企业变革的艺术

　　如果说，许多公司都充斥着「变革幸存者」——也就是有一群知道如何从头到尾参与变革计划，实际上却不做变革的人，这应该不令人意外。毕竟，任何组织要发生变革，每个人都必须思考、感受、或从事些不一样的事情。对大多数高阶经理人来说，这段令人害怕的过程，和他们先前所遭遇的任何管理任务都不相同。

　　在今天的知识型组织实施变革管理，需要一种新的思维方式。经理人不应该再将变革分割为好几块，例如，全面品质管理（TQM）、流程改造、为员工授权……然后再分别管理每一块；今天的经理人要有综观动态的思考。经理人针对变革管理进行思考时，不能再把它比做运转一部机器，也不能每次只治疗一项人体疾病；今天的经理人必须串连并平衡变革的每一部分。

　　对变革进行管理，就好像让某个活动的东西维持平衡。此一攸关重大的平衡工作有如下意义：首先，必须就「领导变革者与即将执行新策略者之间的对话」进行管理；其次，必须创造一种组织环境，让变革得以在内发生；此外，还要管理情绪方面的串连，虽然传统上工作场合禁止感情串连，但若要成功转型，感情串连却是必要的。

　　许多公司所运用的一项工具是：「过渡管理团队」，这是一个由公司领导阶层所组成，直接对最高执行长负责的团体，他们把全部时间与精力投注于变革管理。要等到过程稳定下来之后，「过渡管理团队」才会解散。在此之前，这个团队负责监督公司变革工作的推展，并确保领导者与跟随者能够合作开创未来。

　　目前这种模式在国内企业变革中成功的几率比较大。

　　注重成果，变革才会成功

　　大多数针对公司进行改善的计划，对营运及财务绩效的影响微乎其微，因为管理阶层把焦点放在活动之上，而非放在成果。经理人透过一连串以活动为中心的计划，例如「解决问题七步骤」、统计流程管制以及全面品质管理的训练等等，误以为总有一天成果会具体呈现。但是，由于行动与结果之间未能建立明确的关系，所以改善工作很少产生具体成果。本文作者提出一个替代方案：以结果为导向的改善计划。这种计划的焦点，是致力在几个月内达成若干明确且可评量的营运改善工作。

　　以行动为中心的计划，和以成果为导向的计划，目标虽然同样是为了增强公司的根本竞争力，但两种方法可谓南辕北辙。以行动为中心的计划，所倚赖的是涵盖面广泛的政策，而且关心的多为耗时费事的准备工作，而非可评量的收获。反之，以结果为导向的计划，所倚赖的是渐进式的变革，逐步采取行得通的做法，而扬弃行不通的做法。其结果，成功很快就来到，而且经理人不但增进自己的技巧，也赢得员工对未来变革的支持。

　　成果导向的改善由于只需要最低限度的资源，所以没有拖延行动的借口。事实上，组织里通常有许多能力未充分开发，也有许多资源遭到浪费，管理阶层可善加利用，以促使计划顺利展开。本文作者还提供了几点提示，指引我们如何起步；这些提示包括：将长程的愿景转换成可以实行却也雄心万丈的短程目标；定期检视策略，从成功和失败的经验中学习；将可以行得通的变革加以制度化，而扬弃其它的变革。

　　结论，变革的目标不是为变革而变革，变革是为了企业的盈利最大化和发展持续化，因此在变革中一定要以结果导向。