A 公司为2004年成立的高新技术科技企业，与中国移动、电力公司签订三方协议，其核心业务为GPS运营、软件及系统集成，年销售可达1个亿以上，公司创业初是以老总个人市场公关能力拿下的订单，2007年公司快速成长期。
B公司为1999年成立的房地产集团公司，公司总资产几十个亿，2006年已初步形成房地产开发、物业管理、房产经贸、房产经纪、房产广告、房产典当等房地产产业化运作模式，集团创业初以老总个人市场公关能力拿地，2006年房地产产业化运作战略转型期。
C公司80年代成立传统媒体公司，公司创业初期是以国际电视节目制作为核心业务，以老总个人市场公关能力拿到节目外包项目，2008年完成原始资本积累，向媒体产业链上端转型，产业化运作战略转型期。
当我初遇到A、B、C三个公司的老总时，他们几乎都有同样的感叹“公司本可以快速做强做大的，可惜找不到合适的人呀，没有人呀！”
A、B、C三个公司重点从三方面打造企业核心能力
首先，核心技术（或知识产权）
A公司：计算机著作权
C公司：作品著作权、版权
其次，经营资质
A公司：系统集成资质、移动运营资质等
B公司：房产开发资质、物业经营资质、典当经营资质等
C公司：影视节目制作经营资质、出版发行资质、文网文证等
第三，团队建设
A公司：团队组建能力强、高管异动率极高
B公司：团队组建能力强、高管异动率极高
C公司：团队组建能力强、高管异动率极高
虽A、B、C公司整合资源的能力均很强——产业平台架构，但由于A、B、C公司将资源转化成纯市场化运作能力时，严重出现了断层管理与错位管理，即均遇到打造核心团队的问题，高管异动率高达90%，故A、B、C三个公司都没有达到预期的战略目标，A公司业务没有新订单、B公司维持原有业务、C公司业务暂停。
那么，资源型企业如何转化为纯市场化运作的企业核心竞争力，其关键点在于能否让与老板配合的高管团队发挥价值，简单地说，老板如何用好你的高管团队，是值得老板们深思的！
因为资源是有时效性的… …