企业作为市场的一个有机组成部分，有着自己的生命周期，企业从诞生到灭亡所经历的全部时间过程就叫做企业生命周期，一般分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。企业要健康发展，需要根据生命周期理论认真分析发展过程中各阶段的特征，针对性地解决相关问题。在众多的限制因子中，“人”的因素是影响最大的。因此，研究企业的人才招聘策略有助于企业更好地发展。
1企业生命周期与人才招聘
1.1企业生命周期理论
第一个提出企业生命周期概念的是美国哈佛大学葛瑞纳教授(Larry E.Greiner)1972年在《组织成长的演变和变革》一文中提出的。其后，美国学者伊查克·爱迪思(Ichak Adizes)从企业文化角度对企业生命周期进行了系统研究，1989年他的著作《企业生命周期》正式出版，该书作为后来学者研究企业生命周期有深刻的指导意义。在此基础上，陈佳贵教授（中国社科院副院长）也进行了企业生命周期的研究，并提出企业生命周期理论。他通过对正常发育型企业进行研究，探讨了企业成长各个阶段的主要特征，并专门对企业衰退期进行了研究。
对企业生命周期研究的角度不同，划分企业生命周期阶段的标准也不一样。随着越来越多学者加入企业生命周期理论的研究，出现了不同的生命周期模型。最具有代表性、说服力的是如图1所示的伊查克·爱迪思企业生命周期十阶段模型。
而陈佳贵教授根据对企业成长的考察，提出如图2所示的企业生命周期六阶段模型。
随着企业生命周期理论的逐步深入，出现了产品生命周期、领导寿命周期、企业家寿命周期等等，也有学者将模型简化为如图3所示。为了研究方便，本文所采用的就是企业生命周期一般模型。
1.2人才招聘
人才招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的数量和质量要求，吸收人力资源的过程。招聘活动应适应企业发展的需要，招聘的目标是要“在合适的时间把合适的人放到合适的位置”。企业的人才招聘渠道有内部招聘和外部招聘，其中内部招聘渠道主要有内部晋升、内部调用、工作轮换、亲属关系介绍等，外部招聘渠道主要有校园招聘、人才交流会、公共服务机构、猎头公司、网络招聘等。
2企业生命周期的判断
基于企业生命周期的人才招聘策略最重要的是高层管理人员在任何时候都必须清楚企业所处的生命周期阶段，企业在不同时期有不同的人才需求，不同的人才要运用不同的招聘渠道，而不同的招聘渠道也要与企业发展的各个阶段相适应，企业应当根据各个阶段自身特点及人才需求状况慎重选择合适的招聘渠道。因此，根据企业生命周期制定招聘策略的前提是正确判断企业成长所处的阶段，这需要运用计量数学模型与经济学原理相结合的方法。
2.1模型假定
假定1：企业生命周期理论有十阶段模型、六阶段模型和四阶段模型等多种形式。本文采用企业生命周期一般模型。
假定2：研究对象为具有可销售的产品，且销售数据资料易取得的企业。
假定3：持续经营。企业的持续经营是假设企业建立后会持续不断地经营下去，不考虑企业会有计划地解散或消亡。持续经营是企业生命周期的基础。
假定4：环境公平。企业发展所面临的环境非常复杂，为了便于研究，企业生命周期中假设企业所面临的环境是公允的，市场对企业的影响是同等的。
2.2模型设定
龚伯兹认为企业的生命周期曲线呈一条S形曲线，可以用S型生长曲线（龚伯兹曲线）近似拟合。设其经济计量数学模型为：
①
式中
②
其中a1＜0，将②式代入①式则得：
③
式中：a、b为参数。
，自变量x为时间序列。
2.3模型推导
参数a决定曲线的位置，参数b决定曲线的中间部分的斜率，k为极限饱和量即变量Y的上限，x为时间。
表1：变量之间关系表
各变量之间的关系如表1所列。如图4所示，这条曲线有极限k，在x=0，Y=k/(1+b)处有一个拐点，也就是曲线与纵轴的交点F1处，其数值即为临界值，它是企业的投入期与成长期的分界点；在
同曲线的交点F2处，产生另一个拐点，为企业的成长期与成熟期的分界点；由曲线的F2点到极限k这一段为企业的成熟期；极限k以下则为企业的衰退期。
在进行实际预测时，将所调查得到的时间序列x与因变量Y的数据资料，代入③式的企业生命周期曲线拟合时，只需要用最小二乘法或其它方法来求出③式中的a，b，k三个参数，就可以得到拟合方程式。
要预测a，b，k这三个参数，可以用实际数据资料将a，b，k值预测出来。对于大多数具有产品（包括有形产品和无形产品）的企业，可以以其产品的相关市场数据资料来反映其产品生命周期曲线，进而反映其企业生命周期曲线。在预测前应使实际给予x，Y的数据资料成对地出现，即：
用倒数总和法来求出参数a，b，k的预测值。其方法如下：
首先，把所取得x，Y的数据资料，等距离地分成三组（倒数总和法规定自变量x的数据资料的差距必须相等）。然后，计算各组因变量数值的倒数之和，利用这些数值预测a，b，k值，再代入产品生命周期曲线预测模型即公式③进行求解预测值。
在求a，b，k值的过程中，设给出的数据资料共有n对。即：
把它们分成三组后，设每组Y（x）的倒数之和分别为S1,S2,S3，设r=n/3，r为每组的数据个数（即规定给出数据资料的组数n必须能被3整除）。则：
为了消去参数b和k，设
上式等号两边取自然对数后，就可以解出a，即：
有④⑤两式可求得
2.4模型结论
根据龚伯兹曲线的变化特征并利用参数a、b的估计数值，可以实现企业生命周期阶段的理论估计，如图5所示：
（1）当a>1，b>1时，企业生命周期的初创期阶段。
（2）当0<a<1，0<b<1时，企业生命周期的成长期阶段。
（3）当0<a<1，b>1时，企业生命周期的成熟期阶段。
（4）当a>1，0<b<1时，企业生命周期的衰退期阶段。
3基于企业生命周期的人才招聘策略
3.1初创期
勇于创业的企业主通常是一个或者一群有实干、有闯劲的企业家。在初创期阶段，企业面临着巨大的生存压力，资金实力不强，没有知名度，管理不规范，规章制度不完善，管理水平低下，市场抵抗力差，这个时候企业主应充分发挥其企业家精神。这一阶段的HRM处于模糊的状态之中，甚至没有相应的人力资源部门，有些学者将其称为混沌管理。管理主要由企业诞生时的骨干力量支撑，人员需求量相对较少，只需外聘少量管理人员和一般人员。但此时最大的困难是缺乏资金设置富有吸引力的职位以及外来人员认为企业未来的发展有较大的不确定性，所以很难招聘到合适的人才。企业被迫选择一部分没有经验的人来填充人力资源的缺口，这个时候需要全体人员同舟共济，共渡难关。不过现在由于求职者的压力也越来越大，逐渐出现了一种新的趋势，许多大学本科应届毕业生或是其他待业青年愿意选择刚“上路”的企业，他们的解释是在那里他们有更大的发展空间。这对初创期企业来说应该是绝对的“利好”消息。
1、一般人员的招聘渠道。（1）校园招聘。这是专门针对应届高校毕业生或中等学校毕业生的招聘，这种招聘方式的长处是费用较低，选择面较广。初创期企业应考虑自身的条件限制，最好选择校园招聘方式，从而节省费用。虽然许多应届毕业生经验不足，但是大学在校期间在外兼职的学生也比比皆是，这类有兼职经验的学生一般有很强的可塑性，是“潜力股”。简单的学校招聘费用不高，目标范围限定，和工作经验丰富的人相比，在校学生绝大多数不了解市场的平均工资，一般院校毕业生在人才供过于求局面的压力下更多关注企业长期的发展前景，因而初创期企业可用美好的发展远景来吸引毕业生，让他们和企业一同成长。（2）广告招聘。刊登广告是最为常见的一条路径，广告招聘的内容可以让招聘的要求一目了然，同时信息面广，可吸引较多的应聘者，对企业来说可以有较大的选择余地。但作为企业初创期必须考虑到：一方面广告招聘的费用高，企业的预算应注意到这笔开支；另一方面，广告招聘的受众面广，因此这种方式会吸引众多的应聘者，不仅会加大费用，而且会花去很多时间，因此应尽量将招聘录用过程简化。
2、管理人员的招聘渠道——内部招聘。初创期管理处于混沌阶段，“责、权、利”不清晰不规范，一个管理人员常常身兼数个管理职位，需要的是以一挡十的管理人员，而这些角色通常都由企业的创业团体担当。当管理人员缺乏时，企业不会选择外聘，而是通过内部提升或人员推荐来满足需求的。
3.2成长期
企业渡过初创期后进入成长期，这个时期企业发展战略的核心是如何使企业获得持续、快速、稳定的发展。由于企业发展的需要，机构增加，规模扩大，业务量加大，所以人员需求量急剧增加，大量内部职位空缺需要填补，以补充企业的新鲜血液。在此阶段，销售人员、技术人员需求量相对增长较快，规范化管理使得企业对中高级管理人员的需求也相应增加。这一时期企业的人才招聘无论是质量上还是数量上都有所提升：质量上的提升体现在由于有较正式的政策和工作流程，以及有详细的人力资源规划和岗位分析作前提，企业的招聘工作及成效会有较大提高，比初创期更加成熟、有效；数量上的提升体现在企业规模扩大这一需求上。这一阶段开始设立正规的人力资源管理部门，招聘工作在大多数企业遵循以下流程：首先以最高决策层所制定的人力资源战略规划为依据，确定各类员工的需求量，由人力资源部门进行招募，一线经理进行选拔，关键员工的招聘工作主要由最高决策层来执行。
1、一般人员的招聘渠道。①校园招聘。高等院校始终是培养高素质人才的地方。成长期企业在该阶段不仅招聘数量多而且要求提高，因此与初创期校园招聘不同的是应适当考虑选择重点大学，提高在名牌学校的录用比率。但也应注意不能太注重“唯学历论”、“唯名牌效益论”，一般院校、职业院校同样也有企业所需人才。这就需要企业的人力资源部门和企业决策者设置合理的招聘制度，并在招聘过程中仔细甄别、严格把关。②广告招聘。由于该阶段资金压力相对缓解，企业有资金支持广告费用，因此企业可选择影响较大的媒体，随应聘者的增加而提升企业招聘到合适人才的机率。现如今电视仍是影响最大的媒体，但这种媒体并不适合企业做招聘宣传活动。有研究表明，企业招聘人才的范围若是锁定企业所在的城市，广告招聘选择的媒体应是当地的晚报、都市报或者专门的人才招聘信息报。这是因为：一方面，越来越快速的生活节奏让人们无暇顾及电视上的广告，相反，人们在外出或是上下班时会选择一份报纸；另一方面，关注招聘信息的人才对招聘广告产生需求，根据道格拉斯．诺斯（1993年诺贝尔经济学奖获得者）所提出的“路径依赖理论”，我们可以做出推断，在长期的学期和生活中，人们对这类信息产生需求依赖的路径是报纸而不是电视，尽管电视媒体也有相关节目，比如中央电视台CCTV-2举办的《绝对挑战》等挑战性节目以及类似于湖南电视台《超级女生》这类选秀节目，但这毕竟是少数，而且费用高昂。③人才交流市场。在全国的各大中城市，一般都有人才交流服务机构。这些机构常年为企事业用人单位服务。他们一般建有人才资料库，用人单位可以很方便在资料库中查询条件基本相符的人员资料。通过人才交流中心选择人员，有针对性强、费用低廉等优点。人才交流市场有大量具备工作经验的员工，也不乏少许学校毕业生，为企业招聘一般员工提供了方便。
2、管理人员的招聘渠道——猎头公司。委托猎头公司招聘的一般是少数关键性高级人才，其最大优点是猎头公司主动出击，针对性地为企业招徕所须人才。因为猎头公司的联系面广，掌握的信息量大，对各类管理人才比较了解，因而可以为企业招到有能力的管理人员，这种方式可以为公司最高管理层节省大量招聘和选拔时间。当然获得好处也就要付出代价，企业需要支付给猎头公司较高的委托费用。此外，对于处在成长期大型优秀企业，对高层管理人员的综合素质能力要求甚高，因此在管理人员的选拔上必须严格要求、层层把关。这种情况下大企业也可以考虑参加CCTV-2举办的《绝对挑战》栏目，或者学习《绝对挑战》的选才模式，在地方电视台举办同样的节目，这不仅可以为公司物色到优秀的人才，而且还可以通过媒体效应扩大企业知名度。
3.3成熟期
成熟期是一个企业在一轮企业生命周期中最辉煌的时期。在这一阶段企业的运作状况良好，各环节衔接紧凑、有序，制度化加强，形成能反映企业经营宗旨和经营理念的企业文化，并将这种企业文化灌输到每一名员工思想上，使企业上下形成一股凝聚力。企业形象在市场上得到认可，并享有一定的知名度，生产规模和利润水平都达到最佳状态。这种情况下企业对人力资源管理工作要求更加精细和专业，工作流程更加规范合理，人力资源部门内部分设了招聘、培训和绩效考核等下属机构，由专业的招聘专员负责招聘工作、由专业的培训专员负责培训工作、由专业的绩效考核专员负责绩效考核工作。成熟期的企业重点不是招人而在于如何留住优秀人才，尤其是尽可能留住企业管理人员和技术人员，因为当企业发展到达顶峰，管理人员和技术人员要寻求进一步的发展似乎不太现实，这会导致一些职业目标较高的优秀人员流失。初创期和成长期所招聘的人才随着企业的成长，已经形成一支成熟的人才队伍，所以企业在成熟期对人才需求量较少，人才队伍接近饱和，并且有一定的人才储备，这时企业招聘的目的是为了协调员工突然离职引起的人才系统失衡。因而此时最重要的工作是企业与员工共同协商：一方面是协商制定企业新一轮的远景目标，另一方面是协助员工制定个人职业生涯规划，此外应拿出相应的激励政策加强吸引力，比如培训机会、福利分红、股票期权等。
对成熟期的企业而言招聘不是重点，但企业成熟期最高点（即图4中的F3点）是关系企业命运的重要转折点，维护好、完善好、处理好此时的人才战略将导致企业走上不同的发展道路，这点将在衰退期进一步阐述。所以也应当选择合适的渠道，招聘合适的人作为储备，避免给企业带来不必要的花费。学校招聘、广告招聘、人才交流市场都可适用。由于企业的人才需求量不大，资金充足，企业知名度高，信誉好，人力资源管理系统比较完善，培训方法更加成熟，所以企业这时的招聘重点不在于一般员工，而在于管理人员。
成熟期企业已经形成一支管理娴熟、认真负责的管理团队，他们见证了企业从初创到成长再到成熟，因此，为了稳定“军心”，在企业管理人员的招聘上一般倾向于内部晋升，这样做可以进一步加深管理人员对企业的忠诚度，使员工对个人的职业发展充满信心，有利于鼓舞士气，而且还可以节省招聘和培训费用。此外也可以采取工作轮换方式变换管理人员的角色。许多管理学家都曾指出，每隔五年应对中高层管理人员进行工作变动，即便是一个非常出色的管理者，在单一的工作岗位上，其前三年是优点相加，后三年是缺点相加，正如企业的生命周期一样，企业家的创新能力和管理能力同样具有生命周期，许多学者据此提出了“企业家生命周期”理论。对中高层管理人员采取工作轮换方式同样也是留住人才并使其继续发挥干劲的有效途径。不过企业高层也应意识到，如果现有的管理团队在经过初创期、成长期和成熟期之后，变得缺乏活力，不再具有原来的创新精神，则需要为企业补充新鲜血液。对于企业管理人员的外聘，公司可选择实力雄厚和信誉度较高的猎头公司，还可以采取“人力资源外包”的形式，通过猎头公司聘请高级管理人员领导团队，直至项目完成。
3.4衰退期
企业在衰退时期，管理难度逐渐加大，表现在：销售和利润额大幅度下降，设备和工艺落后，产品更新速度慢；职工队伍不稳定，员工士气不高，不公平感增强，对自己职业生涯发展期望值降低，敬业精神弱化，人才浪费严重；组织老化，缺乏控制力与创新能力，企业内部矛盾突出，缺乏激励上进的组织气氛。
衰退期的企业有三种命运，如图6所示：第一，努力实现企业的可持续发展，进人新一轮的企业生命周期，让企业获得新生，如图中A路径。第二，在意识到企业从成熟期向衰退期过渡的时候，积极寻找根源，通过精简人员、控制成本、节约开支等成本导向方式使企业在成熟期附近徘徊，如图中B路径。第三，继续衰退，直至灭亡，如图中C路径。
第一种情况下，企业需要裁减不合格的员工，对于具有一定可塑性的员工应加强培训，将精简后的人员成功转型组成新的团队。不过还应从外部招聘部分人才，作为补充的新生力量，和原有员工共同进行“第二次创业”，开创企业新一轮的生命周期。这个时期员工招聘可选用初创期所采取的渠道。
第二种情况下，当一个企业开始有衰退趋势时，要想保持企业在高位循环发展并不是一件容易的事。企业需要招聘部分管理人员，通过外聘为企业带来新的管理方法和理念，为企业老化的躯体注人新鲜的血液。这时企业需要的不仅是优秀的管理人员，还要求必须是对整个行业市场环境较熟悉的人才，必要的时候甚至需要采取“不正当的人才竞争策略”，比如通过高薪从其他大企业“挖人”，因为这样的人才适应企业环境的时间短，能快速进入角色，协助企业进行改革。
第三种情况下，企业则应采取抽资转向战略，即“收缩阵地，转移战场”。这种情况原阵地的员工已成为企业的包袱，企业基本不再招聘。
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