企业经营中不可忽视的策略是什么？
——学习麦可‧波特的理论
老百姓常讲，不要只顾低头拉车，还要抬头看路。这个通俗的语言在企业界也非常适用。企业要不断超越自我做到又好又快的发展，还要随时观测环境，才能做到有的放矢。企业中经常提到的经营效能和经营策略就是企业在成长中不可忽视的两个关键要素。
“经营效能”是和对手做一样的事，但能做得更好；“经营策略”则是选择做不一样的事，创造自己无可取代的地位。企业要达成良好绩效，效能和策略缺一不可，但绝对不可将两者混淆。
麦可‧波特（Michael Porter）在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）发表〈策略是什么？〉（What is Strategy?）一文，提出影响管理学界与企业界的突破性观念。他认为，企业的主要目标是达成良好绩效，而经营效能和竞争策略是达成优良绩效的要件。然而，两者的运作方式并不相同。
经营效能≠经营策略
经营效能是指，你和竞争者做同样的事情，但是你想办法做得比他好。你和竞争者有同样的目标，但是你之所以超越竞争者，可能是因为你有较好的计算机系统、机器设备或管理能力。
虽然经营效能包含效率，但并不限于效率，而是泛指任何能让企业更充分利用投入要素（input）的实务做法，例如减少产品瑕疵，或更快速地开发更好的产品。1980年代时，日本企业在生产技术上超越其它国家，货品能够大量倾销美国，就是因为日本制的产品有较高的质量和较低的价格。
改善经营效能的做法不胜枚举：有全面质量管理、时基竞争、实时系统、标竿营销、改造流程、虚拟企业组织、学习型组织、变革管理……等，数都数不完。
但波特指出，经营效能并非长久之计，你可能可以在短期内维持竞争优势，但是当你不具备这项优势时，你就落后了，因为大家都在朝更有效率的生产方式前进。
换言之，单靠改善经营效能还不够，当各家企业模仿彼此在改善质量、生产周期或供货商关系等做法时，竞争模式会趋于一致，竞争到最后，就没有所谓的赢家。
这就是波特所说的“竞争合流”（competitive convergence；或译‘竞争整合’），意即大家都朝同样的方向竞争，结果大家所提供的产品及服务都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，最后通盘皆输。
什么是竞争策略？波特认为，“就是大家都朝不同的方向上竞争，你选择你自己的目标，和自己竞争，而别人选择他们的目标，和他们自己竞争。”
竞争策略的核心思想，就是要创造一个别人无可取代的地位，并且懂得做取舍（trade-off）、设定限制（了解何者可为，何者不可为）、选择要跑的路程，根据自己在所属产业的位置，量身订做出一整套活动。另一方面，企业还要执行与竞争者不同的活动，或以不同的方式执行与竞争者类似的活动。
波特强调，许多经理人的盲点是，逐渐让经营效能取代了竞争策略，结果造成了“零和竞赛”。产品价格持平，甚至下降，再加上成本的压力，削弱了企业长期投资的能力。因此，企业想在竞争中胜出，就非靠策略不可。
如果你真的有竞争策略的话，那你的竞争者在哪里？波特的回答是：“没有任何竞争者！”因为你在同业中是独一无二。
选择正确目标，环顾所处产业
回归到策略的本质，波特认为，研拟策略的第一步，就是要有一个正确的目标。因此，企业要问自己的第一个问题是：“我们有正确的目标吗？”，“我们正在实践这个正确的目标吗？”他举例，以往的日本公司只着重企业成长或市场占有率，这是非常不明智的目标抉择。对日本企业的管理阶层来说，设法提高市场占有率比当下的获利更重要，因为这是企业在竞争上一项重要的战略指标。
但是，波特强调，市场占有率和企业利润间并不存在单一的关系。他在《波特看日本竞争力》（Can Japan Compete?）一书中指出，规模不是形成竞争优势的充分条件，唯一能获得高利润的途径，只有目标集中或是差异化策略。
设定策略的第二个步骤，则是环顾你所在的产业，公司要有能力从产业中得利。你不可能制定策略却不知道你在和谁竞争？而产业生态也会直接影响到你的经营绩效，因此了解产业结构及产业获利程度非常重要。
波特强调，其实经营效能和竞争策略两者并非互相矛盾。每家公司都应该追求生产效率，务使产品质量优良，但是光追求效率是不够的，策略竞争是发掘产业中的许多机会，努力朝差异化发展。好比跨栏的刘翔，仅自己努力是不行的，还要知道罗伯斯们达到了什么水平。否则，闭关修炼不问世事，外面已经绿染春风今又是，换了人间！
文中借鉴了业内同仁的一些观点，在此感谢。