11月8日，大连万达集团董事长王健林向南京市人民政府捐款10亿元人民币，用于南京金陵大报恩寺重建。这是迄今为止，中华慈善史上最大数额的单笔个人捐款。
藉此，王健林实现了最大慈善家的梦想。并且，他距另一个梦想——新首富，或许也只欠“临门一脚”了。这个地产江湖的“隐形大佬”浮出水面的时间最晚，但其阵容之强大也可能最令人感到震撼。在王健林的计划中，2010年，万达资产超过600亿元，年销售收入超过400亿元，年利润超过60亿元，年纳税超过30亿元，开业40个万达广场、16家五星级酒店、70家影城600块电影银幕、25家连锁百货，持有的收租物业面积超过600万平方米。
万达创立于1988年，迄今已有22年历史。2000-2002年间，曾有“北万达，南万科”的说法。之后，在王石的坚持下，万科不断做“减法”，专注于住宅产品的开发，强调规模效应和高周转率，2010年销售收入将冲刺千亿，成为毫无争议的房地产业“带头大哥”；而王健林一手主导万达转型专攻商业地产，在几度试错之后，终于探索和构建出一套完善的商业模式和产品体系，并引入私募资金快速大规模铺开，颇有后来居上、取而代万科之势。
在试错中成长
王健林出生在一个高干家庭，其父是红四方面军的老红军，曾官至西藏自治区副主席、四川省委组织部副部长。王健林从军18年，以吉林省军区边防四团团职干部的身份转业，在大连西岗区人民政府担任办公室主任两年。这些背景和经历，对王健林的性格养成起到了重要的作用：雷厉风行、敢想敢干、执行力强、永不言败，这也是万达模式难以被竞争对手复制的公司基因。
1988年，王健林创立万达，通过借贷、担保募集资金，进入住宅开发领域掘得第一桶金。四年后，王健林将公司改制为股份公司，脱离区政府。现在看来，这是一个非常明智和富有眼光的重大决定。当年同处一省的仰融正是因为公司产权不清晰，而与政府产生纠纷，最终被迫远走美国，华晨也从此一蹶不振，令人扼腕叹息。
在开发住宅的同时，王健林还开办过电梯厂、制药厂、连锁商业等，希望拓展具有长期稳定收益的业务。而王健林的这种思维模式，引导万达逐渐向商业地产领域靠拢并壮大。
自2001年起，王健林逐渐转型专攻商业地产，选择了“年年收租金，拥有长期稳定现金流”的商业地产模式。第一个项目是2002年开工的长春万达商业广场项目，开启了万达第一代店模式——通过将主力店低价出租给沃尔玛等知名国际零售品牌带来影响力，再通过高价出售底商盈利。
作为万达第一代产品的代表，长春万达商业广场项目只有一个单体建筑，一层店铺被零散出售回流资金，其余三层留作公司资产收取租金获利，二层、三层出租给沃尔玛，四层做影城。万达第一代产品6个项目全部是按照这个模式建立，业内人士俗称“盒子”。
其时，王健林开创性地提出了“订单地产”的概念，即在项目开发之前，与沃尔玛等跨国公司签订协议。根据协议，双方共同选址，万达投资建设，从设计之初就根据租方需求规划建设，建成后由租方长期租用。“向世界五百强收租”是王健林抛出的第一条广告语。当时没有一个商业地产项目的王健林灰头土脸地追了沃尔玛一年，光是合同就谈了半年。
自此，“订单地产”开始成为王健林的撒手锏，为其攻城略地贡献甚大。对于万达而言，与沃尔玛这样的跨国公司合作，市场风险降至最低，租赁产生的现金流也有保障。更重要的是，有了沃尔玛这块金字招牌，王健林成为地方政府的座上宾，可以便捷、低成本获得优质地段的土地。
王健林的“订单地产”与万通集团董事局主席冯仑的“傍大款”策略异曲同工，用王健林的话来说就是：“要想成为巨人，首先要与巨人同行，一定要争取与更多的世界级企业进行合作。”王健林也确实是这么做的，如在投资院线时，选择了与美国华纳兄弟合作，万达开发的五星级酒店也基本上都是签约国际知名的酒店管理管理公司，如凯悦、喜达屋和索菲特等。
“订单地产”发展至今，除了沃尔玛作为超市主力店，万达已与7家不同业态的主力店签约，成为万达的“紧密型合作伙伴”，签订“生死契约”，万达广场在哪里开业就必须跟到哪里，否则罚款，如大歌星KTV和大玩家。同时，万达还有30多家“战略合作伙伴”，也都签了合作协议，但是它们有选择权，某个项目可以来也可以不来。
自2002年长春万达商业广场开工以来，万达第一代和第二代11个项目已对外销售，涉及业主超过2000人。万达第一批6个项目（长春、济南、长沙、南昌、青岛、南京）都是“商业广场”的形式，出售物业部分以单店为主；第二批则开始形成购物中心（Mall）的形式，由主力店和单店构成。
长春万达商业广场的销售获得了空前的成功，底层商铺的最高售价达到了6.8万元，这在2002年的长春难以想象。但很快就出问题了。因为商铺业主投机心理太重，高价买来的商铺自然租金高居不下，但即使开在沃尔玛的门口，商业也到底需要较长的培育期，因此造成了租户无力承受高租金而开业三五个月就倒闭的普遍现象。这进而又导致商铺业主围坐一层，故意阻挠顾客进入其他楼层消费。但问题的根本原因在于，万达引入的沃尔玛开出的租金水平太低，不足以维持现金流的平衡，从而促使万达高价出售底商，以回收资金。
类似的纠纷一直持续到万达的第二代产品项目——“Mall”上。几百个商铺业主因为经营惨淡起诉万达。这场旷日持久的法律纠纷从2004年一直延续到2007年。最终王健林选择了8.9亿元回购的方式来了结纠纷。
对于已开工近20个项目的商业地产来说，有一两个项目出现后期经营问题并非不可控制，但问题的普遍出现使王健林不得不反思。其结论是：原有商业地产开发销售模式必须调整，从2004年开始，Mall原则上只租不售。
但只租不售意味着大量的资金沉淀，作为民企的万达根本无法承受。这也导致万达在2004年遭受了资金链的严峻考验。不过，2005年开始暴涨的房价，让王健林找到了出路：以住宅的销售收入来养商业。进而形成了万达的第三代产品——建筑综合体，即在城市的中心或次中心地段，开发集大型购物中心、高等级写字楼、高级公寓和高星级酒店于一体的物业形态，把写字楼和住宅的销售收入投入到酒店和购物中心的投资开发上。
事实证明，万达第三代产品取得了很大的成功，目前基本已成为国内开发商转型商业地产开发的学习标杆。
通过对万达产品升级历程的梳理，可以发现万达在商业地产行业竞争力的形成过程，其核心可以总结为：万达竞争力的形成是建立在痛苦失败经历的勇于试错、创新和改良之上的。中坤集团董事长黄怒波曾这样评价王健林：“很多民营企业把自己弄得像个神，不承认失败。但王健林从不回避失败，这体现了一个企业家的雄心和气魄。”
逢山开路，遇水搭桥
与王石的理想主义不同，王健林是一个非常务实的企业家。万达如今在商业地产和电影院线等领域的成功，并非是王健林有多么高远的眼光，而是敢想敢干，并在多次失败中根据市场需求不断调整的结果。
由于万达持有购物中心、酒店等大体量物业，以及快速扩张都需要有雄厚的现金流支持，王健林先后开辟过很多现金流业务，例如百货、酒店和电影院线。并且，开发和运营商业地产是一个系统工程，不像住宅开发快进快出，相对单纯，大体量的商业地产项目往往需要快速整合和不断优化大量的优质商业资源。对于商业资源的短板，王健林的选择是万达自己补上，而非寄望于外界，开百货公司和院线都有这方面的考虑。在万达的这些业务板块中，百货业务多有波折，酒店业务发展迅猛，院线则最为成功。
2002年，王健林力邀一手缔造“太平洋百货”奇迹的王德明，合资成立大洋百货，万达占40%的股权。但当时受限于资金等因素，王健林于次年转让了大洋百货的股权。实际上，王健林投资百货业，主要目的有两个：一是为商业地产的开发和持有提供稳定现金流；二是补商业地产经营层面的短板——由于万达扩张速度太快，百货公司扩张的速度跟不上，缺少了实力百货品牌的强力支持，而百货也有可能成为万达新的利润增长点，所以王健林选择亲自上阵。
撤出大洋百货后，王健林曾透露出其悔意。而万达院线的巨大成功，给王健林发展百货再次注入了信心。王健林在投资上魄力再次淋漓展现，他但凡看准了，就一定会全力出击。万千百货目前已开业4家店，计划在未来的两、三年里，旗下支柱产业万千百货将陆续进入上海、南京、重庆、青岛、杭州等近30个城市，以每年10-20家店的速度增加。
但一个百货品牌的养成，往往需要漫长的时间和细致繁复的调整，一方面是需要整合的商业资源太多，另一方面商户的结构调整到最佳结构也需要较长时间。中粮集团大悦城和华润集团万象城的成功，让王健林感到了压力，“这两家虽然规模和能力跟万达比还有距离，但是他们是大国企，资本实力比万达强。”
不过，王健林对万千百货的要求并不苛刻，“行业平均水平是3-4年盈利，你只要长期向好就行，5-6年能盈利就算合格。”
万达投资院线的目的跟百货一样，起始并不顺利，但后来院线的巨大成功则出乎王健林的预料，颇有“无心插柳柳成荫”之妙。
2003年，国家放宽了外资经营院线的门槛，在北京、上海等7个试点城市，中外合资院线外方股权比例可提至75%。2004年，王健林果断出击，与华纳兄弟合资共建院线。但随后国家又收紧了文化产业的对外开放，华纳兄弟等不及控股机会，况且院线亏损严重，遂决定退出中国。王健林无奈之下只得亲自接手院线的经营。
但随后电影市场突然爆发，2006年万达院线突破了盈亏平衡线。院线成为了投资者眼中的香饽饽。2009年，万达院线票房收入达到8亿元，成为全国院线的票房冠军。
王健林决定全力出击。2010年，王健林计划开设21家影院，新增200块银幕，使影院总数达到71家，银幕达到600块，占有全国30%的市场份额，到2015年将超过1200块银幕，占据全国50%左右的市场份额，成为全球排名前五的院线。
早在2004年年底，王健林就表示“经济型连锁酒店将成为集团新的支柱产业”，王健林当时给万达做出了定位——商业地产收缩、酒店业扩张、住宅地产保持稳定。做出上述决策的背景在于，当时万达产品在经历第一代和第二代的销售风波后，向第三代产品转型，万达第三代产品在选址上更加侧重于城市新兴区域，在产品组合上，经济型连锁酒店更符合市场需求。同时，酒店市场的格局是，伴随内地的经济发展，在经济型酒店领域的市场空缺，需求前景看好，并且经济型酒店也为资本市场关注的热点行业。
不过，在实际操作过程中，经济型连锁酒店构想变成了“五星级酒店”和“超五星级酒店”，在定位上出现了颠覆。这其中的原因，可能是高星级酒店能大幅提升项目的整体形象，获得写字楼和公寓的销售溢价，并且，获得地方政府的青睐，从而在地价和政策配套上获得支持。
王健林给酒店板块定的计划是，2010年，五星级酒店达到14家，2012年力争达到45家，成为全球领先的高级酒店开发公司。
万达的酒店项目目前委托国际酒店品牌公司管理，王健林计划在不长的时间里将建立万达自己的酒店管理公司。委托外来团队的缺陷在于成本较高，现在平均一个酒店外来管理团队成本在几百万到上千万元，成本相当于整个酒店内部员工的全部工资。万达计划在酒店数目达到20家的时候，建立自己的管理团队。
院线、酒店和百货，这些看似跨度很大的业务板块，并不说明王健林是个机会主义者，而都是以商业地产的持有为核心，为平衡项目现金流、优化商户资源而“逢山开路、遇水搭桥”开创的。只不过，经过最初的波折及以后不断的调整，如今这些业务都已进入良性发展状态，从而实现了王健林的预期，反过来也为万达在全国范围内的快速扩张提供了坚实的资金和商业资源后盾。从这一角度而言，万达未来还有着巨大的发展空间。
对于万达庞大而繁杂的产品线体系，以及相互之间的现金流平衡，王健林是怎么做到的呢？秘诀只有一个字，那就是：快。同样体量的项目公司，万达的人员配置基本是同类公司的一半。很多其他公司需要24-30个月完成的项目，万达的工期是18个月。
“就像一个轮子在转的时候，你不跟着轮子同样的速度转，很快就会被甩到外面去。跟着这个节奏转了几圈以后，新人就融进来了。容不得你不敬业，容不得你不雷厉风行，要不然根本就没有你的空间。”万达内部人士认为。
万达团队之所以像古希腊战无不胜一样的斯巴达军团，和王健林18年的军旅生涯有必然的联系，他自己的作风就是雷厉风行、令行禁止、讲究效率。如果不出差，王健林每天7点20就到公司了，一年工作360天，只有过年休息5天，其他时间都在工作，基本没有娱乐。
也正因为家庭出身、军旅生涯及工作中常与地方政府打交道，令王健林靠近政治，颇为青睐“体制内”的资源，例如他重视参加体制内举办的活动，乐意接受体制内媒体的采访，履行企业的社会责任，连续3次获得全国慈善总会的“中华慈善奖”是他最得意的事情。此次捐巨资重建大报恩寺，即是他这种思维方式的一次重大体现。
房地产业过去的黄金十年，属于万科，但未来的十年，最有可能是万达的。王健林已经实现了最大慈善家的梦想，新首富的宝座离他也不远了。