“得经销商者得天下”、“得渠道者得天下”，这几乎成为时下太阳能热水器行业的共识。然而经销商朝秦暮楚、渠道动荡不安的现状却成了各企业的一块心病，于是业内一些令人肃然起敬的企业家决心改变这种局面，以求突破：比如黄鸣计划斥巨资打造自己的渠道，吴振一呼吁业内建立一个共享的大市场销售平台……

按照商界“三四定律”的说法，即一个成熟的行业内有影响力的市场竞争者不会超过三个，而最大的市场占有率不会超过最小者的四倍。而太阳能热水器行业至今尚没有市场份额超过10%的企业，没有与其他品牌拉开相对距离的“三”出现，品牌集中度极低。

笔者以为，要想在纷纭的市场竞争中突围，在市场份额中占有绝对性优势，就应该跳出渠道竞争的“红海”，开拓属于自己的“蓝海”。

梦醒时分危机临头

当前，在太阳能热水器行业，巨大的市场空间吸引了大量投资创业者，也不断催生着新企业的诞生。借用江南一位企业家的话来说，“不管是谁，只要进入这个行业都能发财。”诚然，数量庞大的产品商标给了消费者广阔的自由选择空间，丰厚的利润空间又滋养着大大小小的企业茁壮成长。多如牛毛的小企业各取所需，即便是排名前几十位的企业亦如繁星点点，难分伯仲。然而一批已经完成原始积累的企业正在纷纷谋求突围，企图占有更大的市场份额，迅速成为行业领导者。在这场人人都做着王者之梦，谁都有可能成为王者的角力中，如果有极少数的几位找到捷径，成为行业寡头，迅速划分市场，其他角逐者的“末日宣判”将会随之到来，梦醒时分已是危机临头。

在旺盛的市场需求面前，大多数企业家试图在寻求一种战无不胜的营销手段，并以此来扩大自己的市场份额。然而，局部市场的暂时性胜利却很难改变整个战局。你的销量在增长，别人也在增长。竞争对手被市场戏剧性贴上“盟友”的标签。被各家企业捧为独门绝技的营销手段看来最终难以开创一统天下的局面。

那么，旺盛的市场需求背后究竟隐藏着怎样的玄机？希翼能够成就霸业的大企业在思考，财富欲望日益膨胀的小企业也在思考。因为大家都很清楚，毕竟人人发财局面不是一个行业的永久状态。

破解消费需求的密码

面对旺盛的市场需求，为什么何种商标都能拥有一批自己的消费者（甚至一些明显的傍名牌、杂牌和无商标产品）？为什么大大小小的企业都能在市场中分得一匙羹？消费者在选择太阳能热水器时究竟在意什么？

要回答这个问题，让我们先看看这个行业当前的特点，综合分析，太阳能热水器行业现阶段具有如下几个特点：

1.  耐用：太阳能热水器是一种耐用消费品，个体使用频率较高，使用年限较长（大约在10~15年）；

2.  同质：技术方面大多企业都是基于耐用、保热的特性。由于技术门槛低，各太阳能厂商间技术趋于同质化，技术已无太大的突破空间；

3.  换代周期长：因其耐用性质和技术同质化决定其产品换代周期较长；

4.  中低端占领市场：家电下乡和农村市场的开发，直接导致了中低端产品占市场的主要份额；

5.  随着太阳能产业渠道营销模式的发展，各企业对经销商的代理政策直接决定着他们的对品牌选择，而实力雄厚的经销商对品牌的选择则决定着企业区域市场的成败；

6.  竞争激烈、价格取胜：由于市场进入门槛相对较低，行业内玩家众多，竞争异常残酷，在技术同质的前提下，价格战便成了大部分厂商经常使用的策略，价格战已经打响；

7.  本地品牌化？本地厂商通常具有低成本的优势，再加上他们和本地渠道商相对良好的关系，本地品牌往往占据本地市场的更多份额。

随着市场普及程度的提高，太阳能热水器正上升为家庭必需品，其本身的价格并不低廉，消费者需要较长时间来决定购买行为。一旦购买，并不会由于时尚的因素而轻易地摒弃之前的产品，因为它们不是时尚消费品与炫耀品。基于这样的特性，消费者们注重的是太阳能热水器的质量——耐用，还有性价比——性能和价格比最优。这才是太阳能热水器中客户价值的重中之重。某些企业在产品的内涵和外延没有革命性改观的情况前提下，仅仅靠改变工艺流程、提高单管的吸热量和保温性能、通过改善水质的功能来增加卖点，以及斥资加固渠道商的忠诚度来扩大市场占有率，这些都是不能提高客户价值的。相反，由于在制造工艺和产品细节上的改进，以及管理和销售成本的提高，消费者必须为此埋单而多花钱，这反而违背了“价值创新”中降低成本的原则。

因此，消费选择在耐用性和性价比的主导下，别的卖点信息对消费者很难构成有效刺激，是不可能大幅度提升销量增长的。

“蓝海”何在

一个企业能够成为市场的领导者，并能维持其优势，是有很大难度的。从表面看来，一个企业的成功，旁观者往往会归功于优质的管理、优良的产品或公司的素质。企业一旦失败，人们往往会归咎于管理层、产品或经营环境。如果事实真的如此，那未免太过简单了。很多企业都希望能够突围而出，在一派迷茫而混乱的市场竞争中开拓一些新空间，使企业的业绩再次上升，从而得到更多的市场占有率。“蓝海战略”就提供了这样的解决方案。蓝海战略倡导拓展非竞争性的市场空间，创造并摄取新需求，打破价值与成本互换定律，同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一。企业能否开辟蓝海，在于它能否达成“价值创新”。这就要看企业能否根据行业本质创造消费者需求的新服务与产品，并确保这些需求能有限地转换成购买，同时选择对客户有价值的要素施以差异化，将产品或服务定价在客户所能负担的范围之内。

虽然太阳能热水器行业需求空间巨大，从表面上看，需求也的的确确推动了行业的原始积累，但是需求本身却并不能推动行业向更高层次的迈进。也难怪罗振涛主任大声疾呼：“太阳能热水器还是10年前的制造水平，必须实现产业升级。”

必须认识到，行业的整体发展需要技术进步，然而，需求并非推动技术前进的动力，反之，技术的不断发展和成熟逐步改变了消费者的生活习惯，同时推动了整个行业的前进。一个很简单的道理是，在太阳能热水器问世之前，消费者并无此需求。因此，这个行业胜出的秘密在于，谁能通过科技进步实现产业升级，占据行业制高点，谁就将成为胜出者。

产业升级的核心是创造更高层次的客户价值，实现“价值创新”，同时降低成本（包括生产成本和自身的管理和销售成本），提供最优性价比，而不是相反。这也就是企业制定“蓝海战略”的出发点。低成本和客户价值的提升，两者缺一不可。

至于实际的情形，则要对企业进行全面诊断，根据企业自身的特点，制定相应的战略。