第二节 事业型领导还是企业型领导？

    许多人听说过美国的管理学大师，彼得·德鲁克。微软的总裁比尔·盖茨说：“在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。”英特尔的主席安迪·格鲁夫说：“德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂热追求时髦的人群中独树一帜。”(见《管理的实践》封底)

    正是这位彼得·德鲁克，在1954年写的《管理的实践》一书中对企业家有三个经典的提问：

       我们的事业是什么？

       我们的事业将是什么？

我们的事业究竟应该是什么？

    事业和企业有着重大的区别。办事业，利润只是事业成长的润滑剂；办企业，企业成长就只是获取利润的手段。办事业，即使利用投机，投机也是为事业成长服务的。办企业，甚至可以在企业获利的高峰期将企业高价变现，拎包走人。办事业，就要像养育自己的亲生孩子一样尽心尽力，然后靠长大的孩子，即事业养老。办企业，哪怕亲生孩子也可以随时出售，更不要说出售领养的孩子，然后，靠换得的现金养老。因此，如果把企业当事业办，就能够从长计议，认真对待每一件事情和每一个人。把企业当企业办，就会急于获取利润，而不择手段，不惜伤害企业的长远利益。

    德鲁克认为：

“利润动机以及衍生而来的‘利润最大化’理论，和企业的功能、目的以及企业管理的内容都毫无关系。事业上，更糟的是，这个观念还带来危害，导致我们的社会误解利润的本质，并对利润怀有根深蒂固的敌意，视之为工业社会最危险的疾病。”[1]

 “我也相信管理者有责任拟订政策，消除员工对于利润根深蒂固的敌意。原因很简单，仇视利润的倾向对于我们的社会制度和经济体系造成威胁。”[2]

    因此，德鲁克主张要将企业办成对社会有利的事业。不但要对股东负责，还要对员工、对消费者、对社区、对国家经济繁荣、对技术创新负责。愿景、远景、战略远见，这一切都是对事业而言的。如果追求一时的利润最大化，那么企业就只能在市场投机的风浪中时进时出，时沉时浮，不可能有愿景和远见，不可能吸引、调动众多经理和员工的事业心，甚至更糟糕，众多的经理和员工也会以高度投机的心态，将企业提供的每一个工作机会，变成捞钱的机会，使企业迅速垮台。

    德鲁克的心灵其实和二千多年前的一位中国圣人相通。公元前300多年，孟子已经名满天下，去见梁惠王。梁惠王自以为大权在握，孟子这样的知识分子无非是来找碗饭吃，对孟子很不客气，张口就说：“嘿，老头子，不远千里到我这里来，对我有什么好处吗？”孟子说：“大王，何必说好处，说利润。有仁义就行了。你大王说“对我国家有什么好处”，下面的官吏说“对我家有什么好处”，普通老百姓说“对我身体有什么好处”，上上下下都言利，你梁国就危险了！”[3]

    也就是说，梁惠王把国家当企业办，一事当头，总想着利润、发财。孟子要求希望梁惠王把国家当事业办，要讲究仁义道德，心里有官员、百姓，要对社会负责。

    可见，当事业型领导还是当企业型领导，追求长远利益还是短期利益，这是一场遍及古今中外的大争论。事实上，随着“经济学帝国主义”的扩张，这场争论越来越偏向于企业型领导。经济学推崇利润最大化。只有假设企业追求利润最大化，经济分析模型才有可能建立起来，“看不见的手”的理论也才能生效。对此，德鲁克深有感触：“在一个美好的、道德的、文化悠久的社会中，公共利益必须建立在私人的良好品质的基础上。没有任何秉持曼德维尔观点——私利邪恶成了公共利益——的领导团体能够为社会所接受，相反，每个领导团体都必须声称公共利益决定了他们的自我利益。这样的主张是领导地位的惟一合法基础，而领导人的首要任务则是实现这样的主张。”[4]在这个意义上，经济学和管理学的基本假设是截然相反的。如果严格按照经济学的利润最大化假设来领导企业，企业必然会分崩离析。

可是，经济学的假设已经深刻地影响了社会，影响了每一个人的内心世界。现在，即使事业型领导人，其内心也常常发生这种争论。长远利益当然要，但是，不确定，有风险，需要付出巨大的努力。短期利益确定，风险小，也不需要多大努力，但是，却可能损害长远利益。追求长远利益，才能产生战略远见。但是，如果周围人都浮躁，都追求眼前利益，那么不但外部阻力很大，自己内心的浮躁情绪也会被激活，战略远见堕落为目光短浅。

所以，尽管德鲁克受人推崇，尽管战略远见受人推崇，尽管事业型领导受人推崇，但实际能够身体力行的却不多。孟子见梁惠王，几番争辩以后，终于使梁惠王低下高傲的头颅，虚心接受孟子的教诲：“寡人愿安承教。”但是，从“安承教”到“行仁政”，却还有一段很长的距离。德鲁克鉴于冷战的现实认识到，利润最大化理论对企业内部将产生很高的交易成本，在企业外部将形成阶级分化和阶级斗争，但真正能将企业当事业办，产生社会责任感的企业家也寥若星辰。

    但是，谁能真正成为这样的企业家，谁的企业就一定能够在市场竞争的马拉松赛跑中越跑越快，越跑越猛，成为世界一流的企业家，成为经营之神。这样的企业家，首先需要对市场机遇和危险高度敏感，有辨别机遇、把握机遇的能力，其次需要有能力将巨大的市场机遇化作可操作的企业战略，能够在危机中看到光明，在胜利中看到问题，总是能够站得比别人高，看得比别人远。第三，这样的企业家能将战略远见化为企业的日常工作，化为价廉物美的产品，化为消费者的购买行为。

当然，这样的企业家的神性并不是与生俱来的，而是在挫折中、在实践中形成的。如果战略远见遭遇挫折怎么办？

这时，可能出现以下四种情况：

一、领导者能够及时承认错误，吸取教训，借鉴团队的智慧，恢复远见卓识，团队的精神动力重新增强，工作效率重新提高。严格来说，没有哪一位优秀领导是从来不犯错误的。犯错误不怕，怕的是不能从错误中吸取教训，怕的是一次错误能吸取教训的人太少。华为的任正非，海尔的张瑞敏，都是成功的典范。但若问一问他们的老部下，他们恐怕也难免会犯这样那样的错误，只不过这些错误不是全局性的、长期性的。正是共同经历了这些错误，又共同认识、纠正了错误，他们的部下才会更快地成长，才会对企业有更高的忠诚度，才能够具备独当一面的能力，使企业日益壮大而不失去控制。

二、后来的事实证明，不是领导者错了，而是部下目光短浅了。一时的利润损失，一时的市场份额丢失，换得了突破性的技术进展，换得了顾客和社会的长期认同。这种情况也不少见。但是，如果实践反复证明领导者的正确，对于团队成长不利，对于集体思考不利，容易形成盲从。万一出现这种情况，高明的领导者最好留一些错误让大家批评，激活大家的思想。

三、领导者承认错误，但进一步丧失自信，完全靠民主讨论、集体智慧形成决策，团队的精神动力可能保持，但决策效率会大大下降，在需要长远共识和努力的复杂事务面前随波逐流，企业最终沉沦。这类例子也不少，但企业一般不愿意承认。中国共产党早期的历史大体如此，领导人不断变化，每一任领导都缺乏远见卓识，随波逐流，从一种错误走向另一种错误，差一点被全部消灭。当然，也有可能在一次次的错误中，最终产生出了一个或多个有远见卓识的领导，逐渐恢复第一种状态，甚至比第一种状态更好，可以实现民主与效率的统一。

四、领导者不承认错误，团队成员的认同度、参与度逐渐下降，成为惟命是从的下属，物质激励的重要性上升，内部矛盾加大，组织成本增加。这种例子最多。小企业过不了前三年，大多数就是这种情况。当然，也有可能事后证明领导是正确的，但如果这种证明为时过晚，团队早就涣散了，企业早就不存在了。

第四种情况是现实生活中最常见的。有大量的企业靠一套生产设备、或专利技术、或垄断资源吃饭，例如水泥厂、药厂、煤矿等，领导人不需要有远见卓识，也不太需要领导艺术，只要能够发扬民主，公正办事，建立健全规章制度，就可以让企业良性运转。但是，如果要进行横向或纵向的扩张，建设起一个可复制的制度模式，或能够带出一支既能独立作战、又能服从整体安排的队伍来，才会迫切需要领导人的远见卓识。

有意思的是，越是大企业、老企业，这种情况越普遍。大企业拥有垄断技术、垄断市场或垄断资源，不怕犯错误，因为他们既有能力将犯错误带来的成本转嫁给消费者，亦有能力要求股东接受低利润甚至亏损。这样的企业最终是要被淘汰的，但那已经是几年或十几年以后的事情了。

这正是最有讽刺意义的事情。在市场风浪面前，具战略远见、懂得领导艺术、会公正办事、有民主作风的领导把企业从小带到大，从弱带到强。继任的领导者首先丧失远见卓识，接着丧失领导艺术，再丢掉公正办事能力和民主作风，把企业从强带到弱，从大带到小，直到破产倒闭了事。

所以，当一个大企业的领导出现在我们面前时，大家一定要注意：他是上升期的、创业型的领导？还是衰落期的、败家子型的领导？是前者，哪怕他的企业还比较小，也是值得尊敬的；是后者，哪怕他的企业名扬四海，他本人也是乏善可陈的。我所观察到的国有大企业领导人，就以后者为主。可笑的是，他们用创业型的领导的重大贡献为自己的平庸甚至无能作掩护，利用无数小股东或人民对大企业领导人的权力崇拜，索要巨额年薪、高额福利、豪华住宅和金降落伞。今日如何为官？有打油诗为证：

心中有小平，

袋中装文凭。

对上会摆平，

对下能铲平。

道德没水平，

金库能填平。

左手拿酒瓶，

右手握药瓶。

家里存醋瓶，

外面有花瓶！

当然，国有大企业领导中也有少数真正优秀的领导，集远见卓识、领导艺术、公正办事与民主作风与一身，且经验丰富、工作投入，带出了一支支坚强有力的团队，驾驭得了市场，赢得了顾客，创造了优良业绩，对得起那份巨额年薪。遗憾的是，这样的领导常常在政治上不受重用，甚至有可能遭到妒贤嫉能者的排挤。如果有一天国有企业各层次的事业型领导能够得到重用，那么，国有企业完全有可能与跨国公司在国际市场上一争高低。