战略决定成败
——生物医药企业的战略思考
前言
时光匆匆流逝，二十一世纪的第一响钟声距今已有5个年头，不经意之间“十五”离我们远去，“十一五”迎面而来。
“生物医药是永远的朝阳产业。”
“21世纪是生物的世纪。”
在这两句如诗一般美丽词藻的激励下，无数的有志之士投身于生物医药产业，无数的资本眷顾着这块高风险高回报的肥沃土地。据资料显示，我国生物技术制品的产值，1986年只有2.6亿元，但到2002年这一数字达到了100亿元。随着我国国民经济的发展，我国生物技术制品的年平均递增幅度将可达到12%。
期间，虽然生物医药工业园区遍地开花，生物医药企业犹如雨后春笋般冒出来，但是绚丽的阳光好像不曾热烈的光顾，很多企业预想中的业绩与现实并不吻合。而且有的企业已经关门大吉。生物医药企业正遵循着其鼻祖达尔文的“优胜劣汰”进化论而发展。
2004年－2005年，中国380多家生物医药企业中，亏损的占到1/3左右。真正为投资者带来巨额回报的更是凤毛麟角。
造成生物医药行业并没有遍地黄金的原因是什么呢？
难道是生物医药产品没有市场需求？中国自1999年进入老龄化社会后，现已是世界上老年人最多的国家，占全球老年人口总量的1/5。目前，我国超过60岁的老年人有1.43亿；各类疾病的发病率不断上升，肿瘤发病率到2020年将上升50％，2005年艾滋发病率比2004年上升12.7％；各种新的病种不断侵袭人类和动物。市场需求不可说不旺。
难道是中国缺乏生物医药人才？每年有数以万计的中国学生远渡重洋，求学于国际上顶尖大学的生命学院或者医学院，又有无数的人才学成归国；中国的传统医药制造企业4000多家，中国医药商业企业将近8000家，管理人才、营销人才储备丰富。
难道是资本不青睐生物医药？传统医药企业转入生物医药的姑且不算，从行业外进入的资本也不计其数，加上政府对生物医药行业的投入，资本不可谓不多。
难道是政府支持力度不够？各地都祭起了免税、减税的大旗，设专门的基金奖励创新性研发、给予优惠的土地使用政策。政府的天平一直倾向于生物医药这类高科技产业，有无数的地方政府都将其作为支柱产业来扶持。
那么生物医药企业的问题出在哪里呢？
思路决定出路。从上文的分析可知，生物医药产业的内外部资源并不缺乏，想把企业做好的雄心壮志也不是没有，战术层面更是不断精益求精。造成如此状况的主要原因，笔者认为是企业的战略规划没有做好。中国的生物医药企业进行科学战略思考的不多，普遍的是粗放式决策，最终导致企业生存艰难、发展乏力。面对各自的问题，只是头痛医头、脚痛医脚，而没有全面的剖析企业现状，更没有站在高处看一下通往理想境界的路在何方。虽然每天每个人都勤勤恳恳，但是由于方向偏离，最终难免南辕北辙、越走越远。
中国生物医药企业战略上的不成熟表现
战略指引一个企业的发展方向，一旦战略出了问题，企业怎么可能获得成功呢？纵观中国的生物医药企业，在战略上体现的不成熟主要有如下几类：
一、创建动因不明。
中国现在有将近400家生物医药企业。细究一下，发现其中有不少企业的原始成立动因比较奇特。有的是因为母公司上市后融资颇丰，但是没有投资方向，在听说生物医药行业具有高成长性后就匆匆投资；有的是因为有几位“海归派”手里有一些国外学来的技术或者掌握一项专利，就开始运作；有的则是上市融资的需要，因为具有高科技形象，才能获得股民的青睐……总之，企业成立之初就比较盲目，更没有明确的战略目标和规划。
笔者就曾与如下一些企业有过接触：上海某纺织板块的一家上市公司在融资后共收购或者新成立了六个生物医药公司，几年运作下来景况不甚理想；江苏某汽车、建筑行业上市公司进入生物技术行业，虽然成功研发了一个国家一类抗肿瘤药新药，但是两年来业绩一般，没有成为当初预想的“重磅炸弹”；家电行业的龙头老大——某某集团涉足生物医药，虽然仰仗其品牌知名度和雄厚的资金实力，但也没能成就其家电那样的辉煌。现在又听闻有一家著名大集团涉足生物医药，前景如何，尚未可知。
当然，这不是说其他行业的企业就不能进入这个领域，因为企业追求多元化作为一种战略无可厚非，何况确实也有企业通过多元化走向了成功。但成功的前提是要有明确的成立动因，企业除了资金投入，还需要有战略性的规划，要把自己原先的资源优势与生物医药市场的机会结合起来。
二、缺乏创新。
缺乏创新，是中国生物医药企业的一大通病。
从知识产权局了解到，目前，生物技术方面的专利申请情况，国外在中国注册的比重非常大，占８７％，相比之下，我们国内申请专利注册的比重就小了。中国企业生产的生物药品几乎全是仿制。
为安进公司带来百多亿美金利润的EPO（促红细胞生长素）在中国境内获得生产批文的企业，仅1995年－1997年就有8家；同为安进的创新产品GSCF（集落细胞刺激因子）在中国也有十多家企业有生产批文。这么多企业都局限于这么一块市场，产品同质化异常严重，最终就难免会出现不正常竞争，以致两败俱伤。
造成缺乏创新的原因是什么呢？应该说中国不缺乏生物医药领域的研发人才，那么多“海归”博士和博士后、那么多本土的教授、研究员。但是由于体制或者激励策略方面的问题，他们中的不少人只能顾及眼前利益，不能沉下心去做苦行僧似的产品研发，为了快速成功，就从国外拿一个比较成熟的产品来进行仿制；另外的原因是资本方要求企业缩短研发周期，产品尽快上市。然而原创药品的研发谈何容易！国外拥有雄厚资金、先进设备和众多优秀专家的大企业，也需要8－10年才能研制成功一个新药。可见违反自然规律，一味要求短期内创造新产品，基本上是行不通的。
虽然有些企业号称是研发型公司，有几十个项目的操作，但仔细一看，没有一个是原创药品，全是仿制药。其中有的是剂型的改变、有的是剂量的改变，无非是一些低层次的改头换面。
创新除了需要资金、人才和耐心，还有个知识产权保护问题。如果哪个企业花了巨额资金和十年时间研制成功一个新药，一年后就被其他企业仿制了，那么还有谁愿意干这种傻事？政府既要出台法律保护，还要严格执法，不允许打擦边球。比如肿瘤坏死因子的新药证书就有不少于7家企业同时获得，而且还有企业在申报。
三：五脏俱全
中国的生物医药企业从内部职能和架构来看，大部分都是小而全，也就是设计成包罗万象的综合性企业。
从规模上看，这些企业并不是很大，企业销售额一般都不到3000万元。但“麻雀虽小、五脏俱全”，研发、生产、营销、物流等样样具备，有的企业甚至连小白鼠都是自己养，特别成立了动物饲养部门。其实，现在这个社会分工日益明确，一个小规模企业如果每一方面都很周全，那么就是人力、物力、财力的浪费。摊子铺得太开，势必分散企业有限资源，难以体现出这些方面的集中优势。况且多设置一个部门就需要多一笔固定开支，固定费用分摊到每个项目，金额就会很高。因此，企业的职能和架构设置要根据企业的规模和发展阶段来设计，切忌小而全，包罗万象，就会顾此失彼。
四：业务分散
生物医药行业的子行业很多。从大类来说有试剂、疫苗、药品、血液制品、医疗器械等。小类方面更是纷繁复杂，仅生物医药一大类就分为肿瘤药、心血管药、精神类用药等七类。
从现实情况来看，很多企业在业务领域选择上既没有事先进行分析和判断，也欠缺系统思考，比较随意，往往多头出击。曾了解到上海张江某生物医药企业有五大研发平台，几十个药品研发项目，而这个企业人数不是很多，规模也不是很大。
市场上的诱惑很多，生物医药企业不能看见机会就涉足。而应该根据自己的资源量力而行，多头出击只有那些大规模的成熟企业才能支撑，一个处于发展初期还没有在市场上立足的企业哪有能力开发那么多产品？
产品太多不但不利于开发，还不利于营销。虽然面对的都是医院客户，但是各个科室之间迥然不同，有严格的差异。在营销不同产品的时候，面对目标人群完全不一样，太多的产品线会造成营销资源分散、力量分配捉襟见肘，最后效果就差。与其难以应对，还不如紧紧抓住一个领域，这个领域做强了再进行横向扩张。
五：人才错位
中国一直以来都是“学而优则仕”。在生物医药企业同样有这类现象。
很多生物医药企业的中层、高层都毕业于生物医药类专业，原因就是这种企业初创时便由几个技术型人才组成，创业时埋头搞研发没有什么问题，等企业产品成熟上市后需要营销、物流、财务等专业管理岗位，这时候这些具有生物博士学位的创业者又纷纷成为CXO，承担起他们并不擅长的职能管理责任来。当然其中也不乏多面手，或能迅速成长并学习、掌握新岗位的关键技能，很快就得心应手。而大部分人由于技术背景出身，思维受限，并不能胜任新岗位，导致企业运作中出现严重问题。但又因为他是元老，不能随便处理，所以就比较尴尬。
人才错位，原因也是企业没有人才战略规划，一切先做起来再说，等要的时候却没办法解决了。社会上并不是每一个高学历者都是全才，往往专才更多。企业必须给专业的岗位配备专业的人才，才能使其除了具有研发能力以外还具备营销能力、财务能力和融资能力，以此提升企业的综合竞争力。
为了人尽其才，企业的管理层还应摒弃任人唯亲的狭隘眼光，要敢于从社会上招聘专业管理人才。
国外很多大公司就是这样做的，连CEO都从外部招聘。只要企业制定一套激励和监管制度，外来人才尽管使用。
六：忽视营销
俗话说“酒香还需勤吆喝”。况且我们这些生物医药企业的“酒”还不够香，更应该重视营销。研发型的管理者往往认为只要产品好就不怕没人要，这种说法虽有一定道理，但能做到多大就不光取决于产品本身了。
市场是很奇特的，好产品没有获得较好市场反应的例子举不胜举。国内生物医药企业中不重视产品研发的好像不多，但是不重视营销或者不会营销规划的却很多。产品上市之前不做策划，上市之中不做监控，上市之后不做追踪评估，整个营销过程就是一个黑箱，成功了说不出成功失败了也不知道为何失败。
一些生物医药企业的高管常常抱怨市场不识好货，殊不知，高科技企业不仅需要研发力量，还需要营销力量和营销观念。这是哑铃模式的两端，只有其中一端是不平衡的。
国外生物医药企业在这方面就做得很成功，从产品研发的源头就开始抓营销，比如市场调研、客户分析、价格探讨、原料来源选定等，产品一旦上市又有一支富有战斗力的队伍将其推广。而我们的不少生物医药企业营销思路落后，营销队伍不够专业，还不会借用外力，最终导致很多产品都死于萌芽期。
国内生物医药企业的战略不成熟表现远不止这些，笔者将其提出，以供探讨。
具有成功战略的中国生物医药企业
诚然中国优秀的生物医药不多，但还是有亮点存在。下面，我们来看一下几个战略规划和实施都比较成功的企业，从中也许能给生物医药界同行带来有益的启迪。
科华生物的专业化战略
在生物医药行业，科华生物无疑为一颗璀璨夺目的明珠，而且这颗明珠已经闪闪发光二十多年。
2005年度科华系统的上市公司科华生物实现主营业务收入3亿元，同比增长25.75%，主营业务利润16587万元，同比增长21.24%，净利润5622万元，同比增长31%。
科华系统的企业其实远不止上市公司这一家有如此突出的表现，其下属公司都表现出强劲的增长势头。上海实业科华生物技术有限公司同样业绩惊人，每年净利润排名生物医药行业前列，还有上海科华东菱诊断用品有限公司也同样出色。
科华的奇迹可以用两个字来概括，那就是：专业。
科华的专业性体现在四个方面：
首先，具有专业的产品。从科华诞生之日起，就致力于诊断试剂领域的潜心研究和发展。二十多年的努力，使其成长为中国规模最大的诊断试剂研发、生产和销售企业。科华生物主导产品乙肝两对半诊断试剂、丙肝抗体诊断试剂、艾滋病抗体诊断试剂等试剂的报批量均名列全国第一。根据统计资料测算，科华生物的乙肝两对半诊断试剂的国内市场占有率达27.4%，丙肝抗体诊断试剂17.6%、艾滋病抗体诊断试剂15.6%，并且产品出口十多个国家和地区。专注于诊断试剂的专业化战略使其有别于同时代的很多生物医药企业，在别人还在为生存苦苦挣扎的时候，科华却已高枕无忧。二十多年前，中国的诊断试剂行业实力较弱，但却孕育着巨大的市场，科华正是看到了这个机会。诊断试剂行业具有较高的门槛，因为乙肝、丙肝、艾滋等疾病都具有传染性，对生产工艺、质量控制等方面的要求很高。而专业的产品战略使得其他企业很难与科华生物进行竞争。
其次，具有专业的研发。科华始终不满足于现状，建立专业的研发平台，组建专业的研发团队，不断地在诊断试剂行业创新突破。其新产品研发速度、其产品质量在同行业中都遥遥领先。专业研发使得科华生物的产品系列得到了后续保障，从而在市场上永远具有活力和竞争力。
再次，具有专业的营销。企业的成功离不开营销力，在整体的专业战略下，科华的营销也具备专业水准。其在90年代建立的高素质专业营销团队使得国外同行都不得不敬佩。营销中除了销售手段外，科华的市场策略、售后服务等也一样的专业，这是其有别于竞争对手的显著优势，其专业的营销为其获得了检验专家、检验科医生的高度认同。
最后，科华具有专业的管理。2005年科华在主营业务收入增长25％的时候，其净利润增长31％，原因就是其专业的管理带来了费用和成本的下降。科华的三位创始人各具才能，因此各自选择一块熟悉的领域发挥能量。科华的中层管理团队专业水平高、经验丰富，使得各部门运作井井有条。最令笔者印象深刻的是其曾经聘用一位名牌大学生物技术和会计学双学士学位的人才管理公司的原材料成本，因为科华自主开发的原料对产品的质量保证具有非常大的意义，而且价值不菲。通过专人的管理制定了标准，避免了原料外流等问题的产生。
企业不在于大而在于专业，科华在专业领域上的一支独秀，为我们很多的中小生物医药公司提供了良好的参考。
复星集团的多元化
看过专业化战略的成功案例，我们再来看一个多元化的典范——复星集团。追溯历史，复星的成立时间还晚于科华，然而在这短短的十多年间，其快速膨胀，增长速度惊人。至2005年，复星集团的上市公司复星医药主营业务收入达到将近30亿元，净利润达到16029万元。
一个民营生物医药企业缘何能在弹指一挥间跻身中国生物医药顶尖行列？为何能获得如此惊人的发展？如果从战略角度来概括，“多元化”这三个字应该是比较贴切的。
复星系的企业所涉足领域种类繁多。从钢铁到商业，从房地产到金融，从信息产业到文化传播，不一而足。多元化的战略使得原来的主业——生物医药显得份额比较小。人们不禁开始怀疑，复星到底还是不是生物医药企业？
2004年12月，上市公司复星实业正式更名为上海复星医药（集团）股份有限公司。这充分证明了复星还是将生物医药看得很重，将其作为战略高度的核心业务板块。
当然，多元化战略下的复星在生物医药领域也是一如既往。其涉足的领域从横向来说包括生化产品、医疗器械、诊断试剂、中药、原料药等，从纵向来说包括研发、生产、物流、零售等。
复星已成为生物医药行业多元化的代名词，复星能取得今天的成就，多元化功不可没。
由于多元化，使得复星抓住了市场中稍纵即逝的机会；能避免单一行业的风险；聚拢了各行业的优秀人才；多元化使得各板块之间良性竞争，你追我赶；规模效应得到体现，尤其是降低医药板块的运作成本，发挥整体性效益。
多元化的产业为生物医药领域的发展起到了推波助澜的作用，一是品牌效应，复星的品牌影响力为产品市场推广省去很多广告费；二是资本效应，医药企业需要大笔的资金投入，仅仅依赖生物医药板块的自身造血功能是靠不住的，多元化以后就能从其他板块获得利润来支持发展中的生物医药板块。
多元化的好处这么多，但并不是每一个企业都适合。复星的多元化也是有风险的，在德隆集团垮台后，人们一度为复星捏了一把汗。好在复星生命力旺盛，没有受到什么影响。
复星的多元化成功也是因为其有五位创始人，多元化的创始人背景使得其经营多元化业务得心应手。
多元化战略下的复星有其成功的特殊性，考虑多元化的生物医药企业要看到多元化的“双刃性”，既要学习复星集团，又不能贸然行事。
三维生物的创新战略
2005年上海生物医药行业有一个新药获得国家一类新药证书，那就是上海三维生物技术有限公司的新产品H101。H101可以说是集生物医药行业多个第一于一身。中国第一个拥有全球自主知识产权的新药；全球第一个溶瘤病毒注射液；国内第一个可望打进全球市场的生物一类新药；有望成为世界上第一个体内的肿瘤疫苗。H101的诞生是生物医药企业创新的结晶。
三维生物在1999年得到了上海实业的投资，开始溶瘤腺病毒的研发。在这7年多来，其创新的思路源源不断，凭借充满智慧的工作人员的努力，新药证书如期获得，引来无数业内外人士的称羡。无论是设计理念、研发理念还是肿瘤治疗理念，该成果都具有无可比拟的优越性。
作为H101的创始人，
三维生物除了在新药研发上有创新，还具有经营思路上的创新。在很多研究企业埋头苦干，“两耳不闻窗外事、一心只做药研究”的时候，他们认识到新药研发出来以后还需要营销，没有好的营销经验和思路，再好的产品也可能夭折。等产品上市以后再建立营销能力肯定来不及。于是三维生物早在几年前就推出集落细胞刺激因子，这是一个成熟的生物因子类药物，用于提升血液中的白细胞，利用这个产品，三维生物培养了一支肿瘤相关药品专业营销队伍，建立了一批忠实肿瘤医生客户，储备了一批医院（既可作为将来H101的目标客户，又可作为H100系列产品的临床试验基地）。
三维生物的创新还在于认识到借助外力的重要性。在产品获得新药证书前一年就与上海某著名医药管理咨询公司合作，为H101的上市提供策划咨询。从治疗领域的流行病学和市场分析到企业资源剖析和价值链评估，从营销战略到营销战术，从营销组织架构设计到营销体系建立，为产品上市做好一切准备工作，不至于上市之时手忙脚乱而乱了方阵。
创新的企业不能仅体现在产品研发上，还要体现在经营管理上，体现在市场营销上。创新就是生命力，相信创新的三维生物将为上海乃至中国生物医药行业带来一缕春风。
对中国生物医药企业的战略建议
中国生物医药企业是正在崛起的一个群体，但是优胜劣汰的自然规律谁也不能违背，在未来的五年中，这么多现存的生物医药企业和即将成立的新的生物医药公司，你们是否系统的考虑过未来的发展战略？
生物医药刚火热起来的时候，其景象绝对不亚于当初的IT产业，有无数的生物医药企业受资本的追逐，那个阶段的企业，只要你能“出生”你就成功了。就像IT行业一样，生物医药后来渐渐的失去了原先的宠爱，趋于平静。现在的生物医药企业不能仅仅靠概念来支撑了，必须具备“真才实料”。那么真功夫从何而来呢？回答是：思路决定出路，战略决定成败。
具体的战略制定方法和流程，恕不在此赘述，笔者仅从客观的角度为国内生物医药企业制定战略提供一些建议。
一：纵向锁定价值链环节
生物医药行业的价值链简单说来是：
研发——生产——营销
这条价值链上的每一个环节对于生物医药产品都至关重要。中小生物医药企业，应该锁定其中的1～2个环节作为自己的核心能力。因为，其中的每一个环节都能创造巨大的价值，很多企业没有成功就是因为小而全，每一方面都做但不精，竞争起来常常处于下风。
中国的生物医药企业可以按价值链分为三类：研发型企业、生产型企业和营销型企业。当然大部分都集中于前两者。研发型企业专注于产品研发，包括了新药创新、动物试验、临床试验和中试放大等，主要提供科技成果，将专利和新药证书作为公司的产品出售给需要的企业。国外就有很多这类公司，靠转让成果而生存，辉瑞受让Eyetech公司的Macugen 支付了7亿元美金，勃林格殷格翰受让Medivir公司的aluvidine支付1.22亿欧元，足见科研型企业同样能非常成功和获得丰厚的回报。这类企业需要创新的文化、高素质的人才和一定的资金保证。这里并不强调雄厚的资金，是因为笔者亲眼看到中国上海有一位博士生依靠朋友的赞助（不高于300万元）开发了一个生物一类新药，并申请了多个国际专利。所以很多企业老是叹苦经说资金紧张，看看人家成功的例子就应该满足了，不再找什么借口。
生产型企业专注于产品加工，需要有高效的流程管理、科学的成本控制、达标的厂房硬件、严格的质量标准等，通过这样的企业加工的产品质量好、成本低，才具有市场竞争力。中国SFDA放开了生产代加工业务，以后这类专业企业会有巨大的发展空间。因为在生物医药行业还不具备专业的生产型企业，基本上都是自我研发、自我生产。但是随着专业化分工，研发型企业可以专注于研发，把技术转让给生产型企业或者让生产型企业代加工，形成互补的优势。
营销类企业具有丰富的产品策划推广经验和他人不具备的营销能力，通过这类公司的网络，产品能迅速渗透至医院和医生，并依靠营销人员的努力将产品概念深入人心。这样的公司除了有经验以外还需要一支成熟的队伍，他们能指导医生用药、能提供技术支持、能科学的管理经销商和其他客户、能进行市场机会的扫描和挖掘、甚至能引领产品的研发方向。
锁定某个价值链环节，对于中国生物医药企业是一个不错的战略选择。
二：横向聚焦治疗领域和地理区域
中国生物医药市场相对于国外来说还很不成熟，中国人均医疗支出水平也很低，这是我们的差距，但也是机会，说明市场上升空间很大。
目前，在3万多种疾病中，约有1万种疾病只能是对症治疗，仅少数患者可达到根治。因此，迫切需要开发新药和新的技术。生物医药的开发和生产具有传统化学药和中药不具备的优势。我们的企业可以选择以前的药品都难以攻克的领域、选择市场空间相对大的高成长性领域、选择竞争相对缓和的领域。
中国生物医药企业由于起步晚、规模小、经验不多，更应该从局部进行突破。集中优势兵力主攻一个方向才有可能树立核心竞争力。贪大求全只会分散精力，最终一无所获。根据国外生物医药企业的经验，他们选择较多的领域为抗病毒、抗肿瘤、心血管、抗抑郁等，这些领域发病率正在提高、医药消费水平高。
从地理区域来说，我们的生物医药企业应宁做小河里的大鱼、不做大河里的小鱼。很多公司产品上市时，动辄成立几十个办事处、招聘几百名营销人员。战线过长导致业绩遭遇滑铁卢。其实中国市场有明显的重点区域，比如北京、上海、广州等。当然某些生物医药企业如果产品较为普通、力量不是很强，“农村包围城市”也不失为一个较好的战略。
三：竞争合作战略
中国的生物医药企业应该避免孤芳自赏。在当今社会，企业仅凭一己之力想获得成功，几乎不可能。俗话说“一个好汉三个帮”，一个希望快速成长的生物医药企业绝不能成为井底之蛙，而需要走出自己那块狭窄的天地，向社会索取资源，寻找合适的合作伙伴。比如在研发上与大专院校合作、与国内外大公司大集团合作；在营销上与国内的知名商业企业合作，借用他们的渠道和网络快速将产品渗透到各个区域。
竞争不可避免，企业应该正视竞争。波特将竞争分为五个方面：上游供应商、下游客户、新进入者、替代者、同行业。企业不能把竞争作为企业发展的目标，而应该将其看作促使企业能力提升的环境。如果真要竞争的话也是通过市场细分，通过合理的竞争共同将市场做大、将产品越做越好。
正如《蓝海战略》一书中所说，与竞争对手针锋相对的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”，作为创新行业的生物医药企业要赢得明天，需要开创“蓝海”，发现蕴含庞大需求的新市场空间，走上增长之路。
四：创新与现实结合
创新不可或缺，尤其对于生物医药企业更是如此，没有创新能力的企业终将失败。
但中国的生物医药企业也不能一味追求概念创新而忽视了市场需求，以致曲高和寡，研究成果除了发表一下论文以外，不能转化为生产力。
产品创新是需要漫长时间的，而漫长的过程中部分企业能获得风险投资支持，但也有很多企业要自己解决资金问题。这些企业如果在成立之初获取一个市场大、技术成熟、知晓度广的产品生产批文，进行市场营销工作，一方面能获得现金流以支撑研发，另一方面能锻炼队伍，为将来新产品上市做准备。
五：内外兼修
笔者平时与很多生物医药企业的高层管理者交流，他们总认为企业应该练好内功，搞好研发和生产，而且都认为自己的产品肯定会受到市场的追捧，然而现实却与想像大相径庭，产品的市场反映平平。
笔者认为，生物医药企业应该内外兼修，除了练好内功做好企业内部工作以外，还需要进行企业外功的锻炼。外功不像打广告这么简单，而是一项综合性的、系统性的工程，需要企业从精神、行为、制度、形象等多方面提升，还需要借助政府公关、借助大众媒体、借助网络、借助客户来全面塑造知名度和影响力。
外功的修炼成功能使企业事半功倍，在产品营销、融资投资、客户合作等多方面的操作上就会相对容易许多。
六：人才战略
一切事情都需要人来完成，生物医药企业的运作也一样。人才战略决定企业的效率和效益，决定企业的发展成功与否。
有句话叫做“合适的人放在合适的岗位上就是人才，放错了岗位就成庸才”。所以，生物医药企业需要对人才进行定位，人尽其用、人尽其材，而不能任人唯亲、任人唯学历。
人才需要储备，养兵千日用兵一时。现在的生物医药企业往往没有人才储备战略，在紧急时候胡乱选择，很多人没有经过系统培训、没有心理准备、没有考察其性格和忠诚度就被放在关键岗位上，等到试下来不合适，已经浪费了时间和钱财。生物医药企业的人才结构是比较复杂的，企业在制定人才战略时应做好规划，形成人才梯队，并为每一位员工设计职业生涯规划，让员工的发展与企业的发展荣辱与共。
人才考核与激励同样极为关键。太公兵法云：“夫用兵之要，在崇礼而重禄。礼崇则智士至，禄重则义士轻死。故，礼者士之所归，赏者士之所死。礼赏不倦，则士争死。” 崇礼可以满足员工受他人尊重的需要，重禄则可以满足员工生理需求，更重要的是满足员工自我实现的需要。生物医药企业中的业绩很难量化评定，而薪酬又是固定部分比例高，变动部分比例少，使得优秀员工不多拿、混日子的员工不少拿，打击了很多员工的积极性。因此业绩评定再难，企业也应该为每个岗位设置关键业绩指标，定期评定打分，给予明确的奖罚。
结束语
战略决定成败。
希望中国的生物医药企业首先做“对的事”，然后再考虑把事情做对。
“十一五”期间是生物医药企业发展的大好时机，谁能选择好正确的方向，设定合理的战略目标，确立最佳的行动方针，就能把握大势发展中的机遇。
真诚地祝愿国内生物医药企业每一个都能获得成功，创造辉煌。
作者：陈春华