成本是企业的晴雨表，成本是企业制造能力的体现，成本分析是体现企业人才创新能力的标志。
2004年欧元升值，带给中法合资的神龙汽车公司2亿元亏损、自身管理和生产成本又太高、原材料价格上涨对采购成本的突破，神龙公司2003年和2004年巨额亏损。
为了显示扭亏的决心。神龙公司对此痛下猛药，从2005年推出成本控制方案——“P2+2”计划，
“P2+2”计划：“p”代表成本，两个“2”则代表两个20亿，即“实现在产品的整个价值链上降低成本20亿元，库存资金占用减少20亿元”。
“P2+2”计划 “采取超常规的举措，主要是优化国产化流程、决策本地化、降低商务成本、优化现金流、减少资金占用等措施和手段。
两年来，神龙公司采取诸多手段，加大新车推出频率、用中高档车提升品牌形象、合并大区、精简人员等———2005年节省成本40亿元。2006年上半年盈利1.9亿元，2006年全年盈利超过4亿元。
从巨额亏损到大幅盈利，神龙公司如何神奇地做到这一切，还得从一个较真的成本博士说起。
曾勇，女，1969年生人，博士，负责神龙零部件的成本采购“总管”。刚见到就感到矮墩墩的她，不仅快人快语，而且与人交谈超不过三句话准“抬杠”。并把神龙为什麽要降成本的“杠”，“抬”到了法国PSA同行的讲堂中，让法国同行对日益变化的中国市场有了新的了解和认同。这样能“抬杠”的人怎麽可能是等闲之辈？！
1994年2月份，研究生毕业后的曾勇来到神龙公司做成本的分析员，学技术经济的曾勇，是当时采购部第一个搞价格分析的人。而后，她考取并通过了博士学位和国家有关部门颁发的价格分析的证书。
在那个阶段的时候，合资模式还是30：70，市场竞争并不特别充分，是技术导入期，工业设备占的比重更大一些。早期的国产化幅度小，给成本价格分析带来巨大的难度。而从难到易正是全过程的竞争力的体现。
曾勇记得那时经常加班，有一位同学结婚，所有的同学都去了，她加班没去。
现在想起来觉得很值，我这个工作可以对别人提供参考，整个国产化率才刚刚开始，要决定今后的国产化率的水平，效益在哪里，采购员定价的时要参照什么市场价值取向？
价格指数的数值是动态的，同时，价格指数体系也随着经济的发展不断地变化，作为汽车生产经营企业，应动态地掌握价格指数的信息，以指导采购价格的确定。鉴于目前国内价格指数体系还不够完善、信息不够通畅的情况，应逐步推行价格指数的运用，曾如是说。
当时，我运用了一个系数，让供应商和制造商参考。当时的供应网还没有现在这么发达。整理后给采购部门参考。尤其是对价格走势的分析，我觉得这个工作很有意义，干得很欢。
如果从破解神龙基因的角度看曾勇，你会发现从一开始就把事做对，是神龙形成对中国市场了解的过程，制造的过程，消化的过程，创新的过程所持有的一种观念。
之后的日子里，曾勇的工作和国产化率紧紧的联系在一起了。当时国家政策规定，合资企业必须要在一定的时间内达到一定的比例，到02年整个东风提升合作层次，提升与PSA的合作层次。要把更多的产品导入到中国，要大幅度递降低成本，要把研发中心移到中国，要大幅度递降低制造采购成本。
2002年签新合资合同，03年初新合资公司到位，继而成立了研发中心和定了一个目标，新车投产的当年国产化率要达到70%。
所以，神龙第一个307当时超过了75%，而神龙今年的规划的新车型是包括第三号平台上的车型，投产当年的国产化率要超过80 %，现在的三号平台的投产的当年的国产化率竟达到了83%。
曾勇说：在这之后从03、04年后，整个国产化的决策全部按国内市场来做，过去是要把报告样件转过去要法方认可，04年它就派了七、八个专业技术代表在本地进行决策，做完试验就地即签。这样成本没有不下来的道理，而中国市场竞争力的抉择是要加快本土化供应商的进程。
曾勇说：还记得2005年每天上件的新国产化的零件是5个，而2006年每天是8个，就是一天有8个国产化的零件装车。
现在，神龙形成了一个机 制，叫做月度的成本控制会，每一个月要跟主管汇报，有一个详细的跟踪。总经理协调资源协调问题解决这些问题，当场拍板，这个机制一直运行了两年的时间，法 方的中国国产化副总也参与，零件是在中国制造，成本降下来了。所以，在神龙内部降成本就意味着国产化也随着提升，曾还说。
随着神龙从刚开始的一个装配厂，变成现在一个具有两个品牌的轿车生产制造厂家和多个配套厂家及面临三期工程的投入，曾勇工作的管理面大大拓宽了，每个月至少去一次襄樊工厂的习惯却还保留着。
她去襄樊工厂只有一个目的：降成本——和整个襄樊工厂管工艺的协商目标，如果有困难，就协调更多的相关的技术部门，一起做分析并拿出改善措施。
曾勇说：我比较较真，我定这个价格你就不能随便涨，要保住。这是中法接受的计划，比如我选零件供应商，把条件给你了，你说你能干，按标准制订一个计划。
当然我的较真，源自与市场调查研究有力数据，当然我的较真，体现在与襄樊工厂员工的沟通理解能力，当然我的较真，体现在与零部件厂商制定标准和消化创新成本。
这样较真的工作更赋予挑战性。它蕴涵了神龙在降成本过程中，体系竞争力不锻完善的提升，人还是过去的人，设备还是过去的设备，但观念和管理却发生了重大变化，让消费者尝到了降成本带来的消费实惠。
买设备开发要多长时间？8个月以后，10个月后把样品送来，达成一致，八个月送来，做试验多长时间，这个零件可以国产，共同遵守这个计划，这个过程中间我们就去，模具做了没有，设备安装到位没有，安装后内部的试验做了没有，试验资料也拿过来看，根据这个我们再做相应的后续的检查。
当前供应商的单件成本和在上一个合同期内供应商累计的总成本，这两个数据只是我们测算的一个参考值或称理想值，与供应商的实际数据会有一定的差异，因为供应商的成本变化不会与价格指数的变化完全同步。
第一个数据可作为定价的一个基本依据；第二个数据可视为修正参数。我们将上一次的采购价乘以该合同期内的产量即总采购费用，将该费用与测算的供应商总成本对比，如果前者大于后者，则说明在上一个合同期内，我们多向供应商支付了费用，两者的差额即多支付的金额。
反之，则说明我们少支付了费用。当出现第一种情况时，我们可根据多支付的金额比例来调整当前供应商的成本，从而初步确定采购目标价格。
当然，在确定采购目标价格时，不仅仅要考虑历史的价格指数，同时，还要考虑世界贸易形势、宏观经济政策、可利用资源、市场供需关系等多种因素对未来市场行情的影响，综合分析以后最终确定目标价格。这些精辟论述，是曾博士近年来对中国制造的理解。
曾勇写了《基于市场整合的汽车零部件供应商管理模式》、《企业价格参数的建立和运用》、《物价指数在采购定价中的运用》等一些成本控制的论文。
有人认为：曾为了控制成本而对产品进行改进，也从侧面提升生产工艺和生产技术。实际上，从全球产业链来看，跨国公司通过实施信息化技术和大宗加工定单降低总成本，随着整车利润越来越低，零部件厂商相继采取向中国市场转移的步骤。神龙降成本正是在这样的大背景下产生的。
目前，神龙公司的很多技术 改进来源于现场的工艺人员，它有时候降的钱可能只有五分钱，但这种日积月累，就会形成合理成本控制。比如把刀具改一改，改装的器械效率就更好，襄樊整个生 产线的能力就提高了，在这种小的改进，小的创新上，能力积到一定的程度就会有大的飞跃。而给予这种改造的制度就是UEP。
襄樊工厂推广法方的UEP工作管理方式已有5年，UEP是法国PSA集团创新的一种先进的基层管理模式：是由一个人负责的班组，它强调全员的参与意识，通过团队的集体智慧和力量，迅速有效地解决生产管理中的难题。
去年，武汉生产基地依托UEP基本生产单元管理，在企业内部普遍开展“四个一百”（即100名质量明星、100名节约能手、100名学习型员工、100对师徒结对）活动，极大的调动了职工的参与积极性，通过层层技术比武，在员工中牢固地树立起作知识型员工光荣的观念，通过层层比拼，最后产生出21名工种状元，150多名技术能手。有利的促进了产品质量、节能降耗目标的圆满完成。
那段时间，曾勇每月都蹲在 那里，蹲的结果是体系竞争力提高，蹲的结果是成本降低， 蹲的结果是消化创新能力增强。这样蹲基层的现场中国博士，现在不是多了，而是少了。这与外界把火的正红的，讲国学的于丹称为“涂抹着红嘴唇的孔子”，大有 不同！曾勇却在襄樊交了一大批工人朋友，她自己说：她对襄樊已经有感情了……
由于襄樊工厂实施了UEP管理，形成了以个人项目、共进小组、合理化建议、共同改进协议等为主要行动方式的现场改善体系，形成了计划、目标、跟踪、高效的改善工作氛围。去年仅襄樊工厂全年实施合理化建议达5929条，创造经济效益870余万元；仅车桥分厂06年UEP班组共完成改进项目就达278项。对此，法方经理阿尔东由衷喜悦，他感受到了鲲鹏计划的力量。
改进了的“转向节毛坯右件减震器锁紧孔疏松”问题，使该工位废品率由当时的10%降底到0.5%；完成了改进“XF2180前盘后毂线换型生产中卡爪短”问题，使生产节拍由最初的88秒/件，提高到78秒/件。UEP作为有效的基层管理，确保工厂06年实现了生产20万台发动机、车桥总成的历史跨越，为企业全年成功降低成本12亿元任务，为神龙的每一个环节降成本起到了不可替代的作用。
正是有了UEP和根据中国国情及神龙的现场实际，又有了曾勇这样的较真的中国博士，神龙的中国制造成本，通过消化，吸收，创新才会逐渐随着中国标准的确立和制定而降下来，中国市场的消费者才会感受到神龙的产品竞争力的不断增强。
有人也许会问：神龙降成本的背后到底是什么？较真的中国曾博士所作的一切，不正是对中国制造力的有利注脚吗？！成本是什么？是企业竞争力的晴雨表。曾勇以何较真？她手中掌握的是中国制造的标准。而较真的背后，体现得不正是中国汽车产业逐渐走向国产化实力的增强吗？！