高成长之谜
创业之初，或许是因为长于营销，弱于生产和研发，或许是考虑到公司地理位置偏远，工作生活条件无法与大都市相媲美而缺乏吸引力，创始人林声雁一开始就确定了以“股份合作制”为核心的激励机制，在集团下属子公司，甚至车间广泛推行。股份合作制的核心内容是把关键技术、管理和营销人员的利益与集团利益紧密结合在一起，集团公司出资占大股，核心和关键技术管理人员占小股，如果没有资金，集团先暂借，待产生效益后，从分红中扣除。该激励模式一经推出，各种专业人才从American Standards、TOTO等知名品牌慕名加盟，使九牧集团迅速建立起专业人才队伍。由于与个人利益息息相关，也调动了这些专业人员的积极性和创造性，九牧集团的快速崛起，与这一整套激励机制不无关系。
激励之惑
再好的机制也有缺陷。这套制度在推出时，由于缺乏系统考虑和科学设计，在实施过程中也逐渐暴露出问题，甚至产生了一系列利益冲突，使集团董事会陷入困惑。以生产核心特铸车间为例，车间管理、技术人员对认为股份合作制存在很多弊端。表现为：
（1）车间管理和技术人员认为，作为股东的时机不成熟，大、小股东理论上应该是平等的，但现实中很难做到真正平等，股东身份与管理中的上、下级关系难以理顺。
（2）管理和技术人员加盟时，其股东身份并未得到法律认可，车间作为制造环节，无法设立独立法人，其利益无法得到保证，况且注册成独立公司可能带来财务成本和税收成本的增加，未来人才扩充和交替存在协调困难，不利于企业整体发展。
（3）特铸车间绩效考核存在随意性，与集团间订立的结算价格难以确定。铸件作为中间产品，并不直接面向市场销售，而是以集团下游工序为客户，结算价格是否科学，直接影响车间效益。
（4）特铸车间会计核算缺乏延续性和严肃性，会计人员流动性强，财务信息混乱；
（5）激励机制应体现团队的技术和管理价值。当时的股份合作制，是按管理和技术人员的出资，作为利润分配标准的，未体现专业人员的专业价值。
而独立合算的子公司，也出现了一系列问题，退出机制尤为突出。任何人不可能一辈子都从事一线经营管理，目前的持股者如何退出，如何实现财富变现和价值增值，现行做法考虑较少。从长期性看，即便是再优秀的人才，其持股也不可能无限大，当持股者不再从事经营管理时，若其持股比例过高，其他从事具体经营管理人的积极性无法得到有效发挥激励计划核心是建立有效的“进退”机制。另外，人才的概念是动态的，良好激励计划需要有效的“进退”机制做保障，确保“能者上，庸者下”，既能留得住人，又要为优秀人才进入提供通道，还要为创业者持股提供合理的退出机制。
面对现实，对现行股份合作制作出变革，已势在必行。
激励理论
西方发达国家高管的激励方式，大体上可分两类，每种方式均有优点和缺点，无绝对优劣之分，关键要适合公司整体管理情况。
（1）涉及资本（或股份）要素，包括：
股票激励计划：是公司按照股权激励计划规定的条件，授予激励对象一定数量的本公司股票，激励对象在被授予股票之日起享有所获授股份的表决权和分红权，激励对象持有的股票有一定的禁售期，一般在离职后一定时期后方可转让。
股票期权激励计划：是公司授予激励对象在未来一定期限内以预先确定的价格和条件购买本公司一定数量股份的权利，激励对象可以在规定的期间内以预先确定的价格和条件购买公司一定数量的股份，也可以放弃该种权利。激励对象获授的股票期权一般不得转让或用于担保和偿还债务，股票期权授予日与获授股票期权首次可以行权日之间的间隔一般不得少于1年，股票期权的有效期从授权日计算不得超过10年。
（2）不涉及资本（或股份）要素，包括：
年薪制：年薪制是在年初确定薪酬总额，再结合年终绩效考核最终确定薪酬的激励方式，是一种将短期激励和中期激励有效结合的方式，使用范围相当普遍。年薪制下车间高管人员（也可把班、组长及技术骨干纳入年薪制范围）薪酬包括基本年薪和效益年薪两部分。
基本年薪是高管人员的基本收入，在当年无重大质量事故、无决策失误等主观原因使企业遭受损失情况下，可享受基本年薪。效益年薪是在享受基本年薪基础上，根据车间经济效益情况确定，与车间经营业绩挂钩考核，下不保底。
年薪制要求内部建立明确的考核目标、有效的绩效评价体系，同时与风险抵押金等制度结合在一起。
奖励基金:奖励基金是在完成既定经营目标的前提下，提取一定比例的利润，分期授予车间的经营者和管理技术骨干而设立的专项基金。根据年终绩效考核结果，集团公司提取奖励基金，予以发放。
虚拟股权:经过多年的绩效考核和评价，对那些确实优秀，对公司做出贡献的管理、技术人员，集团公司配送“干股”，不需要支付现金购买该部分股权，能够参与一定比例的分红。是一种着眼于未来的长效激励机制。
分而制之
以上述先进理论为指导，九牧集团激励机制改革，采取分而制之的指导原则，针对不同对象，采用差异化的激励方案。对产品直接面向市场销售，独立合算的子公司，实施以股本要素的激励方案；对内部车间，实施以年薪制为主的激励方案。
任何激励机制都必须建立在对被激励方绩效考核的基础之上，绩效考核和评价为激励措施的最终落实提供方向和依据。任何方案要成功，必须辅之于先进、科学的绩效考核制度，九牧集团对此进行了全方位改革。
本文发表于《理财》杂志2009年第6期