为什么中国的高速经济增长没有带来高的投资回报？中国经济资源配置的效率不高、生产过程的效率低下，这种趋势现在并未得到有效的解决。
横看成岭侧成峰，远近高低各不同。六西格玛对于不同的人来说，却偏偏有着不同的注释，对于不同的行业也的确有着不同的解说，对于不同的企业更是有着不同的功效
京郊，读一本别样的“书”
——倾听一次六西格玛实施者的交流会
沙尘散去，柳絮飞舞。花红柳绿时节，在一个绿色萌阴的院落读一本言情小说，一定是极为享受的事情。
4月21日，北京的九华山庄。分别从杭州、深圳等地方奔赴而来的人们，聚集在山庄一隅读着同一本“言情”小说，分享着其中动人心弦的章节、片段……
这本书就是“六西格玛”。
对于中兴通讯集团六西格玛总监谭培波来说，“六西格玛就是一本言情小说”。一本读了3年也读不厌的小说。“无论何时，打开‘书’来，里面的情节之丰富、故事之连贯，都会让我忘了其它。”
不过，和这么多人同时“翻阅”一本书，对于谭培波来说，这种感觉还不曾有过。而且，“看‘书’的是我们，作者竟然也是我们”。
破解一个“谜”
如同所有的书一样，这本“书”的开头却也是个老套路——先为读者设下了一个谜：中国经济增长最大的“谜”是什么呢？为什么中国的高速经济增长没有带来高的回报？
没有刀光剑影，没有恩恩怨怨，却一样的吸引读者。对于大家来说，这个谜底的确让人匪夷所思。但是，对于专攻宏观经济学的美国芝加哥大学经济学博士、SSA亚太总裁戈泽宁来说，他恰恰在运营管理和流程管理领域里长袖善舞，如此之谜，被他轻松破解。
10年前，戈泽宁曾关注过中国的H股（内地的绩优企业香港上市），在这十年间全部H股的收益率仅仅为25%；而同一时期美国道琼斯的成分股给投资者却提供了高达188%的收益率。显然，两者的差距之大令人瞠目，而更重要的，与此同时，中国的经济却是以世界瞩目的速度发展，这种景象令人不解：为什么中国的高速经济增长并没有给投资者带来高速的回报呢？
谈起宏观经济，戈泽宁刨丁解牛一般剖析每一个环节：“那是由于经济运行中的一些效率十分低下：资源配置的效率不高、生产过程的效率低下。衡量经济运行效率的一个指标就是银行的不良贷款率，中国的银行这一指标按照标准普尔的测算，可能高达50%，更糟糕的是这种趋势现在并未得到有效的解决。”
“不管我们承认与否，事实就是许多运行低效率的企业经济产生了世界上最快的经济增长。但是，这种状况不可能永久维持下去。”
戈泽宁旁征博引地给大家讲起了故事：苏联未曾解体前，去过莫斯科的人都会注意到，那时几乎所有宾馆里的电视机旁边，都有一个小牌子提示客人：注意距离。原因就是当初的电视机品质不好常常会发生爆炸。但即便是这样的产品，在当时也是红极一时。后来，当日本的索尼、中国的TCL等等产品进去后，立即占据了他们的市场。可以说，苏联解体后经济急剧萎缩，产品质量也是其重要的原因之一。
曾经为许多企业做过咨询的戈泽宁谈道：“生产过程中的效率低下同时也导致了大量的浪费。由于我们事前的质量不过关，所以我们要投入大量的人力、物力来做质量检测、售后服务。当然，这还不算生产流程中出现错误后导致的返工，以及由于不过关的产品而给生产者带来的品牌损害等等。这些在不知不觉中悄悄流失的，就是惊人的质量成本。”
此外，由于技能的不匹配、库存的原因、流程的缺陷等等，也都造成了不少企业低效率的运行。
目前，很多的中国企业仅仅是在2－３个西格玛之间运行。也就是说，企业有近30%的产出是消耗在了质量成本里。假如企业投入了100元，其中30元左右被浪费了。
所以，中国的企业要想赢得长久的生命力，就必须从现在开始行动：降低成本、优化资产、改善流程，创造一个产品质量一流、管理水平卓越、创新能力优秀的企业。惟有这样，高速增长才能带来真正的高等效益。
恒心方能致胜于人
当然，如何改善流程、提升质量、创造核心竞争力？
戈泽宁说，现在经营企业已不再像从前那样，来一点花前月下、推杯换盏或许就可以“搞定”对方，获得定单。现在的企业家更应该懂点方法论，必须明白经营企业不单单是“请客吃饭”，而更是一种信托责任。投资回报应该成为更多企业家对股东和职工惟一的行动准则。企业家必须抛弃空谈式的管理方式，理念固然需要，但行动更为重要。
当然，在改进中，我们有很种方式方法可以选择，但不管选择哪种，持续改进才是关键。因为追求卓越是长期的道路，绝不是一时半日便可见分晓的事情。这一点，有丰田为证。今日的丰田之所以能驰骋于北美洲的每一个角落，就在于其实施了40年的精益管理。它不仅得到了美国人的充分认可，也得到了投资者的青睐：丰田的市值超过了整个美国的汽车产业（包括通用、福特和与奔驰合并之前的克莱斯勒）市值的总和。这就是40年磨一剑的例证。
“到底是‘辟邪剑谱’厉害还是‘葵花宝典’更胜一筹，这个问题并不重要。”如同金庸说言：“不管哪种功夫，只要持之一恒去练习，都能致胜于他人……
不过，“东方不败”虽然功夫了得，却最终也难敌世界。只依靠一两个策划大师就想一鸣惊人的管理时代，也已经一去不复返了，管理更需要方法。
一切起于市场，一切又归于市场。戈泽宁说，企业应首先从市场出发，对客户管理的需求进行制度化，然后制定企业流程，并进行量化的衡量指标。这就如同高速奔驰的汽车，必须要有准确而正常的仪表盘，以便随时监视和操控。在这一切必备的前提下，我们需要结合六西格玛、精益等持续变革的举措来做保障，同时要整合企业之战略，结合关注企业的长期投资和回报效益。
企业长寿的高钙品
的确，管理没有统一的答案。但是，对于从各个地方奔赴而来的管理者来说，他们各自企业内正在实施的六西格玛，无疑成了他们共同的语言。
从最初的茕茕独行到如今的众志成城，三星电管集团原经营革新科科长张彦玲至今留有余味在心头：“我从1996年加入三星，当时集团刚刚推行六西格玛，我选择了这项工作。那时候很多人都不知道六西格玛究竟为何物，我和大家几乎都没有共同语言。后来，公司花了330万美元，培养了100多名黑带，一年后这些项目实施后的经济效益为2个亿美元。”
至于三星要从六西格玛获得什么，张彦玲说：“很简单，之所以要做六西格玛，当时的三星很‘功利’，就是为了让生命力更长久，因此要谋求变化、推进革新。顽强的生命力需要顽强的企业文化支撑，三星选择了六西格玛作为补充企业‘钙质’的药品，竟然得到了巨大的收获。目前，三星完全沿袭了六西格玛鼻祖——GE实施时的老路，设立有六西格玛研究院。而且，在集团里派往海外的高层经理里，有很重要的一个参考条件，就是看其是否是黑带。”
来自法国的施奈德集团实施六西格玛的原因简单极了：降低质量成本，提升客户满意。这个目的至今坚守着，不曾改变。
“2002年是我们的管理之年，在这一年我们选择了导入六西格玛来实施我们的质量目标，提升我们的管理水平。”中兴通讯集团六西格玛总监谭培波说：“当初实施六西格玛管理方法也不复杂，只是感觉别的方法都不灵了，想尝试一下看看它是否灵验。我们最先开始只是在制造流程导入，后来发展到研发领域，下一步，我们或许会在营销领域尝试。”
“其实，我们从去年8月才开始做流程管理，公司前些年推行过风险管理，后来发现流程还是有漏洞。在我们如何规避管理风险、降低运营成本、提高运营效率时，感觉到六西格玛是一个完整的体系，而且它从客户角度出发，这和我们公司的宗旨完全吻合。”神州数码的罗歆谈到。
“由于与摩托罗拉有合作关系，从最先开始的一个领导接触六西格玛，参加其培训班，发展到在公司里一个制造部门做，再到全公司参与；从最先仅仅是改变人的观念开始，到后来降低了运营的成本……”东方通讯的黄文辉说，六西格玛给了我们很大的改变！
实施虽不同，定位却相似。或从某一部门开始试点，或从整体全面导入，或是上层发动“兵变”，或是先从员工培训入手……但无不是希望降低运营成本，提高运营效率，提升管理水平，加强流程改善。
转化为一种习惯
放眼国外，纵横国内，不论是跨国公司还是本土企业，大家在这里交流心得和体会，少了浮躁，多了沉稳；少了公式，多了方法；少了数据，多了工具……
六西格玛是一种国际语言，是世界通用语。当我们面临国际化的时候，当我们和美国以及欧盟的合作伙伴打交道的时候，我们常常会面临他们“匪夷所思”的提问。但是，当你学了六西格玛后，你就进入了这个交流圈。在记者的采访中，国内一家大型企业曾如此解释自己实施六西格玛的国际化之路。
既是管理又是工具，既是战略又是方法，既能降低成本又能提升管理……如此多的功效，莫非六西格玛是一张万能的膏药？
对此，谭培波说，六西格玛的定律只有一个：每百万分之三点四个差错率。但是，其派生出来的台阶却有无穷个，让你逐渐循序渐进……
“六西格玛固然不是万能，但如果你能让所有的员工都能把六西格玛转化为一种习惯、固化为一种理念，你自然会发觉其精妙。”
整整一天的时间，大家从六西格玛的推行之初谈到发展趋势，从试点选择谈到全局变革，从项目确定谈到持久改进，津津乐道，言无穷尽。
对于外行人来说，六西格玛或许是一本专业书籍；对于业内人士来说，它却是一本生活读本；对于管理者来说，它是一本管理秘笈；对于员工来说，它是一本工作手册……当然，甚至也有人把它当成一本功夫小说或言情小说，这都不会因此增加它的神秘感。的确，它并不是一本老少皆宜的读本，但是，横看成岭侧成峰，远近高低各不同。六西格玛对于不同的人来说，却偏偏有着不同的注释，对于不同的行业也的确有着不同的解说，对于不同的企业更是有着不同的功效。固然，它需要企业的坚持和恒心！
如何选择六西格玛试点
罗歆（神州数码）：业务要成熟、份额重、影响大，比较容易复制。
李勤（阿尔卡特）：从试点做起，先尝试后推广。同时，从组织结构上提供资源保证。由于我们没有专门的机构推广六西格玛，所以就结合工会竞赛活动，结合各部门分解的目标一起进行。
郑金博（施耐德电气）：我们开始也选择试点进行。2002年在试点成功的前提下，2003年全部铺开。总部有专门的部门负责，下面各公司都有专职黑带，归属于质量部门统一管理。同时，我们把项目的选择、培训的结果都纳入到公司的考核目标中，效果不错。
注意事项：
试点完了是否具备可拷贝性？项目选择的规则是什么？是否从试点开始就有选择的标准和方法？防止第一步迈出去容易，但第二步就不知道该如何走了。
罗歆：另外，企业管理部门要避免东打一枪，西打一枪，可以设立相关的流程管理部门。有困难时，要多沟通，也可以通过领导解决。
张彦玲：人们常常开玩笑说，黑带就是天黑了把工作带回家做的人。提请大家注意，一定要注意培养黑带的工作乐趣，千万不要把兴趣变成负担。
戈泽宁：GE的黑带改变是是流程指标，公司从职业人士到高级职业人士都必须是黑带，把黑带当成作为未来干部的摇篮。但是，就项目本身来说并无激励，项目成功了也不奖励。我们需要一定的奖励制度，“黑而优则仕”固然好，但千万也不要掉入奖励的旋涡中。
如何建立持久的改进体系？
“六西格玛本身就是一个体系，只是原来的生产流程是独立的，而现在六西格玛嫁接了生产流程，把他们结合起来做了。” 中兴通讯集团六西格玛总监谭培波说。
“其实，六西格玛就是老大（一把手）文化，老大有多久，六西格玛就有多久。”
丰田的创始人曾说，“世界上没有任何一台机器、任何一个流程是不可以修缮的。”也就是说，流程的改善是无止境的。如果你把改善的过程不仅仅停留在生产流程、研发过程，而是上拓展到供应链的整合，下扩展到终端客户的总需求，那么，改善永无终点。
对于许多企业来说，建立持久的改进体系最大的问题莫过于领导层的更换。毫无疑问，领导层的更换常常导致管理思维的变换。
对此，不同的企业有不同的妙招。
用实际收益来向领导证明六西格玛存在的价值。六西格玛实施后进入实际成效阶段时，必须让领导层感受到。效益对于任何一个人都是有诱惑力的。
制定计划把实施六西格玛的范围扩大。几乎大多数企业在试点阶段选择的都是生产流程，希望逐步能推广到研发领域、营销领域、客户和供应商等等。
建立完善的流程管理体系来支持持续改进，把六西格玛成果变成固化的制度，并让其融入到公司的管理体系之中。