上述我们一起讨论了《绩效管理为何是个伪命题》，下述我们再一起讨论一下《危机管理为何也是伪命题》。如此，作者是否想把这两种由西方舶来的管理模式全都否定了才甘心？否，如果不是由于它们确实是伪命题，笔者才不在这里自讨没趣呢！世界经济被其“管理”成今天这副模样，难道还不能说明是该管理有问题？而一个没有问题的“管理”为什么就抑制、阻止不了危机的频繁发生并使危机呈现常态化？那么，笔者凭什么说像所谓绩效管理一样危机管理也是个伪命题？（1）一个企业或经济体的管理如果科学就不会发生危机，危机是对其违反经济社会规律的证明。（2）危机管理理论主观认为危机是有周期性的，其实是为资本主义经济社会制度缺陷、管理程序缺陷在涂脂抹粉，而事实上是，经济危机的周期性由其经济被其误导、误管时间的长短决定。（3）由于经济危机由其经济被其误导、误管时间的长短决定，决定了其管理的对象是受着其错误思想、理论的支配着，所以谈不到“危机预测”的问题，因为人们无法预测自己的错误思想何时产生和结束，除非能自我否定。（4）由于危机一旦便形成既成事实，而且有突发性，所以即使有一百个预案也属亡羊补牢。
01·“危机”一旦产生便既成事实，管理者早干什么呢？
我们是否可以这样说：诞生于资本主义经济社会制度下的上述两种管理没有一种是好东西，全都是为资本主义政治经济社会制度服务的，也都是代表资本主义、剥削阶级、统治阶级根本利益的，当然也就自然是伪命题、伪科学、伪管理。
人们必须得承认，这场爆发于美国并引发了金融海啸的的金融危机是美帝国主义者提前预谋并一手炮制出来的，当然也是所谓的“危机管理”无法“预测”和“预防”的了。大家知道，所谓《危机管理》一书的作者菲克普就是一位美国人，而他和他的追随者为什么就没有为我们“预测”出次债危机何时爆发？至于说“预防”那就更是无稽之谈了，也就更不要说有所谓的“预案”了。大家不妨设想，连发明了“危机管理”的人对于这场危机都束手无策，何况道听途说者呢？
自打2008年爆发次债危机至今已经有3年的时间，美国的经济学家、管理精英们都干什么去了？难道都死了吗？如果没有，如果他们压根就解除不了这个由他们自编自导的金融危机的话，那我可怜的中国经济学家、管理学家们难道就能通过学习所谓“危机管理”能解除了吗？回答当然是绝对否定的，因为所谓“危机管理”从诞生的那一天起就是伪科学。
请问，为什么会出现神人都解除不了这场危机的状况？笔者以为，其根本原因就在于，危机一旦产生便既成事实，而事实是谁也否定不了的，就像人们谁也否认不了世界的物质性一样，除非炮制危机的人们能够认识到自己的错误，从此便走上改邪更张的道路。而令人遗憾的是，他们非但认识不到自己的错误，还试图把经济危机的责任嫁祸、转嫁到别人头上。
然而，更令人遗憾的是，当他们打着经济科学、管理科学、预测科学幌子进入我年轻而又古老的中华大地时，竟然没有一个人能够识破其诡计。识不破也就算了，还要让它们大行其道，并为其大行其道开绿灯，这就不能不令人感到奇怪了。
亦令人感到奇怪现象还在于，在我年轻而又古老的伟大国度中，在很早的时候就已经有了“防患于未然”和“圣人不治已病而治未病”的伟大的经济学、管理理论与学说，可是，一些恬不知耻的“取经”者们却说，经济学、管理学全都是从西方传入的；竟然还有人说，“中国式管理是一个伪命题”。我不知道，这些生于斯，长于斯的人都得了他们多少好处。
02·“危机管理”说穿了是在维护资本主义制度的缺陷
这里，我要说的是，经济社会危机的产生与自然危机的产生是有本质区别的，表现在前者一定是在某种错误的思想与理论误导下形成，而非“自然形成”。就是说当某种或多种错误的思想、理论被付诸于社会实践时，才有发生经济社会危机的可能，也就是说一切形式与意义上的经济社会危机均是在某种或多种错误的思想、理论误导下形成的。换言之，如果“事先”有某种或多种错误的思想、理论但没有被付诸于经济社会实践，危机也就不可能产生。这一点，可以说是肯定的。
综观人类经济社会的发展史，无不体现、说明、证明这一点。但是，笔者却不能不说的是，几乎没有一个当政者、当局者能够认识到这一点，能够认识到自己的错误。如果要问“为什么”？当然是因为他们基本上全都是些既得利益者，并且代表的是剥削阶级、统治积极的利益，代表着一种或多种落后的生产力、生产关系。也就是说，由于存在上述前提，所以很少有“开明士绅”——虽然不能说绝对没有。正是由于如此，笔者才曾经撰文，《我们这个世界是在谬误的统治下》。
人类历史上的最大的危机莫过于前一种经济社会制度的代表被后一种经济社会制度的代表所取代了。而从这个意义上说，能够感到“危机”者，一定是正在代表统治阶级根本利益者，也就是说这种危机感之所以会产生，源于其根本利益有被动摇的危险，与其究竟采用了一种什么样式的管理有联系，但肯定没有必然联系，所以要给“危机”加上“管理”，其实是在粉饰其统治；而再从这个意义上说，所谓“危机管理”，其实是粉饰统治阶级的统治和为统治阶级服务的一种工具。
为什么这么说？大家知道，这场发生于美国的次债危机的根源是资本过剩、产能过剩，表现为消费的严重不足。换言之，只要能够把消费不足的问题解决了，资本过剩、产能过剩就会迎刃而解。最简单的办法就是，作为资本过剩、产能过剩的国家，只要能够把扩大消费的工作做好就完事大吉了。可是，他们又是怎么做的呢？几乎无一例外是往金融企业或往实体经济注资。如此，不就更加扩大了资本过剩、产能过剩？他们为何就不能把钱派送给老百姓？因为他们的立场有问题。
03·“危机管理”的设计是试图将“危机风险”嫁祸于人
在读的读者千万不要以为所谓“绩效管理”或“危机管理”只是一个经济问题、管理问题，而与政治问题、立场问题无关，尤其是把它们扩大到一个国家、一个政党的时候，其政治色彩那就更浓厚了。难道他们不知道给全世界的人民一人发1千美圆这场席卷全球的所谓金融海啸马上就能够化解？可以肯定，他们比谁都知道。可是，他们为什么就是不按此照办？毫无疑问，就因为他们压根就不能代表广大人民群众的根本利益。诚然，用这话去说一些企业，有矛盾扩大化的嫌疑。
然而，笔者却不这么认为。这是因为，发生于美国的这场次债危机和随后产生的金融衍生品危机正是从一个又一个代表剥削阶级、统治阶级根本利益的金融企业开始的。难道这些金融企业不知道把款贷给一些本来没有还款能力的穷人有风险？可以肯定，他们比谁都知道，比谁都清楚。既然如此，他们为什么还要把款贷出去？道理很简单，是为了牟取暴利！
于是，所谓“危机管理”，在如何防范金融风险上，便有了用武之地。请问，美国的房利美和房地美是两家什么样的公司？当然是具有防范金融企业承担更大风险的公司了。他们为什么要创办这样的两家公司？目的其实很单纯，就是一旦发生债务危机而又无法扭转时便让它们破产——成为那些发放了次级贷款人的替罪羊。如此，谁能说对于高盛等金融企业来说，这些拟准备破产或成立这些担保公司的目的就是为了破产的行为不属于“危机管理”的范畴？而对于高盛等金融企业来说“事先”预测不到？由他们“设计”出来的“机制”他们还“预测”不出来吗？美国高盛等金融企业为什么不破产？
而事实上是，高盛等金融企业不但没有破产，而且还是这场金融危机的最大的受益者！如果不是由于他们的“事先设计”，欧洲的一些国家能发生“主权债务危机”吗？中国的一些富豪们能够被他们洗劫一空吗？世界经济能被他们折腾成今天这般模样吗？回答当然是否定的。可是，我们却不能不说的是，世界经济之所以会破落到今天这般模样，全都是由于包括高盛在内的金融企业实行了“危机管理”造成。原来，所谓“危机管理”就是让别的公司为其承担危机风险的管理！
04·在“逆变管理”面前“危机管理”早就应该见鬼去了
之所以惟有笔者能够把“危机管理”的阴谋揭露出来，是由于在笔者这里有一种比所谓“危机管理”不知要科学多少倍的“逆变管理”存在。逆变管理的科学之处就在于：它是一种能够化危机资源为经济资源、盈利资源的管理，表现在它是把亏损资源、危机资源当作“食品”或“干粮”的管理。什么意思？就是说如果没有亏损资源、危机资源的存在，逆变管理这门科学就得饿死。为此，为了避免被“饿死”，逆变经济学家、逆变管理学家就得到时空中去发现亏损、危机资源。
亏损资源、危机资源为什么会成为逆变管理学、管理法的“食品”或“干粮”？因为逆变管理讲求的正是“化亏损为赢利”和“化危机为神奇”。它也开发和利用亏损资源、危机资源，但它开发和利用的是已经发生和正在发生而不去制造危机——这正是逆变管理与危机管理本质区别。这是因为，逆变管理采用的是“逆变电池”的电学原理，简单地说说就是将平时用不完或过剩的“交流电”逆变为“直流电”。大家设想，如果能够提前转化美国的过剩资本、产能，还有危机吗？
而逆变管理、逆变管理法的更伟大意义在于，由于它在企业的亏损和经济危机爆发之前就已经为它们注射了《企业亏损疫苗》、《金融危机疫苗》和《广义腐败疫苗》，使企业、经济能够提前就产生企业亏损、金融危机、经济危机的抗体。
逆变管理是如何做到这一点的呢？（1）发现了资源是资本之母——资本、经济都产生于各种资源的母腹，并由各种资源的母亲孕育而成。（2）发明并创造出了“逆变记帐法”，一该“事后登记”为“事先登记”，从根本上解决了跑冒滴漏和各种资本、经济资源化的可能——正所谓将各种资源当作“食品”或“干粮”的意思。（3）将资本管理、经济管理提前到资源，就等于将对资本、经济的管理提前到产前、产中、产后——这显然是人类经济管理史上的伟大创举。（4）它是一个“非投入赢利模型”——避免了“投入与产出”过程，亦不再有所谓“量·本·利”关系，因为它是一个《再管理模型》。
仅凭上述简单的阐述，读者就应该知道，我的逆变管理究竟、到底应该有多么的科学了。可惜，自打于10多年前就发明了她，却一直未得到人们的普遍关注和青睐。而用它，笔者在10多年前就已经准确预言了“人类已进入裂变经济时代”！如果，人们能够及早地认识到她的重要性，当我们面对这场金融海啸或经济大爆炸时，不就变成千载难逢的机会？
什么是危机管理?
在西方国家的教科书中，通常把危机管理(Crisis Management)称之为危机沟通管理(Crisis Communication Management)，原因在于，加强信息的披露与公众的沟通，争取公众的谅解与支持是危机管理的基本对策。
危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。通常可将危机管理分为两大部分：危机爆发前的预计，预防管理和危机爆发后的应急善后管理。
危机管理是专门的管理科学，它是为了对应突发的危机事件，抗拒突发的灾难事变，尽量使损害降至最低点而事先建立的防范、处理体系和对应的措施。对一个企业而言，可以称之为企业危机的事项是指当企业面临与社会大众或顾客有密切关系且后果严重的重大事故，而为了应付危机的出现在企业内预先建立防范和处理这些重大事故的体制和措施，则称为企业的危机管理。
根据美国《危机管理》一书的作者菲克普曾对《财富》杂志排名前500强的大企业董事长和CEO所作的专项调查表明，80％的被调查者认为，现代企业面对危机，就如同人们必然面对死亡一样，已成为不可避免的事情。其中有14％的人承认，曾经受到严重危机的挑战。
普林斯顿大学的诺曼·R·奥古斯丁教授认为，每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。发现、培育，以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓。而习惯于错误地估计形势，并使事态进一步恶化，则是不良的危机管理的典型。简言之，如果处理得当，危机完全可以演变为“契机”。
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危机管理是指企业通过危机监测、危机预警、危机决策和危机处理，达到避免、减少危机产生的危害，总结危机发生、发展的规律，对危机处理科学化、系统化的一种新型管理体系。危机管理的要素有：
1、危机监测。危机管理的首要一环是对危机进行监测，在企业顺利发展时期，企业就应该有强烈的危机意识和危机应变的心理准备，建立一套危机管理机制，对危机进行检测。企业越是风平浪静的时刻越应该重视危机监测，在平静的背后往往隐藏着杀机。
2、危机预警。许多危机在爆发之前都会出现某些征兆，危机管理关注的不仅是危机爆发后各种危害的处理，而且要建立危机警戒线。企业在危机到来之前，把一些可以避免的危机消灭在萌芽之中，对于另一些不可避免的危机通过预警系统能够及时得到解决。这样，企业才能从容不迫地应对危机带来的挑战，把企业的损失减少到最低的程度。
3、危机决策。企业在调查的基础上制定正确的危机决策。决策要根据危机产生的来龙去脉，对几种可行方案进行对比较优缺点后，选择出最佳方案。方案定位要准、推行要迅速。
4、危机处理。首先，企业确认危机。确认危机包括将危机归类、收集与危机相关信息确认危机程度以及找出危机产生的原因，辨认危机影响的范围和影响的程度及后果。第二，控制危机。控制危机需要根据确认的某种危机后，遏止危机的扩散使其不影响其他事物，紧急控制如同救火兵刻不容缓。第三，处理危机。在处理危机中，关键的是速度。企业能够及时、有效地将危机决策运用到实际中化解危机，可以避免危机给企业造成的损失。
危机周期模型[1]
公共危机管理阶段划分理论分析在众多的危机管理阶段分析方法中，有四种最为学界认同的模型，它们分别是：
· 芬克（Fink）的四阶段生命周期模型（1986）。芬克用医学术语形象地对危机的生命周期进行了描述：第一阶段是征兆期（Prodromal），线索显示有潜在的危机可能发生；第二阶段是发作期（Breakout or Acute），具有伤害性的事件发生并引发危机；第三阶段是延续期（Chronic），危机的影响持续，同时也是努力清除危机的过程；第四阶段是痊愈期 (Resolution），危机事件已经解决。
· 美国联邦安全管理委员会把公共危机管理分为：减缓（缓和）、预防（准备）、反应（回应）和恢复四个阶段。
· 危机管理专家米特罗夫（Mitroff）五阶段模型（1994）。
o 信号侦测——识别危机发生的警示信号并采取预防措施；
o 探测和预防——组织成员搜寻已知的危机风险因素并尽力减少潜在损害；
o 控制损害——危机发生阶段，组织成员努力使其不影响组织运作的其他部分或外部环境；
o 恢复阶段——尽可能快地让组织运转正常；
o 学习阶段——组织成员回顾和审视所采取的危机管理措施，并整理使之成为今后的运作基础。
· 最基本的三阶段模型。即把公共危机管理分成危机前（Precrisis）、危机（Crises）和危机后（Postcrisis）这三个大的阶段，每一阶段又可分为不同的子阶段。
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企业危机管理的基本原则
1.制度化原则
危机发生的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是难以完全预测的。这种突发事件往往在很短时间内对企业或品牌会产生恶劣影响。因此，企业内部应该有制度化、系统化的有关危机管理和灾难恢复方面的业务流程和组织机构。这些流程在业务正常时不起作用，但是危机发生时会及时启动并有效运转，对危机的处理发挥重要作用。国际上一些大公司在危机发生时往往能够应付自如，其关键之一是制度化的危机处理机制，从而在发生危机时可以快速启动相应机制，全面而井然有序地开展工作。因此，企业应建立成文的危机管理制度、有效的组织管理机制、成熟的危机管理培训制度，逐步提高危机管理的快速反应能力。在这方面，天津史克面临康泰克危机事件时的沉着应对就是一个典型的危机处理成功范例。相反，阜阳奶粉事件发生后，危机处理的被动和处理缺乏技巧性，反映出一些企业没有明确的危机反应和决策机制，导致机构混乱忙碌，效率低下。
2.诚信形象原则
企业的诚信形象，是企业的生命线。危机的发生必然会给企业诚信形象带来损失，甚至危及企业的生存。矫正形象、塑造形象是企业危机管理的基本思路。在危机管理的全过程中，企业要努力减少对企业诚信形象带来的损失，争取公众的谅解和信任。只要顾客或社会公众是由于使用了本企业的产品而受到了伤害，企业就应该在第一时间向社会公众公开道歉以示诚意，并且给受害者相应的物质补偿。对于那些确实存在问题的产品应该不惜代价迅速收回，立即改进企业的产品或服务，以尽力挽回影响，赢得消费者的信任和忠诚，维护企业的诚信形象。“泰诺”中毒事件的处理维护了约翰逊公司的信誉，赢得舆论和公众的一致赞扬，为今后重新占领市场创造了极为有利的条件。相反，老字号南京冠生园原本也是个有竞争力的企业。2001年9月，中央电视台对其月饼陈馅的曝光，使南京冠生园遭到灭顶之灾，连带全国的月饼销量下降超过六成。企业的形象危机甚至造成“三株”、“秦池”等知名品牌的销声匿迹。
3.信息应用原则
随着信息技术日益广泛地被应用于政府和企业管理，良好的管理信息系统对企业危机管理的作用也日益明显。信息社会中，企业只有持续获得准确、及时、新鲜的信息资料，才能保证自己的生存和发展。预防危机必须建立高度灵敏、准确的信息监测系统，随时搜集各方面的信息，及时加以分析和处理，从而把隐患消灭在萌芽状态。在危机处理时，信息系统有助于有效诊断危机原因、及时汇总和传达相关信息，并有助于企业各部门统一口径，协调作业，及时采取补救的措施。2003年 8月的“进口假红牛”危机中，红牛维他命饮料公司及时查找信息来源，弄清事情真相。红牛公司立即同国内刊登该新闻的一些主要网站取得联系，向其说明事情真相。同时，红牛通知全国30多个分公司和办事处，要求它们向当地的经销商逐一说明事情真相，并坚定经销商对红牛的信心和信任。及时、准确的信息应用使“假红牛”的负面影响控制在一定范围之内，把危机对于品牌和公司的危害降低到了最低限度。
4.预防原则
防患于未然永远是危机管理最基本和最重要的要求。危机管理的重点应放在危机发生前的预防，预防与控制是成本最低、最简便的方法。为此，建立一套规范、全面的危机管理预警系统是必要的。现实中，危机的发生具有多种前兆，几乎所有的危机都是可以通过预防来化解的。危机的前兆主要表现在产品、服务等存在缺陷、企业高层管理人员大量流失、企业负债过高长期依赖银行贷款、企业销售额连续下降和企业连续多年亏损等等。因此，企业要从危机征兆中透视企业存在的危机，企业越早认识到存在的威胁，越早采取适当的行动，越可能控制住危机的发展。1985年，海尔集团总裁张瑞敏当着全体员工的面，将76台带有轻微质量问题的电冰箱当众砸毁，力求消除质量危机的隐患，创造出了“永远战战兢兢，永远如履薄冰”的独具特色的海尔生存理念，给人一种强烈的忧患意识和危机意识，从而成为海尔集团打开成功之门的钥匙。
5.企业领导重视与参与原则
企业高层的直接参与和领导是有效解决危机的重要措施。危机处理工作对内涉及到从后勤、生产、营销到财务、法律、人事等各个部门，对外不仅需要与政府与媒体打交道，还要与消费者、客户、供应商、渠道商、股东、债权银行、工会等方方面面进行沟通。如果没有企业高层领导的统一指挥协调，很难想象这么多部门能做到口径一致、步调一致、协作支持并快速行动。由于中国企业更多趋向于人治，企业高层的不重视往往直接导致整个企业对危机麻木不仁、反应迟缓。这一点在中国表现得尤为突出。因此，企业应组建企业危机管理领导小组，担任危机领导小组组长的一般应该是企业一把手，或者是具备足够决策权的高层领导。在“非典”危机中，我国最高领导人的高度重视和参与对克服“非典”起到了重要的作用。
6.快速反应原则
危机的解决，速度是关键。危机降临时，当事人应当冷静下来，采取有效的措施，隔离危机，要在第一时间查出原因，找准危机的根源，以便迅速、快捷地消除公众的疑虑。同时，企业必须以最快的速度启动危机应变计划并立刻制定相应的对策。如果是内因就要下狠心处置相应的责任人，给舆论和受害者一个合理的交代；如果是外因要及时调整企业战略目标，重新考虑企业发展方向；在危机发生后要时刻同新闻媒体保持密切的联系，借助公证、权威性的机构来帮助解决危机，承担起给予公众的精神和物质的补偿责任，做好恢复企业的事后管理，从而迅速有效的解决企业危机。在2003年的“进口假红牛”危机中，红牛公司临阵不慌，出手“快、准、狠”，将危机的负面影响减少到最小，从容地应对了这场关系品牌和产品的信任危机，体现出红牛危机管理的水平。
7.创新性原则
知识经济时代，创新已日益成为企业发展的核心因素。危机处理既要充分借鉴成功的处理经验，也要根据危机的实际情况，尤其要借助新技术、新信息和新思维，进行大胆创新。企业危机意外性、破坏性、紧迫性的特点，更需要企业采取超常规的创新手段处理危机。在遇到“非典”这种突发危机时，青岛啤酒公司通过“两个创新”牢牢地抓住了商机。一是渠道的创新。青啤在许多城市通过与供水系统联合，利用他们的配送网络，实现了“非接触”式的送货上门。第二是销售终端的创新。青啤改变以城市的酒店为重点的销售终端，把力量集中在小区、社区和农村市场，有计划、有步骤地进一步开发家庭消费市场这个终端。
8.沟通原则
沟通是危机管理的中心内容。与企业员工、媒体、相关企业组织、股东、消费者、产品销售商、政府部门等利益相关者的沟通是企业不可或缺的工作。沟通对危机带来的负面影响有最好的化解作用。企业必须树立强烈的沟通意识，及时将事件发生的真相、处理进展传达给公众，以正视听，杜绝谣言、流言，稳定公众情绪，争取社会舆论的支持。在中美史克PPA遭禁事件中，中美史克在事发的第二天召开中美史克全体员工大会，向员工通报了事情的来龙去脉，宣布公司不会裁员。此举赢得了员工空前一致的团结，避免了将外部危机转化为内部危机。相反，三星集团主席李健熙是一个强势的领导者。在1997年决定进入汽车产业的时候，李健熙认为凭借三星当时的实力，做汽车没有问题。实际上，汽车工业早已经是生产大量过剩、生产能力超过需求的40％，世界级品牌正在为瓜分市场而激烈竞争。由于企业内部领导层缺乏沟通，部门经理不敢提出反对意见。结果是，三星汽车刚刚投产一年就关门大吉。李健熙不得不从自己的腰包里掏出20亿美元来安抚他的债主们。
企业危机管理的特征
1、企业危机管理具有以下特征
1、突发性。危机往往都是不期而至，令人措手不及，危机发作的时候一般是在企业毫无准备的情况下瞬间发生，给企业带来的是混乱和惊恐。
2、破坏性。危机发作后可能会带来比较严重的物质损失和负面影响，有些危机用毁之一旦来形容一点不为过。
3、不确定性。事件爆发前的征兆一般不是很明显，企业难以做出预测。危机出现与否与出现的时机是无法完全确定的。
4、急迫性。危机的突发性特征决定了企业对危机做出的反应和处理的时间十分紧迫，任何延迟都会带来更大的损失。危机的迅速发生引起了各大传媒以及社会大众对于这些意外事件的关注，使得企业必须立即进行事件调查与对外说明。
5、信息资源紧缺性。危机往往突然降临，决策者必须做出快速决策，在时间有限的条件下，混乱和惊恐的心理使得获取相关信息的渠道出现瓶颈现象，决策者很难在众多的信息中发现准确的信息。
6、舆论关注性。危机事件的爆发能够刺激人们的好奇心理，常常成为人们谈论的热门话题和媒体跟踪报道的内容。企业越是素手无策，危机事件越会增添神秘色彩引起各方的关注。
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不同类型的危机，处理的方法存在着很大的差异。在处理危机前，企业首先确定危机的类型，以便于有针对性地采取对策。企业组织面临的危机主要有八种：信誉危机、决策危机、经营管理危机、灾难危机、财务危机、法律危机、人才危机、媒介危机。
1、信誉危机。它是企业在长期的生产经营过程中，公众对其产品和服务的整体印象和评价。企业由于没有履行合同及其对消费者的承诺，而产生的一系列纠纷，甚至给合作伙伴及消费者造成重大损失或伤害，企业信誉下降，失去公众的信任和支持而造成的危机。
2、决策危机。它是企业经营决策失误造成的危机。企业不能根据环境条件变化趋势正确制定经营战略，而使企业遇到困难无法经营，甚至走向绝路。如巨人集团涉足房地产项目——建造巨人大厦，并一再增加层数，隐含着经营决策危机。决策失误没有能够及时调整而给企业带来了灭顶之灾。
3、经营管理危机。它是企业管理不善而导致的危机。包括产品质量危机、 环境污染危机、关系纠纷危机。
第一，产品质量危机。企业在生产经营中忽略了产品质量问题，使不合格产品流入市场，损害了消费者利益，一些产品质量问题甚至造成了人身伤亡事故，由此引发消费者恐慌，消费者必然要求追究企业的责任而产生的危机。
第二，环境污染危机。企业的 “三废”处理不彻底，有害物质泄露，爆炸等恶性事故造成环境危害，使周遍居民不满和环保部门的介入引起的危机。
第三，关系纠纷危机。由于错误的经营思想、不正当的经营方式忽视经营道德，员工服务态度恶劣，而造成关系纠纷产生的危机。如运输业的恶性交通事故、餐饮业的食物中毒、商业出售的假冒伪劣商品、银行业的不正当经营的丑闻、旅店业的顾客财务丢失、邮政业的传输不畅、旅游业的作弊行为。
4、灾难危机。是指企业无法预测和人力不可抗拒的强制力量，如地震、台风、洪水等自然灾害、战争、重大工伤事故、经济危机、交通事故等造成巨大损失的危机。危机给企业带来巨额的财产损失，使企业经营难以开展。
5、财务危机。企业投资决策的失误、资金周转不灵、股票市场的波动、贷款利率和汇率的调整等因素使企业暂时资金出现断流，难以使企业正常运转，严重的最终造成企业瘫痪。
6、法律危机。指企业高层领导法律意识淡薄，在企业的生产经营中涉嫌偷税漏税、以权谋私等，事件暴露后，企业陷入危机之中。
7、人才危机。人才频繁流失所造成的危机。尤其是企业核心员工离职，其岗位没有合适的人选，给企业带来的危机也是比较严重的危机现象。
8、媒介危机。真实性是新闻报道的基本原则，但是由于客观事物和环境的复杂性和多变性，以及报道人员观察问题的立场角度有所不同，媒体的报道出现失误是常有的现象。一种是媒介对企业的报道不全面或失实。媒体不了解事实真相，报道不能客观地反映事实，引起的企业危机。二是曲解事实。由于新科技的引入，媒体还是按照原有的观念、态度分析和看待事件而引起企业的危机。三是报道失误。人为地诬陷，使媒体蒙蔽，引起企业的危机。
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企业危机管理的对策
企业在生产经营中面临着多种危机，并且无论哪种危机发生，都有可能给企业带来致命的打击。企业通过危机管理对策把一些潜在的危机消灭在萌芽状态，把必然发生的危机损失减少到最小的程度。虽然危机具有偶然性，但是危机管理对策并不是无章可循。我们通过对企业危机实践总结，不难发现危机管理对策主要包括如下几个方面：
（一）做好危机预防工作
危机产生的原因是多种多样的，不排除偶然的原因，多数危机的产生有一个变化的过程。如果企业管理人员有敏锐的洞察力，根据日常收集到的各方面信息，能够及时采取有效的防范措施，完全可以避免危机的发生或使危机造成的损害和影响尽可能减少到最小程度。因此，预防危机是危机管理的首要环节。
1、树立强烈的危机意识。企业进行危机管理应该树立一种危机理念，营造一个危机氛围，使企业的员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，将危机的预防作为日常工作的组成部分。首先，对员工进行危机管理教育。教育员工认清危机的预防有赖于全体员工的共同努力。全员的危机意识能提高企业抵御危机的能力，有效地防止危机发生。在企业生产经营中，员工时刻把与公众沟通放在首位，与社会各界保持良好的关系，消除危机隐患。其次，开展危机管理培训。危机管理培训的目的与危机管理教育不同，它不仅在于进一步强化员工的危机意识，更重要的是让员工掌握危机管理知识，提高危机处理技能和面对危机的心理素质，从而提高整个企业的危机管理水平能力。
2、建立预防危机的预警系统。预防危机必须建立高度灵敏、准确的预警系统。信息监测是预警的核心，随时搜集各方面的信息，及时加以分析和处理，把隐患消灭在萌芽状态。预防危机需要重点做好以下信息的收集与监测：一是随时收集公众对产品的反馈信息，对可能引起危机的各种因素和表象进行严密的监测。二是掌握行业信息，研究和调整企业的发展战略和经营方针。三是研究竞争对手的现状、进行实力对比，做到知己知彼。四是对监测到的信息进行鉴别、分类和分析，对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出预测，并在必要时发出危机警报。
3、建立危机管理机构。这是企业危机管理有效进行的组织保证，不仅这是处理危机时必不可少的组织环节，而且在日常危机管理中也非常重要的。危机发生之前，企业要做好危机发生时的准备工作，建立起危机管理机构，制定出危机处理工作程序，明确主管领导和成员职责。成立危机管理机构是发达国家的成功经验，是顺利处理危机、协调各方面关系的组织保障。危机管理机构的具体组织形式，可以是独立的专职机构，也可以是一个跨部门的管理小组，还可以在企业战略管理部门设置专职人员来代替。企业可以根据自身的规模以及可能发生的危机的性质和概率灵活决定。
4、制定危机管理计划 。企业应该根据可能发生的不同类型的危机制定一整套危机管理计划，明确怎样防止危机爆发，一旦危机爆发立即做出针对性反应等。事先拟定的危机管理计划应该囊括企业多方面的应酬预案。在计划中要重点体现危机的传播途径和解决办法。
（二）进行准确的危机确认
危机管理人员要做好日常的信息收集、分类管理，建立起危机防范预警机制。危机管理人员要善于捕捉危机发生前的信息，在出现危机征兆时，尽快确认危机的类型，为有效的危机控制做好前期工作。
（三）危机处理
1、有效的危机控制。危机发生后，危机管理机构快速调查事件原因，弄清事实真相，尽可能把真实的、完整的情况公布于众，各部门保证信息的一致性，避免公众的各种无端猜疑。配合有关调查小组的调查，并做好应对有关部门和媒体的解释工作以及事故善后处理工作。速度是危机控制阶段的关键，决策要快速，行动要果断，力度要到位。
2、迅速拿出解决方案。企业以最快的速度启动危机处理计划。每次危机各不相同，应该针对具体问题，随时修正和充实危机处理对策。主动、真诚、快速反应、公众利益至上是企业面对危机最好的策略。企业应该掌握宣传报道的主动权，通过召开新闻发布会，向公众告知危机发生的具体情况，企业解决问题的措施等内容，发布的信息应该具体、准确，随时接受媒体和有关公众的访问，以公众利益至上的原则解决问题。还可以利用权威性的机构对解决危机的作用，处理危机时，最好邀请权威人士辅助调查，以赢取公众的信任，这往往对企业危机的处理能够起到决定性的作用。
（四）危机的善后工作
危机的善后工作主要是消除危机处理后遗留问题和影响。危机发生后，企业形象受到了影响，公众对企业会非常敏感，要靠一系列危机善后管理工作来挽回影响。
1、进行危机总结、评估。对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。
2、对问题进行整顿。多数危机的爆发与企业管理不善有关，通过总结评估提出改正措施，责成有关部门逐项落实，完善危机管理内容。
3、寻找商机。危机给企业制造了另外一种环境，企业管理者要善于利用危机探索经营的新路子，进行重大改革。这样，危机可能会给企业带来商机。
总之，危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机。危机管理是一门艺术，是企业发展战略中的一项长期规划。企业在不断谋求技术、市场、管理和组织制度等一系列创新的同时，应将危机管理创新放到重要的位置上。一个企业在危机管理上的成败能够显示出它的整体素质和综合实力。成功的企业不仅能够妥善处理危机，而且能够化危机为商机。