收到杜宗锴先生发来的《十年三品百年味》的书稿，真是很为这位曾名杜晗的哥们高兴。

 我和杜总认识不到五年时间，但他从事的“一碗米粉的事业”很快打动了我，我们便很快开始了男人间的恋爱。于是，在我写《细节决定成败Ⅱ》的时候，就把杜老弟创造“三品王”的案例写了进去。记得当时他在电话那头问“要不要费用啊”，我不假思索地说“不用”，后面半句并没说：“因为我们共同的理念使我乐写‘三品王’”。

 在早期的《营销人的自我营销》书中，我就提出了“简单的招式练到极致就是绝招”的观点；在后来的《精细化管理》的书中再一次把“专业化原则”写了进去，自以为丰富了日本专家大前研一的“专业主义”的思想，至少结合中国国情发展了它；前些日子，又结合今年为30多家民营企业做咨询、当顾问的深刻体会，写了同样意义的文章，题目是“复杂蕴含于简单，迷惑来自于聪明”。

于此。 企业经营方向的专业化是一个战略问题，是一个理念问题。几十年来，企业界专业化和多元化的讨论就一直没有停止过，公说公有理，婆说婆有理，不亦乐乎。多元化常常带来企业新的增长点，带来发展的新机会；专业化能集中力量做好事情，向专、精的方向发展，从而提升内在的竞争力。吴敬琏老师曾经提出过中国企业的精细化要靠“三化”来实现，即“归核化、区隔化、国际化”。我们还没有看到吴敬琏老师对“三化”做出的详细解释。“归核化”是什么？我们认为就是企业经营方向的专业化，把核心资源、核心力量归结到集中的行业、少量的产品品类和细分后切出一小块的市场。 在这里，我不想举多少例子，讲太多故事，任何一种观点持有者都可以讲100个支撑自己观点的故事。我的理由有5条： 1. 所有的企业资源都是非常有限的，遑论中国的小型和微型的民营企业。集中企业有限的资源（无论人力、物力、财力），才有可能把已经熟悉的业务做到位； 2. 新业务、新市场很精彩，也会很无奈。哪个领域也不是一帮傻子在等着你去虎口夺食； 3. 以企业发展而论，在2厘米的宽度纵深推进2公里，远比2公里的宽度纵深推进2厘米的消耗要小得多，虽然二者乘积完全相等； 4. 不要动辄做全国市场，你吃不下，劳命伤财。中国的市场大得让所有的欧美企业家都流口水，一个省的市场常常大于欧洲一个国家的市场； 5. 很多企业的多元化实际上是自然生长出来的怪胎，多是拔出萝卜带出的泥巴，稀里糊涂带来的一些业务订单往往误以为是命里带来的商业机会。越来越远，越来越乱。最终没有一种业务、一种产品是有竞争力的。 我这些年深度走访过200多家企业，但对那些说不清楚核心业务的所谓企业集团则从不感兴趣，这些可爱的“企业集团”产业芜杂，而且各产业之间没有多少关联性，自己却拼命去采取自欺欺人的方式去解释它们之间的逻辑联系。产品品种、规格混乱，采购、加工

于此。 企业经营方向的专业化是一个战略问题，是一个理念问题。几十年来，企业界专业化和多元化的讨论就一直没有停止过，公说公有理，婆说婆有理，不亦乐乎。多元化常常带来企业新的增长点，带来发展的新机会；专业化能集中力量做好事情，向专、精的方向发展，从而提升内在的竞争力。吴敬琏老师曾经提出过中国企业的精细化要靠“三化”来实现，即“归核化、区隔化、国际化”。我们还没有看到吴敬琏老师对“三化”做出的详细解释。“归核化”是什么？我们认为就是企业经营方向的专业化，把核心资源、核心力量归结到集中的行业、少量的产品品类和细分后切出一小块的市场。 在这里，我不想举多少例子，讲太多故事，任何一种观点持有者都可以讲100个支撑自己观点的故事。我的理由有5条： 1. 所有的企业资源都是非常有限的，遑论中国的小型和微型的民营企业。集中企业有限的资源（无论人力、物力、财力），才有可能把已经熟悉的业务做到位； 2. 新业务、新市场很精彩，也会很无奈。哪个领域也不是一帮傻子在等着你去虎口夺食； 3. 以企业发展而论，在2厘米的宽度纵深推进2公里，远比2公里的宽度纵深推进2厘米的消耗要小得多，虽然二者乘积完全相等； 4. 不要动辄做全国市场，你吃不下，劳命伤财。中国的市场大得让所有的欧美企业家都流口水，一个省的市场常常大于欧洲一个国家的市场； 5. 很多企业的多元化实际上是自然生长出来的怪胎，多是拔出萝卜带出的泥巴，稀里糊涂带来的一些业务订单往往误以为是命里带来的商业机会。越来越远，越来越乱。最终没有一种业务、一种产品是有竞争力的。 我这些年深度走访过200多家企业，但对那些说不清楚核心业务的所谓企业集团则从不感兴趣，这些可爱的“企业集团”产业芜杂，而且各产业之间没有多少关联性，自己却拼命去采取自欺欺人的方式去解释它们之间的逻辑联系。产品品种、规格混乱，采购、加工  我始终认为，管理学无论如何都属于“小学”，属于“技”的层面，照理说，本不应该让这么多的智者聚精会神于此，更不应该使这么多高智商的人对它常常百思不得其解。我认为，人们对管理和管理学越来越费解，最终源于人的“聪明”。因为聪明，所以容易产生错觉，常常把自己盲人摸象得出的结论以权威和经验的方式传递下去，使企业日渐混乱，使下属难以适从；更因为聪明，所以很快就下结论认为自己什么都能做、能做好，结果数年摸索，一事无成，什么都没做出样子来，像很多人说是唱歌其实只会哼哼，“首首歌都熟，句句词皆生”。

 世界上没有什么事情是难的，所谓“难”只在于做事的人是不是最合适的、是不是专心致志的。世界上，几乎所有简单的事，只有全力以赴的人才最终使之成为一件漂亮的事，不倾尽全力再简单的事也变得不容易。作为一家企业，首先必须考虑经营方向的专业化。我认识的杜老板开创的“三品王”就是完全符合这一理念的，它的成功也首先得益于此。

杜宗锴《十年三品百年味》序 收到杜宗锴先生发来的《十年三品百年味》的书稿，真是很为这位曾名杜晗的哥们高兴。 我和杜总认识不到五年时间，但他从事的“一碗米粉的事业”很快打动了我，我们便很快开始了男人间的恋爱。于是，在我写《细节决定成败Ⅱ》的时候，就把杜老弟创造“三品王”的案例写了进去。记得当时他在电话那头问“要不要费用啊”，我不假思索地说“不用”，后面半句并没说：“因为我们共同的理念使我乐写‘三品王’”。 在早期的《营销人的自我营销》书中，我就提出了“简单的招式练到极致就是绝招”的观点；在后来的《精细化管理》的书中再一次把“专业化原则”写了进去，自以为丰富了日本专家大前研一的“专业主义”的思想，至少结合中国国情发展了它；前些日子，又结合今年为30多家民营企业做咨询、当顾问的深刻体会，写了同样意义的文章，题目是“复杂蕴含于简单，迷惑来自于聪明”。 我始终认为，管理学无论如何都属于“小学”，属于“技”的层面，照理说，本不应该让这么多的智者聚精会神于此，更不应该使这么多高智商的人对它常常百思不得其解。我认为，人们对管理和管理学越来越费解，最终源于人的“聪明”。因为聪明，所以容易产生错觉，常常把自己盲人摸象得出的结论以权威和经验的方式传递下去，使企业日渐混乱，使下属难以适从；更因为聪明，所以很快就下结论认为自己什么都能做、能做好，结果数年摸索，一事无成，什么都没做出样子来，像很多人说是唱歌其实只会哼哼，“首首歌都熟，句句词皆生”。 世界上没有什么事情是难的，所谓“难”只在于做事的人是不是最合适的、是不是专心致志的。世界上，几乎所有简单的事，只有全力以赴的人才最终使之成为一件漂亮的事，不倾尽全力再简单的事也变得不容易。作为一家企业，首先必须考虑经营方向的专业化。我认识的杜老板开创的“三品王”就是完全符合这一理念的，它的成功也首先得益

于此。 企业经营方向的专业化是一个战略问题，是一个理念问题。几十年来，企业界专业化和多元化的讨论就一直没有停止过，公说公有理，婆说婆有理，不亦乐乎。多元化常常带来企业新的增长点，带来发展的新机会；专业化能集中力量做好事情，向专、精的方向发展，从而提升内在的竞争力。吴敬琏老师曾经提出过中国企业的精细化要靠“三化”来实现，即“归核化、区隔化、国际化”。我们还没有看到吴敬琏老师对“三化”做出的详细解释。“归核化”是什么？我们认为就是企业经营方向的专业化，把核心资源、核心力量归结到集中的行业、少量的产品品类和细分后切出一小块的市场。 在这里，我不想举多少例子，讲太多故事，任何一种观点持有者都可以讲100个支撑自己观点的故事。我的理由有5条： 1. 所有的企业资源都是非常有限的，遑论中国的小型和微型的民营企业。集中企业有限的资源（无论人力、物力、财力），才有可能把已经熟悉的业务做到位； 2. 新业务、新市场很精彩，也会很无奈。哪个领域也不是一帮傻子在等着你去虎口夺食； 3. 以企业发展而论，在2厘米的宽度纵深推进2公里，远比2公里的宽度纵深推进2厘米的消耗要小得多，虽然二者乘积完全相等； 4. 不要动辄做全国市场，你吃不下，劳命伤财。中国的市场大得让所有的欧美企业家都流口水，一个省的市场常常大于欧洲一个国家的市场； 5. 很多企业的多元化实际上是自然生长出来的怪胎，多是拔出萝卜带出的泥巴，稀里糊涂带来的一些业务订单往往误以为是命里带来的商业机会。越来越远，越来越乱。最终没有一种业务、一种产品是有竞争力的。 我这些年深度走访过200多家企业，但对那些说不清楚核心业务的所谓企业集团则从不感兴趣，这些可爱的“企业集团”产业芜杂，而且各产业之间没有多少关联性，自己却拼命去采取自欺欺人的方式去解释它们之间的逻辑联系。产品品种、规格混乱，采购、加工  企业经营方向的专业化是一个战略问题，是一个理念问题。几十年来，企业界专业化和多元化的讨论就一直没有停止过，公说公有理，婆说婆有理，不亦乐乎。多元化常常带来企业新的增长点，带来发展的新机会；专业化能集中力量做好事情，向专、精的方向发展，从而提升内在的竞争力。吴敬琏老师曾经提出过中国企业的精细化要靠“三化”来实现，即“归核化、区隔化、国际化”。我们还没有看到吴敬琏老师对“三化”做出的详细解释。“归核化”是什么？我们认为就是企业经营方向的专业化，把核心资源、核心力量归结到集中的行业、少量的产品品类和细分后切出一小块的市场。

 在这里，我不想举多少例子，讲太多故事，任何一种观点持有者都可以讲100个支撑自己观点的故事。我的理由有5于此。 企业经营方向的专业化是一个战略问题，是一个理念问题。几十年来，企业界专业化和多元化的讨论就一直没有停止过，公说公有理，婆说婆有理，不亦乐乎。多元化常常带来企业新的增长点，带来发展的新机会；专业化能集中力量做好事情，向专、精的方向发展，从而提升内在的竞争力。吴敬琏老师曾经提出过中国企业的精细化要靠“三化”来实现，即“归核化、区隔化、国际化”。我们还没有看到吴敬琏老师对“三化”做出的详细解释。“归核化”是什么？我们认为就是企业经营方向的专业化，把核心资源、核心力量归结到集中的行业、少量的产品品类和细分后切出一小块的市场。 在这里，我不想举多少例子，讲太多故事，任何一种观点持有者都可以讲100个支撑自己观点的故事。我的理由有5条： 1. 所有的企业资源都是非常有限的，遑论中国的小型和微型的民营企业。集中企业有限的资源（无论人力、物力、财力），才有可能把已经熟悉的业务做到位； 2. 新业务、新市场很精彩，也会很无奈。哪个领域也不是一帮傻子在等着你去虎口夺食； 3. 以企业发展而论，在2厘米的宽度纵深推进2公里，远比2公里的宽度纵深推进2厘米的消耗要小得多，虽然二者乘积完全相等； 4. 不要动辄做全国市场，你吃不下，劳命伤财。中国的市场大得让所有的欧美企业家都流口水，一个省的市场常常大于欧洲一个国家的市场； 5. 很多企业的多元化实际上是自然生长出来的怪胎，多是拔出萝卜带出的泥巴，稀里糊涂带来的一些业务订单往往误以为是命里带来的商业机会。越来越远，越来越乱。最终没有一种业务、一种产品是有竞争力的。 我这些年深度走访过200多家企业，但对那些说不清楚核心业务的所谓企业集团则从不感兴趣，这些可爱的“企业集团”产业芜杂，而且各产业之间没有多少关联性，自己却拼命去采取自欺欺人的方式去解释它们之间的逻辑联系。产品品种、规格混乱，采购、加工条：

杜宗锴《十年三品百年味》序 收到杜宗锴先生发来的《十年三品百年味》的书稿，真是很为这位曾名杜晗的哥们高兴。 我和杜总认识不到五年时间，但他从事的“一碗米粉的事业”很快打动了我，我们便很快开始了男人间的恋爱。于是，在我写《细节决定成败Ⅱ》的时候，就把杜老弟创造“三品王”的案例写了进去。记得当时他在电话那头问“要不要费用啊”，我不假思索地说“不用”，后面半句并没说：“因为我们共同的理念使我乐写‘三品王’”。 在早期的《营销人的自我营销》书中，我就提出了“简单的招式练到极致就是绝招”的观点；在后来的《精细化管理》的书中再一次把“专业化原则”写了进去，自以为丰富了日本专家大前研一的“专业主义”的思想，至少结合中国国情发展了它；前些日子，又结合今年为30多家民营企业做咨询、当顾问的深刻体会，写了同样意义的文章，题目是“复杂蕴含于简单，迷惑来自于聪明”。 我始终认为，管理学无论如何都属于“小学”，属于“技”的层面，照理说，本不应该让这么多的智者聚精会神于此，更不应该使这么多高智商的人对它常常百思不得其解。我认为，人们对管理和管理学越来越费解，最终源于人的“聪明”。因为聪明，所以容易产生错觉，常常把自己盲人摸象得出的结论以权威和经验的方式传递下去，使企业日渐混乱，使下属难以适从；更因为聪明，所以很快就下结论认为自己什么都能做、能做好，结果数年摸索，一事无成，什么都没做出样子来，像很多人说是唱歌其实只会哼哼，“首首歌都熟，句句词皆生”。 世界上没有什么事情是难的，所谓“难”只在于做事的人是不是最合适的、是不是专心致志的。世界上，几乎所有简单的事，只有全力以赴的人才最终使之成为一件漂亮的事，不倾尽全力再简单的事也变得不容易。作为一家企业，首先必须考虑经营方向的专业化。我认识的杜老板开创的“三品王”就是完全符合这一理念的，它的成功也首先得益1.      所有的企业资源都是非常有限的，遑论中国的小型和微型的民营企业。集中企业有限的资源（无论人力、物力、财力），才有可能把已经熟悉的业务做到位；

和销售的总量不小，分配到任何一种原材料、任何一条生产线、任何一个销售市场绝对额都小得可怜，库存杂乱难于控制，技术、生产、销售的人员都任何一种都吃不透，甚至发货都会频频出错。 于是，中国中小民营企业存在很多见怪不怪的现象：技术方面，一间公司三五个工程师，却要负责七八个系列的产品，而且既要保证品质，还要维持新产品开发，既要研究技术，还要讨论工艺，既要分析性能，还要分析结构；营销方面，也是一两个亿的规模，动不动就铺设在全国几十个省市，五六十个业务人员还忙不过来，平均销售额极低而人均销售费用特高。我总是提醒好朋友的公司：不要只是关注销售额，更要关注细分市场的占有率。 我的朋友德胜洋楼的老总聂圣哲说：“一百头猪终究抵不过一头狮子”。我们一味强调把企业做大，大而不强能活多久？何况我们的大靠的是简单地摊薄饼，那不就一揭就破了吗？我们能不能像“三品王”一样，积数十年之功做好一碗简单的米粉呢！ 一碗牛肉粉的事业 精细化管理系列之四——唯有专业化 (谨以此序表达对杜先生大婚的祝贺)

2.和销售的总量不小，分配到任何一种原材料、任何一条生产线、任何一个销售市场绝对额都小得可怜，库存杂乱难于控制，技术、生产、销售的人员都任何一种都吃不透，甚至发货都会频频出错。 于是，中国中小民营企业存在很多见怪不怪的现象：技术方面，一间公司三五个工程师，却要负责七八个系列的产品，而且既要保证品质，还要维持新产品开发，既要研究技术，还要讨论工艺，既要分析性能，还要分析结构；营销方面，也是一两个亿的规模，动不动就铺设在全国几十个省市，五六十个业务人员还忙不过来，平均销售额极低而人均销售费用特高。我总是提醒好朋友的公司：不要只是关注销售额，更要关注细分市场的占有率。 我的朋友德胜洋楼的老总聂圣哲说：“一百头猪终究抵不过一头狮子”。我们一味强调把企业做大，大而不强能活多久？何况我们的大靠的是简单地摊薄饼，那不就一揭就破了吗？我们能不能像“三品王”一样，积数十年之功做好一碗简单的米粉呢！ 一碗牛肉粉的事业 精细化管理系列之四——唯有专业化 (谨以此序表达对杜先生大婚的祝贺)      新业务、新市场很精彩，也会很无奈。哪个领域也不是一帮傻子在等着你去虎口夺食；

和销售的总量不小，分配到任何一种原材料、任何一条生产线、任何一个销售市场绝对额都小得可怜，库存杂乱难于控制，技术、生产、销售的人员都任何一种都吃不透，甚至发货都会频频出错。 于是，中国中小民营企业存在很多见怪不怪的现象：技术方面，一间公司三五个工程师，却要负责七八个系列的产品，而且既要保证品质，还要维持新产品开发，既要研究技术，还要讨论工艺，既要分析性能，还要分析结构；营销方面，也是一两个亿的规模，动不动就铺设在全国几十个省市，五六十个业务人员还忙不过来，平均销售额极低而人均销售费用特高。我总是提醒好朋友的公司：不要只是关注销售额，更要关注细分市场的占有率。 我的朋友德胜洋楼的老总聂圣哲说：“一百头猪终究抵不过一头狮子”。我们一味强调把企业做大，大而不强能活多久？何况我们的大靠的是简单地摊薄饼，那不就一揭就破了吗？我们能不能像“三品王”一样，积数十年之功做好一碗简单的米粉呢！ 一碗牛肉粉的事业 精细化管理系列之四——唯有专业化 (谨以此序表达对杜先生大婚的祝贺)3.      和销售的总量不小，分配到任何一种原材料、任何一条生产线、任何一个销售市场绝对额都小得可怜，库存杂乱难于控制，技术、生产、销售的人员都任何一种都吃不透，甚至发货都会频频出错。 于是，中国中小民营企业存在很多见怪不怪的现象：技术方面，一间公司三五个工程师，却要负责七八个系列的产品，而且既要保证品质，还要维持新产品开发，既要研究技术，还要讨论工艺，既要分析性能，还要分析结构；营销方面，也是一两个亿的规模，动不动就铺设在全国几十个省市，五六十个业务人员还忙不过来，平均销售额极低而人均销售费用特高。我总是提醒好朋友的公司：不要只是关注销售额，更要关注细分市场的占有率。 我的朋友德胜洋楼的老总聂圣哲说：“一百头猪终究抵不过一头狮子”。我们一味强调把企业做大，大而不强能活多久？何况我们的大靠的是简单地摊薄饼，那不就一揭就破了吗？我们能不能像“三品王”一样，积数十年之功做好一碗简单的米粉呢！ 一碗牛肉粉的事业 精细化管理系列之四——唯有专业化 (谨以此序表达对杜先生大婚的祝贺) 以企业发展而论，在2厘米的宽度纵深推进2公里，远比2公里和销售的总量不小，分配到任何一种原材料、任何一条生产线、任何一个销售市场绝对额都小得可怜，库存杂乱难于控制，技术、生产、销售的人员都任何一种都吃不透，甚至发货都会频频出错。 于是，中国中小民营企业存在很多见怪不怪的现象：技术方面，一间公司三五个工程师，却要负责七八个系列的产品，而且既要保证品质，还要维持新产品开发，既要研究技术，还要讨论工艺，既要分析性能，还要分析结构；营销方面，也是一两个亿的规模，动不动就铺设在全国几十个省市，五六十个业务人员还忙不过来，平均销售额极低而人均销售费用特高。我总是提醒好朋友的公司：不要只是关注销售额，更要关注细分市场的占有率。 我的朋友德胜洋楼的老总聂圣哲说：“一百头猪终究抵不过一头狮子”。我们一味强调把企业做大，大而不强能活多久？何况我们的大靠的是简单地摊薄饼，那不就一揭就破了吗？我们能不能像“三品王”一样，积数十年之功做好一碗简单的米粉呢！ 一碗牛肉粉的事业 精细化管理系列之四——唯有专业化 (谨以此序表达对杜先生大婚的祝贺)的宽度纵深推进2厘米 杜宗锴《十年三品百年味》序 收到杜宗锴先生发来的《十年三品百年味》的书稿，真是很为这位曾名杜晗的哥们高兴。 我和杜总认识不到五年时间，但他从事的“一碗米粉的事业”很快打动了我，我们便很快开始了男人间的恋爱。于是，在我写《细节决定成败Ⅱ》的时候，就把杜老弟创造“三品王”的案例写了进去。记得当时他在电话那头问“要不要费用啊”，我不假思索地说“不用”，后面半句并没说：“因为我们共同的理念使我乐写‘三品王’”。 在早期的《营销人的自我营销》书中，我就提出了“简单的招式练到极致就是绝招”的观点；在后来的《精细化管理》的书中再一次把“专业化原则”写了进去，自以为丰富了日本专家大前研一的“专业主义”的思想，至少结合中国国情发展了它；前些日子，又结合今年为30多家民营企业做咨询、当顾问的深刻体会，写了同样意义的文章，题目是“复杂蕴含于简单，迷惑来自于聪明”。 我始终认为，管理学无论如何都属于“小学”，属于“技”的层面，照理说，本不应该让这么多的智者聚精会神于此，更不应该使这么多高智商的人对它常常百思不得其解。我认为，人们对管理和管理学越来越费解，最终源于人的“聪明”。因为聪明，所以容易产生错觉，常常把自己盲人摸象得出的结论以权威和经验的方式传递下去，使企业日渐混乱，使下属难以适从；更因为聪明，所以很快就下结论认为自己什么都能做、能做好，结果数年摸索，一事无成，什么都没做出样子来，像很多人说是唱歌其实只会哼哼，“首首歌都熟，句句词皆生”。 世界上没有什么事情是难的，所谓“难”只在于做事的人是不是最合适的、是不是专心致志的。世界上，几乎所有简单的事，只有全力以赴的人才最终使之成为一件漂亮的事，不倾尽全力再简单的事也变得不容易。作为一家企业，首先必须考虑经营方向的专业化。我认识的杜老板开创的“三品王”就是完全符合这一理念的，它的成功也首先得益的消耗要小得多，虽然二者乘积完全相等；

4.      不要动辄做全国市场，你吃不下，劳命伤财。中国的市场大得让所有的欧美企业家都流口水，一个省的市场常常大于欧洲一个国家的市场；

和销售的总量不小，分配到任何一种原材料、任何一条生产线、任何一个销售市场绝对额都小得可怜，库存杂乱难于控制，技术、生产、销售的人员都任何一种都吃不透，甚至发货都会频频出错。 于是，中国中小民营企业存在很多见怪不怪的现象：技术方面，一间公司三五个工程师，却要负责七八个系列的产品，而且既要保证品质，还要维持新产品开发，既要研究技术，还要讨论工艺，既要分析性能，还要分析结构；营销方面，也是一两个亿的规模，动不动就铺设在全国几十个省市，五六十个业务人员还忙不过来，平均销售额极低而人均销售费用特高。我总是提醒好朋友的公司：不要只是关注销售额，更要关注细分市场的占有率。 我的朋友德胜洋楼的老总聂圣哲说：“一百头猪终究抵不过一头狮子”。我们一味强调把企业做大，大而不强能活多久？何况我们的大靠的是简单地摊薄饼，那不就一揭就破了吗？我们能不能像“三品王”一样，积数十年之功做好一碗简单的米粉呢！ 一碗牛肉粉的事业 精细化管理系列之四——唯有专业化 (谨以此序表达对杜先生大婚的祝贺)

5.      很多企业的多元化实际上是自然生长出来的怪胎，多是拔出萝卜带出的泥巴，稀里糊涂带来的一些业务订单往往误以为是命里带来的商业机会。越来越远，越来越乱。最终没有一种业务、一种产品是有竞争力的。

和销售的总量不小，分配到任何一种原材料、任何一条生产线、任何一个销售市场绝对额都小得可怜，库存杂乱难于控制，技术、生产、销售的人员都任何一种都吃不透，甚至发货都会频频出错。 于是，中国中小民营企业存在很多见怪不怪的现象：技术方面，一间公司三五个工程师，却要负责七八个系列的产品，而且既要保证品质，还要维持新产品开发，既要研究技术，还要讨论工艺，既要分析性能，还要分析结构；营销方面，也是一两个亿的规模，动不动就铺设在全国几十个省市，五六十个业务人员还忙不过来，平均销售额极低而人均销售费用特高。我总是提醒好朋友的公司：不要只是关注销售额，更要关注细分市场的占有率。 我的朋友德胜洋楼的老总聂圣哲说：“一百头猪终究抵不过一头狮子”。我们一味强调把企业做大，大而不强能活多久？何况我们的大靠的是简单地摊薄饼，那不就一揭就破了吗？我们能不能像“三品王”一样，积数十年之功做好一碗简单的米粉呢！ 一碗牛肉粉的事业 精细化管理系列之四——唯有专业化 (谨以此序表达对杜先生大婚的祝贺)     我这些年深度走访过200多家企业，但对那些说不清楚核心业务的所谓企业集团则从不感兴趣，这些可爱的“企业集团”产业芜杂，而且各产业之间没有多少关联性，自己却拼命去采取自欺欺人的方式去解释它们之间的逻辑联系。产品品种、规格混乱，采购、加工和销售的总量不小，分配到任何一种原材料、任何一条生产线、任何一个销售市场绝对额都小得可怜，库存杂乱难于控制，技术、生产、销售的人员都任何一种都吃不透，甚至发货都会频频出错。

杜宗锴《十年三品百年味》序 收到杜宗锴先生发来的《十年三品百年味》的书稿，真是很为这位曾名杜晗的哥们高兴。 我和杜总认识不到五年时间，但他从事的“一碗米粉的事业”很快打动了我，我们便很快开始了男人间的恋爱。于是，在我写《细节决定成败Ⅱ》的时候，就把杜老弟创造“三品王”的案例写了进去。记得当时他在电话那头问“要不要费用啊”，我不假思索地说“不用”，后面半句并没说：“因为我们共同的理念使我乐写‘三品王’”。 在早期的《营销人的自我营销》书中，我就提出了“简单的招式练到极致就是绝招”的观点；在后来的《精细化管理》的书中再一次把“专业化原则”写了进去，自以为丰富了日本专家大前研一的“专业主义”的思想，至少结合中国国情发展了它；前些日子，又结合今年为30多家民营企业做咨询、当顾问的深刻体会，写了同样意义的文章，题目是“复杂蕴含于简单，迷惑来自于聪明”。 我始终认为，管理学无论如何都属于“小学”，属于“技”的层面，照理说，本不应该让这么多的智者聚精会神于此，更不应该使这么多高智商的人对它常常百思不得其解。我认为，人们对管理和管理学越来越费解，最终源于人的“聪明”。因为聪明，所以容易产生错觉，常常把自己盲人摸象得出的结论以权威和经验的方式传递下去，使企业日渐混乱，使下属难以适从；更因为聪明，所以很快就下结论认为自己什么都能做、能做好，结果数年摸索，一事无成，什么都没做出样子来，像很多人说是唱歌其实只会哼哼，“首首歌都熟，句句词皆生”。 世界上没有什么事情是难的，所谓“难”只在于做事的人是不是最合适的、是不是专心致志的。世界上，几乎所有简单的事，只有全力以赴的人才最终使之成为一件漂亮的事，不倾尽全力再简单的事也变得不容易。作为一家企业，首先必须考虑经营方向的专业化。我认识的杜老板开创的“三品王”就是完全符合这一理念的，它的成功也首先得益     于是，中国中小民营企业存在很多见怪不怪的现象：技术方面，一间公司三五个工程师，却要负责七八个系列的产品，而且既要保证品质，还要维持新产品开发，既要研究技术，还要讨论工艺，既要分析性能，还要分析结构；营销方面，也是一两个亿的规模，动不动就铺设在全国几十个省市，五六十个业务人员还忙不过来，平均销售额极低而人均销售费用特高。我总是提醒好朋友的公司：不要只是关注销售额，更要关注细分市场的占有率。

我的朋友德胜洋楼的老总聂圣哲说：“一百头猪终究抵不过一头狮子”。我们一味强调把企业做大，大而不强能活多久？何况我们的大靠的是简单地摊薄饼，那不就一揭就破了吗？我们能不能像“三品王”一样，积数十年之功做好一碗简单的米粉呢！