卜安洵：“满意用将五步曲”之第二步：招募

内部招募。

内部就是从企业内部的“员”中招“官”。大多数企业的老板都不相信现有的“手下”中，还有多少具备“再提拨”的条件。“他们？唉…”这就是老板心目中的现有员工。

可是，大任咨询告诉你：中高层如果直接从外部引进，成功的概率不到20%。而且，成功的20%中，大多数是技术性的岗位。这是何故？大任咨询的解释是：技术工作往往要具体的工作成果，技术工作中的协作性要求也低，而且，原先的老员工因为“技不如人”，对“新闯入者”也无话可说。可管理性岗位就不一样了。首先、谁说得清谁管理水平和能力是高是低？其次、谁分得清公司业绩中哪些是因为哪位主管的管理得来的？再次、管理上所定的目标往往是定性的，完成得好坏，老板、主管和员工人人都有一杆自己的称，而且每一杆利润留成的刻度都不一样的。最后加上一根要命的稻草：管理工作可是要依靠协同和配合的，“能人”来了，别人都看着你玩儿，你都玩得久吗？

那位说了，我招营销经理。业绩说话，还能有什么问题呢？

问题大了去了！问题一：你给他定多少业绩为好？多少是高？多少是低？到期完成不成，是因为他能力不行？努力不够？还是运气不好？到期完成了，就一定是他的努力使然？说句小人之心的话。如果轻易完成了，你恐怕会后悔当初定的指标太低了。“原来，行情这么好！”你敢说你不会这么想？！问题二：营销可以不需要手下人的配合？可以不要其他相关部门的协同？你说没问题，我会要求别人配合好。对不起，你要求得了？表面上应付，内心想看洋相，这种人性使然的现象，你认为不会发生在自己的公司？问题三，我将最致命的问题放在最后讲：如果你找到位营销能人，放手让他开拓，可以不受你企业原来的思路、做法得限制；如果他对外打拚成功，接下来就是调转抢口，向你主张权益了。你想过多少种可能的结果？内杠、分家、抽逃、诉讼…唉唉，只有握手言欢的可能性最小。

那又怎么办呢？真的不要对外招聘了？非也，非也！企业要发展，怎能不招聘。只是大任咨询告诉外招三原则：

外部招募：

原则一：提前量。不要等到急用时才招，早个一年半载，挑选起来从容。

原则二：专业化。要有结构化面试，采用专业化的评估方式，不依赖个人感觉，

原则三：基层制。先在基层（最少低一级）岗位试用，实践中考察，再提拨到目标岗位。

为什么要有提前量？想一想你的生产用料，一般都会避免临时性应急采购，因为那样会导致谈价困难，或者质量不能保障。那么要招募骨干级人员人员呢，这可比采购一批材料重要也复杂得多啦。

为什么要专业化？同样想一想，你原材或设备引进时怎么做质检的？你为什么要一套检验流程和检验仪器？难道我们要招募的人比采购的东西还简单，可以看一眼，说二句就“了解”了？就能判断出是否胜任职位所需了？

为什么要采用基层制？原因多得说不完。简单讲，基层制让一名外来者，先变成内部人，再在内部招募到更高的职位。这是个必要的对双方都保险的方案，如果应聘者怕丢份儿，或者怀疑之后还能否在内部提拨到目标职位，说明理念不合，或者自信心不足，趁早说拜拜。

那位说了，不好意思，这三条都懂了。可做不到啊！大任咨询说：理解！因为要做到这一些，公司需要有健全的组织规划、工作分析和岗位说明，人力资源招聘、培训、选拨规范，结构化面试方式或专业化测评技术，还有尽可能标准化的人事合约安排。在中小型公司中的人力资源部门，一般难以胜任。给个建议：参加大任咨询每月一次的主题交流会。不花一分钱，听取专家分析，获取操作性的解决方案和工具资料。

作者：卜安洵 中国制造业企业管理专家、大任咨询首席咨询师。

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