第三节  示范、表扬与批评——作之师

    对于许多员工来说，大道理不如小道理管用。如果一个领导不能帮助部下提高工作技能，改进工作绩效，那么他的事业引领、常怀亲情就会被理解成无能。一个班长枪法很差、格斗常输、跑步气喘吁吁，那么，无论他如何关心士兵、鼓舞士气，都很难带出一支好队伍。另一个班长是神枪手，擒拿格斗样样在行，就算对士兵训斥责骂，甚至粗暴体罚，也能让士兵苦练武功，带出一群过硬的战士。

    榜样的力量是无穷的。能够成为部下的榜样，就能成为部下的老师，这是示范的重要性。

如果这样的老师不但能身教，还能够言教，那就可以带出一支强大的军队。

    言教的主要方式是表扬和批评。这是训练、教育、培养人的最好方法，是身临其境的、一对一的案例教学。

当然，在自由主义者看来，批评和表扬都让人不舒服：凭什么要以你的行为标准来要求我？或者用北京话讲，凭什么“揉搓”我？改变我？正是这种责问，加上批评和表扬的艺术性和实践性，使企业管理的教科书常常回避批评和表扬。

    表扬和批评可以有多个层次，最高层次的表扬和批评是因战略远见而起的，其次是因处理问题的方法而起，第三是因利益之争而起。如果部下训练有素，批评和表扬大概主要用于这三种情形。但在企业经营实践中，还有大量的批评和表扬针对员工缺乏基本社会经验、不懂规矩而来。

战略远见是关于企业成长发展的总体思路，也是领导者自身经验和思想的提炼，是一个认识和处理问题的复杂的原则体系。一般来说，领导者自身的战略远见也常常在形成、变化之中，不见得能明确表达，但他却能在面对具体问题时，处理得比部下周到、圆满。这大概就是“世事洞明皆学问，人情练达即文章”了。一些领导者以为，只要写成书面文字，或者作几场报告，再加几场讨论会，就可能将个人的战略远见变为集体的战略远见，贯彻到日常经营活动中去，这是一种极大的误解。事实上，要将这种战略远见化作部下的思想和行动，既需要文字性、概念性的交流，更需要较长时间的、实践中的沟通，这就是最高层次的表扬和批评。在表扬和批评中，领导者也能体会到自身的局限和问题，丰富、改进或者调整自身的战略远见，将问题解决在萌芽状态。领导者的这种角色，实际上是教师的角色。领导和部下教学相长，共同提高，企业自然而然就是“学习型组织”。

    因战略远见而起的成功批评，最典型的或许当数毛泽东的《星星之火，可以燎原》。一些将领天天体验野人般的艰苦生活，看不到山沟沟里打游击的前途，怀疑革命是否必要，是否能成功。毛泽东却通过分析中国深刻的阶级矛盾，总结长期斗争的经验，指出：中国革命高潮的到来，“它是站在海岸遥望海中已经看得见桅杆尖头了的一只航船，它是立于高山之巅远看东方已见光芒四射喷薄欲出的一轮朝阳，它是躁动于母腹中的快要成熟了的一个婴儿。”毛泽东和这些将领们有着共同的成功喜悦、失败痛苦、艰苦战斗生活的磨练，但他却能在困难中看到希望，在问题中看到成绩，在教训中看到经验。顺着毛泽东的思路，这些将领们也都看到了希望，并将这希望转化为战斗的信心和意志。

美国在线的总裁史蒂夫·凯斯特别注意用战略远见去调动人、表扬人、批评人：“地球上的任何一个人都没有理由和机会忘记AOL（美国在线）的愿景，因为凯斯在他的演讲中说它，在AOL的会议上说它，当你和他打招呼时他也谈及AOL的愿景，我敢打赌，如果电话推销员当他在家里吃晚饭时打电话给他，他也会说到AOL的愿景。这居然使得推销员不再给他打电话了。”

    一般来说，企业创始人的战略远见总是比较丰富一些。例如，老福特相信，他所研制的T型车是世界上最简单可靠经济实用的汽车，可以持续不断地靠扩大生产、降低成本来赢得利润。这一远见靠的是他对汽车研发和生产技术的高度熟悉和自信，在纷至沓来的各种批评面前，他都能够说服对手，也说服自己。被说服的人往往更加认同老福特的思路，更加认真地工作。老福特显然会鼓励任何符合或完善他的思路的做法，这就是表扬；也会指责不符合他的思路的做法，这就是批评。由于老福特思路的正确性，部下受批评，却并不感到威胁；受表扬，却并不沾沾自喜。部下从中感到自身思路的清晰化，能力的增强，而受益匪浅。

    其次，是因处理问题的方法而起的表扬或批评。按说，白猫黑猫，逮住老鼠就是好猫。计划和市场，发展经济就是好机制。制度和文化，提高利润就是好方法。但是，这种态度说到底是不懂得企业和社会的复杂性，是急功进利的懒办法、笨办法，是可以解决一时问题、却会留下无穷后患的办法。涨工资、发奖金，固然可以提高生产积极性，但是，如果不公平，反而会制造员工间的矛盾，降低生产积极性。公平在哪里？每一个人、每一个部门都自己觉得贡献大、功劳多。相同的可计量的工作，可以找到公平的尺度。但不同的、不可计量的工作，就难以找到公平的尺度。结果，五官争功，无休无止，使企业的内耗增大。

方法问题说到底是分寸问题。一个人工作能力的强弱，待人接物水平的高低，关键在于掌握分寸。分寸的要害有二。

其一，空间上的分寸。要善于在企业网络中看人，肯定其完成本职工作，但要求其考虑其他岗位、其他部门的感受。例如，销售经理只顾订单数量，不管有没有生产能力，也不管生产成本，订单增加了，销售部的奖金增加了，但企业利润却下降了。再如，人事经理只顾招名牌大学的学生，却不顾这些学生心高气傲，眼高手低，基层干部管不住，相互不服气，增加内耗。

其二，时间上的分寸。要肯定其实现了当前利益，但可能损害了长远利益。生产经理考虑的是进度，常常会忽视质量，忽视成本，忽视工人的健康和情绪。暂时看没有问题，长期积累下去，就可能造成质量下降，成本上升，工人情绪集中爆发。采购经理考虑低成本采购，也可能忽视质量、进度和供应方的反抗。暂时看也没有问题，长期积累就可能造成生产线中断，质量事故突发。

    为什么要强调分寸呢？孤立起来看，静止起来看，这些经理都在认真完成本职工作，保证企业的顺利运转。批评过分了，销售部订单下降，人事部招进来一些老实有余、能力不足的学生，生产部保证不了进度，采购部费用大幅度上升。如果销售经理在争取订单时，把握不准的情况主动咨询一下生产和技术人员；如果人事经理不但注意学校的牌子还注重其内在的品质；如果生产经理多付出些时间精力，更加合理地安排进度，更注意控制成本；如果采购经理不但能够压低进货价格，而且能与供货商建立长期合作和信任关系；那么，就能够做到“多、快、好、省”，就能够使企业各层次、各部门的管理水平逐渐提高，能够带出一支精兵强将来。

    强调分寸意味着，领导者必须能兼顾进度与质量，生产与人心，兼顾全局与局部、长远与短期。可是，太多的实际领导者见利润而忘记安全，见进度而忘记质量，见小利而忘记大利。所以，表扬时夸张了个人的作用，批评时忘记了环境的变化，埋下长远的祸根。

怎样才能胸怀全局、胸怀长远呢？我们每一个人的成长都是从局部、从短期开始的。山外有山，天外有天，人外有人。当我们在一个小范围内已经志得意满时，例如，已经是一个优秀班组长时，一旦到更大的范围，例如，成为车间主任后，马上发现自己的能力和经验不足，从当班组长时的胸有全局，变成胸无全局；从当班组长时的能够长远看问题，妥善安排工作计划，变得看不清长远的问题。直至经历了许多挫折后，才慢慢懂得车间里其他班组的技术和人心，懂得车间的全局和长远，才能得心应手的解决问题。这时候，再去批评或表扬各班组长，才会恰如其分。当好了车间主任，去当生产部经理时，还会再一次面临同样的问题，客观上坐到了掌握全局的位置上，实际上还不了解，不掌握全局。

那么，是不是必须懂得每一个角落才能掌握全局呢？随着领导层级的上升，领导越来越不了解全局的每一个角落，那还能不能恰如其分地批评和表扬呢？还能不能作部下的老师呢？

    这就必须懂得二个关键。第一，虽然每一个局部的技术不同，但都是由人在领导、在操作，人心是大体相似的，都有向光性，都能感受事业心、感受亲情。第二，每一个局部，也是每一个小全局，其内部的结构是相似的。只要能随时运用整体论思维去认识和解决问题，那么，认真地领导过若干个小局部，就能够较快地懂得和领导一个大整体，从而掌握批评和表扬的分寸。

    第三，因利益之争而起的表扬和批评。企业内部充满着利益之争，工资、奖金、职位、出差标准、福利待遇，领导人总是希望“争归争，干活归干活”。员工表面上也同意这种说法，但实际上却会以各种方法消极对待工作，积极争取利益。只要领导考察不到，员工就会保留自己的消极机动权。一旦领导考察到了，员工则会积极应付，做表面文章。社会上有民谣说：“村骗乡，乡骗县，一级一级往上骗，一直骗到国务院”，企业内部也有类似现象。因此，即使最高领导人具有战略远见和事业心，即使最高领导人能够常怀亲情，这种事业心和亲情还是会逐级衰减。员工到企业来干什么？不是来加入你的事业的，不是来体会你的亲情的，而是来赚钱的，是来以最小付出获得最大收获的。员工可以被事业引领，可以被亲情感染，但是，在引领不到，在感染不到之处，员工不知不觉会消极对待工作，积极争取利益。

    这时候，必须退一万步，用员工的个人长远利益来说服。社会上的人形形色色，从根本上说是两种，一种是积极主动的，一种是消极被动的。无论什么样艰难困苦的环境，无论怎么不公平，怎么不顺心，积极主动的人都是积极主动的。相反，无论怎么公平，怎么顺心，消极被动的人都是消极被动的。但凡能拿个主意、成一番事业的，都是那些积极主动的人。主动性越强，心态越积极，干活就越认真，考虑问题就越周到，成长就越快。只要能够不断成长，还怕没有奖金、工资晋级吗？如果奖金分配不公，我就消极怠工，企业当然会损失短期利益，个人却会损失长期利益。只要我在这个企业能得到锻炼，还怕找不到工作，还怕创不了一番事业吗？

    懂得这种思路，那么，领导者的灵活余地就大了。在利益分配争执不下时，鼓励主动的人让被动的人，重用提拔那些能够谦让的主动者。用严密的制度来约束和激励那些消极被动者，用事业心来引领那些积极主动者。这种思路长期实践后，企业各层次员工的心态都会程度不同地积极起来，那时候企业就有了内在的活力和动力。懂得这种思路，表扬和批评就可以深入到人心里去。

    非常遗憾，多数企业（无论国企、民企、外企）领导缺乏战略远见，所以，很少有第一种类型的批评。多数企业领导人信奉“逮住老鼠就是好猫”，所以，缺乏第二种类型的批评。多数企业的领导不懂得员工和企业利益的复杂关系，所以，没有第三种类型的批评。在实际企业经营中，领导者可以奖励，可以惩罚，但不会表扬，不会批评。自身思路不清，那批评会迎来反批评，表扬的结果却是让对方看轻自己。批评和表扬或者成为一场混战，或者成为拉帮结伙的信号。

所以，恰当运用批评和表扬的前提是自身的高水平。许多人因为各种原因，客观上坐在了领导者的位置上，但主观水平却和部下差不多，批评别人，别人不服气；表扬别人，别人也不服气，所以，工作只能靠命令，靠程序，不能靠威信。这些企业实际上只是靠某种技术、某种垄断地位、某种机遇在活着，机遇好了大发展，机遇差了就倒闭，而远远没有发挥出企业自身的潜力。这是长期以来只重物质、不重精神的西方文化的产物啊。

    表扬和批评是不可分的。要批评人，先要表扬他，肯定其成绩，指出其问题。这样，对方才会感觉到批评者是善意的，才更容易接受批评。反过来，要表扬一个人，先要批评他，指出其缺点。这样，表扬才不会使人沾沾自喜，犯下错误。但是，要懂得这种方法，其前提是要观察细致，要观察全面，要善于发现人的变化。否则，攻其一点，不及其余，完全可以因某人的一个缺点而否定他，也可以因某一次成绩或某一个显著优点而提拔人。为什么谈恋爱失败的多，成功的少？结了婚还吵架不断，反目成仇？就是因为谈恋爱的年轻人都缺乏全面、动态考察人的能力，或一叶障目而抛弃一个本来可以成为很好伴侣的人；或一见钟情而爱上一个懒惰、贪婪但风度翩翩的人。偶尔成功的，也是撞大运。别看这些人可能拥有博士硕士或者MBA的头衔，但是在知人知己上，很可能是个小学生。这样的人进入企业，只懂得利益，只懂得制度，不懂得利益的复杂、人心的精微，其领导能力实在不敢让人恭维。更有意思的是，其中有些人还自我感觉良好，一味地在公式、模型上找出路，拒绝认识自身思维方式的缺陷，拒绝反省，拒绝提高。

    通过表扬和批评，我们不但能够让人承认错误，或者发扬优点，最高境界甚至能够影响和改变一个人的心态、思维方式和行为习惯。但是，应该切记，这是件很不容易的事情。其中，最难改的是心态，其次是思维方式，第三是行为习惯。清华大学毕业的周士渊先生专门讲怎么改变行为习惯，讲得很好，建议大家有机会听一听。他认为，改变行为习惯贵在闯过前面的21天。21天坚持一个新行为，这个行为就会成为习惯。虽然他也提到心态，提到思维方式，但是，他没有提到改变心态和思维方式的难度和时间。有人甚至认为，心态和思维方式是天生的，不可变的。但是，这就走极端了。事实上，当两个心态和思维方式很不相同的人在一起工作时，其中强势方会深深地感染弱势方。认真的读者可能已经感受到，看书至此，你的心态和思维方式已经在一定程度上被改变了。所以，当你不能影响别人的心态时，想一想自己的心态是否明确；当你不能影响别人的思维方式时，想一想自己的思维方式是否已经深刻、系统、融会贯通？影响他人思维和心态的经历有点像“小马过河”，千千万万只松鼠都说河水很深，却有一只大象坚持说河水很浅。河水到底是深是浅？要问你自己是松鼠还是大象。

    当然，即使可变，时间因素也值得高度重视。这里用得着烹调艺术：大火烧开，小火慢炖。通过一个事件、一次思想冲击，一个人认识到需要改变自己的心态和思维方式。这是大火烧开。但是需要变，不等于能够变。心态和思维方式体现在对待和处理每一件日常事情上，没有多次反复提醒，就不可能转变旧的心态和思维方式。不厌其烦地多次反复提醒，这就是小火慢炖。一旦对方化被动转变为主动转变，跃过这个临界点，问题就解决了。

有人可能会问，一个人心态和思维方式的转变很慢，但企业的发展却很快，我总不能老是等米下锅吧？请注意，旧的心态和思维方式下也能工作，只是不够主动成熟，只是还更多地需要靠制度约束。如果一个人的心态真的能转被动为主动，转原子论思维为整体论思维，能够逐渐形成企业发展的新的战略远见，具备领导艺术，那此人就大有希望成为你的接班人。接班人的成长总不可能、也不需要一蹴而就吧。退一步说，在你反复的、耐心的批评和表扬中，对方的积极性难道不会提高吗？对方难道不会成为你的耳目、心腹吗？企业的凝聚力不是会日益增强吗？