企业“练内功”的关注点不应是解决眼前的管理问题，而应着眼于如何填补发展目标和现状之间的空隙。指望通过考核或优化流程来提升管理水平是难以治本的，业务与管理一体化解决方案已经取代狭义的管理咨询而成为推动企业发展的主要动力。
有家中型房企“练内功”的经历可谓曲折、痛苦，而且还具有典型性：先是通过各种方式搜集了万科的许多流程文件，改来改去始终难以做到为我所用。不得已，又高薪聘请了一位曾就职于万科的职业经理人担任行政副总，但因管理理念和方式方法存在诸多冲突，不到一年双方就分道扬镳了。痛定思痛，这家企业终于下决心借用专业咨询力量了，于是花费了七十万元聘请了一家专业咨询机构，以期建立一套系统、精细化的管控体系。但新体系推行后，许多员工都不愿执行，抱怨说流程过于复杂，需要填写很多表单，效率反而有所降低。面对新旧机制“拧巴”的局面，该企业老总陷入了困境，不知道企业到底下一步该如何做。
在许多会议活动中，你总能看到有不少老总在会场内外遥控处理着企业内部事务，甚至不得不提前返程。对于管理，大道理大家都懂，但却没有多少人说自己企业不存在管理问题。带着诸多疑问采访了兰德咨询总裁后，我们好像已经找到了房企“练内功”的路经和模式。
观点地产新媒体：与营销策划、建筑设计领域相比，管理咨询好像是一个隐士，但我们也知道这个领域现在也挺火的，为什么？
宋延庆：因为前者是给项目做嫁衣的，而管理咨询是给企业做内衣的，服务对象和内容不同，所以企业不愿意公开宣传。另一个原因是，许多企业吃了闷亏，为其服务的咨询机构更不想拿失败案例示人。正所谓成功有一百个父亲，失败却是和孤儿。
观点地产新媒体： 现在的管理学说太多了，标杆企业的管理体系大家也都知道不适用企业实际了，许多企业都无所适从，原因何在？
宋延庆：企业总经理大都是从基层做起来的业务高手，虽然有多年的管理实践经验，甚至也系统学习过EMBA/MBA课程，但毕竟对管理缺乏持久、深入的研究。咨询机构也是一样，有的以战略咨询见长，有的以流程咨询见长，有的以人力资源咨询见长。知识结构的欠缺使两者都很难从高度、广度、深度上思考管理问题，致使管理改进效果总是达不到预期要求。如果一个问题属于普遍存在，就肯定是思维问题了。目前管理领域存在的思维问题就是缺乏战略思维、哲学思维，因此也就缺乏系统化、一体化的解决方案。最典型的是，感觉职责不太清晰就调整组织结构，感觉效率太低就优化流程、加强考核。正是基于这种认识，在2009年1月兰德咨询10周年之际，我们正式提出了专门针对房企的业务与管理一体化解决方案，并推出了咨询升级计划，其总体思想就是站在社会、经济、行业的大背景下，运用哲学、经济学、制度学、行为学等多个学科知识，一体化、一揽子解决房企存在的发展问题。
观点地产新媒体：我们看过相关新闻报道，能否简要谈一下你们的一体化解决方案？
宋延庆：传统的管理咨询是头痛医头、脚痛医脚——直接从管理切入解决管理问题，这种治标不治本的做法总是难以达到预期效果。兰德咨询基于12年、430多家房企咨询经验，是业界唯一提供业务与管理一体化解决方案的专业咨询机构。我们的一体化解决方案是：首先，与企业共同研究、确定企业的发展目标及战略规划，即战略管理咨询。接着，在战略导向下，通过提供开发模式和产品线咨询，确定具有核心竞争优势的企业商业模式和可连锁开发的产品线。业务模式明确后，再建立相应的管理模式为其保驾护航，即管理模式及管控体系咨询。实践证明，这绝不是简单的从提供咨询文件到提供解决方案的升级，而是确保咨询效果的重大跨越。这种跨越，一体化地解决了企业业务与管理问题，能助推企业实现跨越式发展，快速跃入一线企业之列。根据公开咨询和舆情监测结果，目前还没有其它咨询机构提供这种一体化解决方案，至少产品线咨询目前只有我们在做，而且已有大量的成功案例。
观点地产新媒体：根据我们了解，许多企业领导人对自己企业的发展战略还是比较清楚的，产品线倒是有不少企业很感兴趣，管理模式及管理体系咨询你们有什么新做法？
宋延庆：清楚不证明正确。与专业咨询机构共同梳理战略，哪怕只是验证，至少有利无弊吧。产品线咨询是我们的“独门利器”，主要是协助企业固化出可以连锁、复制开发的标准化产品线。咨询成果是产品线的技术标准和开发操作标准。其中技术标准包括产品设计标准、部品标准、营建与质量标准、成本标准等，开发操作标准是项目开发的指南。手持两个标准，组建一个团队，完全可以做到将产品线复制到任何一个目标城市。在一体化的指导思想下，对管理模式及管理体系设计我们也进行了升级：从战略所需和满足上市条件入手，串联起治理、内控和管理。其中管控体系我们提出了“组织、流程、人”三要素的概念，即组织管控及组织结构设计、流程管控及流程体系、人力资源管理体系。而且在具体方法上，针对企业普遍关注的如何清晰阶段本部与项目公司之间关系这一问题，我们提出了RCS方法论。例如在流程体系设计上，我们所提供的流程不仅仅包括传统意义上的流程，还包括支持流程运行的指引、指南、规范，以及各类成果模板。传统流程只是说明“怎么做”，而我们的流程体系已深化到“如何做好”层面，这样就能使那些缺乏经验和能动性的人也能达到企业所期望的绩效结果。实践证明，咨询效果比原先好多了。
观点地产新媒体：宋总的确是一个善于深入思考、善于解决问题的人。你们的这种一体化思想非常具有实战价值。
宋延庆：而且我们的标准化体系咨询也越来越受欢迎。由产品标准化、流程标准化、合约标准化、人力资源标准化组成的标准化体系也体现了一体化思想。通过为绿城、中铁等企业咨询，我们的标准化理论、方法论和实践经验也得到了全面提高。现在，我们在巩固、做好传统的“四件套”，也就是战略管理咨询、组织结构设计咨询、流程体系咨询、薪酬考核咨询的基础上，我们独有的“新四件套”，包括业务与管理一体化咨询、管控三要素咨询、标准化体系咨询、城市运营及一二三级联动项目管理咨询，已撑起了我们咨询业务收入的半壁江山，巩固了我们房地产咨询先驱与领导者的地位。
观点地产新媒体：从你们发行的《房地产企业管理·赢》内刊和你们网站上了解到，兰德在启动咨询升级计划的同时，也启动了品牌升级计划，其核心要义是什么？
宋延庆：2006年前，整个房地产业界只有我们一家专业只做房地产咨询的，2006年4月份至今，转行进入房地产咨询领域的机构越来越多了，市场秩序也随之越来越乱了，这让我们很抑郁，不得不进行咨询升级和品牌升级。对于咨询企业品牌的构建，我们深入研究了盖洛普、毕马威等世界著名企业。不知道你发现没有，大家都知道这些企业，但他们又游离于我们视线以外，而当我们需要他们时，总能找到他们，他们也有能力提供满足客户需求的服务。为了学习他们，兰德推出了“三不三免”品牌升级计划。“三不”是不打电话和发促销函“骚扰”企业，不打广告，也不通过举办培训班拉客户。“三免”是免费邮寄内刊，免费提供研究报告，免费提供咨询案例。这才是品牌建设的正道。王婆卖瓜似的推销，很难树立专业、受尊敬的咨询企业形象。有些机构给别人咨询，还不如先给自己做好品牌咨询再说。
观点地产新媒体：这的确值得其他咨询机构反思。你们绝不套用标杆企业管理模式的差异化咨询理念早有耳闻，现在又推出了“三不”计划，这样不会对业绩有影响吗？
宋延庆：2008年刚开始转型时的确有些影响，但如果不转型、不升级，如果不恪守专业化、差异化、一体化、全程化咨询理念，谁能保证再活10年？别看有些后来者业绩增长很快，但如果只是复制，不注重咨询效果，是不会存续太久的，而兰德咨询转型升级后还可以存续十年、二十年，这是毫无问题的。而且为了确保咨询效果，我们还推行了在其他机构看来匪夷所思的“三控”：控制客户数量，每年新增客户不超过35家；控制客户质量，也就是要优选客户；控制咨询师人数，绝不用没有三年以上房企从业经验的年轻人充人数，我们的咨询师几乎都是35岁以上的相关领域实战专家。这些都是确保企业可持续发展、确保咨询效果的必要措施。但事情往往就是这样，该做的你都做了，看淡业绩了，反而业绩却上来了。2009年和今年，我们的咨询业务收入同比增长都超过了30%。做管理咨询也好，做销售代理也好，与开发商相比，所承担的风险是不对称的，但因为所承担工作的重要性，要求我们必须具有高度的责任心，必须用信任回报效果。我坚信，兰德咨询的价值观、咨询观是端正的，我们对客户高度负责、善始善终的咨询态度是难以比拟的，至少我们的从业时间、客户数量和客户满意率是不可比拟的。
观点地产新媒体：还一个问题，你既是房企管理专家，又是沙漠生态专家，你怎么安排你的时间？
宋延庆：没什么不好安排的，关键是看有没有理想和追求。我几乎走遍了国内十几个沙漠，前不久刚从昆仑山腹地的库亩库里沙漠回来。算下来，我一年大概有一个月讲课、两个月沙漠考察、三个月出差，还有半年时间在公司或到几个公司转转，或者到几个担任董事的企业开开会，很充实、很有意义。
观点地产新媒体：最后想对房地产企业说点儿什么？
宋延庆：市场形势、竞争格局确确实实已经变了，建议开发企业尽快转变发展思维，尽快调整战略规划，尽快转变开发模式和管理模式，使企业能够高效运行，优雅前行。