，对非垄断性行业都变成混合所有制加上推上市场，激励约束全到位。

　　还有，我觉得现在选人的途径不对。企业家要让市场去选，而不是由政府去选。

　　《上海国资》:但上海还是出了绿地这样的国企。

　　张玉良:我觉得，不管我，让绿地按照公司法运作，这就是最大的支持。上海市领导曾这样肯定绿地：绿地的成功，在于“国有体制，市场机制”。其实，我们更把他作为一种鞭策。绿地也算不上成功，只是成长性比较好，未来空间比较大。

　　《上海国资》:你如何看待这一轮房地产市场调控？

　　张玉良:这一轮调控取得了4个方面的成就。一是遏制了疯狂上涨的势头，有些地方楼盘已经下降了10%左右。二是地价停涨，地王没了，很多地区还出现了流标。三是保障性住房发展快了。地方政府现在高度重视，全力推进。四是政策抑制了投机。

　　当然，这一轮调控，自然性消费也受到冲击。目前没有房地产消费，经济转型还很困难，经济还不太稳定。当然，这是政策叠加的影响。

　　接下来，我觉得还有几个努力方向：一是要完善政策避免叠加效应，还是要保证正常消费。外地人不能买房，如何城市化？二是舆论导向要正确。要搞清楚中央的意图是什么。投机要打掉，房价要下降，但是要合理下降。三是企业要积极响应号召，应该主动调整价格。目前绿地已经主动下调了10%-30%。四是要增加供应。供应增加了，价格自然也就调整了。当然，要减少行政干预，多一点市场调节。

　　至于房产税，是改革房产税不是新增房产税。搞试点很好的，比如在上海。但也不是说有房产税，价格就不会上去。美国、日本、中国香港税法这么完备，为什么还会有房地产业带来的金融危机？所以房产税什么的不是调控的万能法宝，而是辅助的政策。

　　

　　

　　

　　忙人张玉良

　　《上海国资》记者  孙玉敏

　　从5月1日世博会开幕至今，张玉良几乎每天都在接待。“都是外省市的领导，书记、市长等。他们到上海，来找绿地，是看得起我。怎么能不好好接待？并且，我出来接待和不出来接待效果是不一样的。”

　　这让张玉良稍显疲惫。对张玉良来说，忙碌是常态。下属们这样描述其工作状态：“他每天工作十几个小时，节假日也总奔波在工地上”、“他是一个从来不休息的人，接待一批又一批客人，开完一个会还有一个会”、“他从没有闲的时候，永远有人需要他接待，永远有事情在等他处理”……

　　“说心里话，不累是不可能的。”但张依然毫不停歇。他这样形容自己：“一天工作14小时，一周上班6天，一年365天至少350天在工作。一年至少60次出差，飞行10万多公里，平均每周出差两次。”

　　张玉良表示：目前他主要忙于战略、决策和与政府打交道等。不可否认，隐藏在张忙碌之后的，是别人无法复制的关系资产。

　　张官员出身，绿地为国有控股企业。这使这家企业从诞生之日起就与政府过从甚密。而其经营准则之一便是“做政府想做的事”。

　　“政治很危险。”这让张玉良异常谨慎，却并未阻碍绿地与各地政府或深或浅的交道。而在现实环境下，这种交道在绿地从小到大的过程中，一直都是一种潜在的巨大资源。

　　除去此次世博接待，每年，张玉良要接待的前来招商引资或者学习经验的地市级政府代表团接近50个，平均下来，每个月至少4个，每周至少1个。

　　跟政府打交道，张玉良始终把握一个度。那就是所做的是不是市场需要的，即“项目是否赚钱”。“作市场需要的事情，能赚钱就是市场需要的事情。所赚的钱偏少我也不干，适当的我就要，偏高的当然更好。你越是技术性高，竞争力强，越能赚钱。”

　　“张有官的智慧，更有商的思维和手段。而且把这两者用得纯熟，官中有商，商中有官。”一家媒体这样评论。

　　显然，很大程度上，绿地的关系资产属于张玉良而非绿地。        

　　张玉良认为，领导的魅力有两条：一是以身作则。“要让人从心里尊敬。不需要告诉他怎么做，你只要做出来，自然有人跟你学。”二是经营思路要领先。“人家搞不定的事情你要搞定，人家判断错误的你要判断正确。有点像打仗，打仗经常会死人，但经常全军覆的没人会跟你走。一定是要少死人，不死人。”

　　张玉良通过职工持股会持有绿地2%股份。且声言如非被迫，他也不会持股。虽是国有控股企业的董事长、总裁，张玉良跟上海其他国企领导人市管干部的身份并不相同，他是纯粹的企业编制，没有后退到政府的通道。“1992年执掌绿地时，农委的领导已经说了，‘玉良，你要想清楚，这一去，你可回不来了’。”

　　张玉良是低调的。偶尔接受媒体采访，他也不太愿意多谈自己，而希望多谈企业。“谈企业是为了让企业更好发展，不是为了出风头”。

　　不为利，不为官，亦不为名。那张玉良“拼命三郎”似的工作究竟为什么？

　　“很简单。我只是想做成点事。把公司从白手起家，做成比较有竞争力，在上海精神统领下，为上海企业争光。”

　　有人说，企业家最美的应该是背影。对企业影响甚巨的创始人离开后，企业仍健康可持续发展是企业家的最高境界。

　　毫无疑问，从已有迹象看，无论考究行业地位还是管理机制，绿地都称得上优秀公司，张玉良也称得上优秀企业家。而且是上海这块土壤中产出的没有政府扶持、自然成长并被市场认可的企业家。

　　上海太需要这样优秀的企业家了。因为迄今为止，这块土地上并未产生多少知名的企业家。中共中央政治局委员、上海市委书记俞正声也曾多次发出“上海为什么出不了企业家”的追问。

　　虽然偶尔，对于其与政府密切的关系，对于张玉良本人的关系资产能否复制并使绿地持续蓬勃生长，人们不免担心和质疑，但对于太需要企业家的上海而言，我们宁愿相信，这些是上海企业家成长的一个必然阶段。