松井忠三：引领无印良品走出困境的人
2001年夏季，在位于日本新泻县小千谷市的垃圾焚烧场，随着烟囱冒出的一缕缕青烟，经营“无印良品”品牌日用品、服饰品的“良品计划”价值38亿日元的库存积压品被付之一炬。
良品计划的员工们怀着复杂的心情目睹了焚烧的整个过程。这可都是自己亲手设计、生产出来的产品啊。要是放上货架，也许会得到消费者的喜爱，如能销售完，售价可能超过90亿日元吧。焚烧炉的吊机似乎全然不理会人们的这种感伤心情，猛然抓起装着商品的大纸箱，压扁，然后送进炉膛。
“就这些了。”
此时，一个高个子男人正静静地望着焚烧炉里的商品在火焰中慢慢化为灰烬，这个人就是时任“良品计划”社长的松井忠三，这次销毁所有库存积压品行动的推动者。
那时他刚刚继任社长职务才半年时间。2001年8月中期结算表明，加上库存积压品的损失，关闭海外亏损分店等，公司的“特殊损失”超过了63亿日元，亏损达39亿日元，“良品计划”进入了公司创建以来最为黑暗的时期。
先将“脓包”挤掉
作为良品计划的核心业务，无印良品是西友株式会社于1980年开发的自有品牌，最初旨在向消费者提供经济实惠的日用品、食品和服装，一开始很受消费者的热捧。1989年，“良品计划”从西友独立出来，1995年公司上市。1999年实现了销售额1066亿日元，经常利润133亿日元，这一辉煌的业绩一时被业界称为是“无印成长神话”。但是从2001年起，“良品计划”的经营业绩急转直下，1999年度末1万7350日元的股价，到2000年度末只剩2750日元，缩水率达75%。面对困境，前任社长有贺馨引咎辞职，时任专务董事松井临危受命上任。
松井一上任就立刻带着常务董事金井政明到全国各分店巡回。他认为，不了解“现场”情况是无法进行经营改革的。松井一天要巡回好几家分店，晚上又将这几家分店的店长叫出来，在酒馆一起喝酒交谈。那时，“良品计划”遍布全国的107家分店的每个店长他都进行了接触、交谈。
通过这次全国性的走访，给松井留下深刻印象的有这么两件事情。一件事情是，与因经营业绩不好造成气氛沉闷的公司总部不同，分店仍然充满着工作的热情，这给了他实施改革的信心和勇气。另一件事情是，店面的“脏乱”。这倒不是清洁工作做得不好的意思，而是商品布置没有章法。比如，店堂里一边陈列着夏季的时令商品，一边却还在里面放着卖剩下的春季甚至冬季的落市货进行特卖会。没能处理掉的去年，甚至前年的商品还陈列在货架上。松井所感觉到的店铺的“脏乱”就是由不断堆积的库存品造成的。他决心先要将“脓包”挤掉。
采取的手段不可谓不惨烈——当着公司产品开发负责人的面，将价值38亿日元的库存品在垃圾焚烧场付之一炬。“觉得是有点过于严苟，但那也是没办法的事，那时就想着要大家直面现实。”松井会长回顾当时的情景感慨之情依旧。
再根治“炎症”病源
但是，销毁库存品一年以后，仓库里的存货又开始堆积如山。显然，库存只是结果，如果不找出造成库存的原因，你再怎么烧还是会不断产生“垃圾”。关键是要找出病根。经过仔细分析，松井会长发现公司运行在“构造”上存在很多问题，必须破旧立新，建立新的运行机制替代旧有的运作模式。比如，库存积压始终不能得到真正解决的问题，很多人就会指出，那是经历过公司业绩持续增长的采购人员怕缺货跟不上需求而“过度采购”造成的。但在松井看来，这还只是表面现象。为什么不能防止采购人员“过度采购”的行为？那是因为上司无法掌控采购人员的行动，也就是说，上司对下属的工作“一抹黑”才是最大的问题。再进一步了解，原来，各个采购人员都是用自己制作的报表来管理商品的销售信息的，由于“各自为政”，除了本人之外，其他人根本看不懂格式迥异的报表，也就无法从整体上把握存在的问题了。于是，松井要求各个采购人员一律停止使用自己制作的报表，全部换成由公司统一制作的格式统一的报表。这一举措阻力不小。因为各人自己设计制作的报表都是按着本人多年来的经验做成的，用起来得心应手，效率也高；换作新的报表后一切要从头适应起来，都怕麻烦，但松井一旦推行就毫不动摇。他建立一支直辖社长管理的团队，采取强制行动，没收各采购人员的旧报表。
其次，松井还建立了新的产品开发机制。要求新产品投入市场3个星期后必须了解、确认销售动向，只有销售量达到计划的30%以上，才能进行批量生产，否则就要“刹车”。这些都由计算机的一元化管理来保证。这样一来，以往依靠采购者经验和直觉判断的短处全暴露了出来。
这一系列努力的结果，使得2000年度末达55亿日元的服装和日用品库存，到2003年的时候已减少到17亿日元。日益好转的资金流量为无印良品的复苏提供了有力的基础力量。
推行标准化：超越传统企业文化
新机制的建立和完善开始改变公司由来已久的依靠经验和直觉办事的风气，但随之而来的是，松井的改革也开始直面一个非常现实的问题，那就是如何超越“良品计划”传统公司文化的独特企业风格。
“良品计划”脱胎于西武集团下属的西友公司，当年无印良品的业务是西武集团堤家族的一块“良田”，经营的产品注重感性、感觉和文化性的倾向，即使在与西武集团之间已无多少资本关系之后，这种风格仍然持续保留着。比如店堂的布置，用具的摆放，照明投射，商品陈列方式等，全公司并没有一个统一明确的规定，而是由前辈按照自己的所谓“这就是无印风格的店堂”这样的工作经验来进行指导。以致常常发生这样的情形：员工按照一位前辈的指导彻夜布置好店堂，第2天一早，另一位前辈见状认为这样布置不行，显不出无印的风格个性，须推倒重来。那时无印良品开张新店前，反复多次布置店堂是常有的事。
也就是说，那时的“无印风格”其实就是因人而异的感受性和个人的经验直觉，这成了公司开展业务的依据。为改变这种现状，松井通过制定店堂陈列作业标准书，来完全替代这种缺乏稳定性的经验法则。这一与传统决裂的举措立刻受到了传统公司文化信奉者的反对，特别是一些资格较老的店长的强烈抵制。
但松井确信此举非推行不可。“与竞赛运动一样，没有基本的依据，一开始就凭着自己的感觉行事，早晚是要被淘汰的。”2002年，他聘请服饰品销售企业SHIMAMURA社长藤原秀次郎担任公司外部董事，也是出于要改变公司一切凭感觉行事这一传统习惯的目的。将业务精致化、标准化、手册化，不断进行改革，SHIMAMURA的经营与松井设想的合理化经营的方向正好是一致的，他觉得有许多是值得学习的。“当了一年社长后，我开始觉得自己的力量有限，单靠自己的力量难以给良品计划带来更大的飞跃，需要依靠外部的力量。”松井的话无疑是表达了他的谦虚，但当时业界也确实有这样的传言，认为“良品计划的经营改革不过就是照搬SHIMAMURA的那一套。”不能否认，藤原的从旁建言所发挥的作用并不小，但在了解SHIMAMURA经营改革之前，松井其实已经在自己的思想中形成了合理化经营理念，即不能依靠感觉和经验，而是要建立标准化的工作机制，他只是借助了藤原这一“外部力量”来推动自己的变革。
标准化过程贯穿改革全程
松井推行的标准化改革最后形成了一套共13册，1000多页的“MUJIGRAM”，这部庞大的标准化手册囊括了“良品计划”所有的公司业务，包括店内业务、销售场地布置，会计、劳务等管理部门，列出了标准化数据。比如，收款业务，从接收顾客付款后钱款的点数方法到找钱的点数方法都有明确规定；又比如商品在货架上的陈列，如何按色彩和大小铺设都有详细规定；对公司该在哪里开分店也提出了开设标准。
这个规范手册，对于松井的改革来说，既是手段也是目的。员工参照手册使销售的商品和提供的服务标准化，那是“手段”；而通过制定规范手册这个过程，对公司业务重新进行审视、划分，在改善业务的过程中不断发现不足，纠正错误则是目的。也就是说，这个庞大的一整套手册不断完善的过程便是松井这次经营改革的过程。
2006年12月，“良品计划”开始全力整顿面向订货发货业务的营业支援系统，其面临的挑战是，以前全部交由软件公司开发的信息系统推倒重来，全部由自己来构建。信息系统也和手册一样，业务如果不实现标准化，就无法构建。在公司内部开发系统，实际上就是将业务标准化。通过内制化达到削减成本、提高应对变化的速度。但是，一切又谈何容易。系统建设建建停停。订货发货业务也受到影响。当年12月的销售额受到很大的影响。
当时负责信息系统建设的部长小森孝至今回想起来还颇多感慨。他说那时是成天焦头烂额疲于应付各种怨愤，有好几次怀里揣着辞职信上社长办公室，但都被松井微笑着挡驾回去了。因为联系各业务伙伴企业的订货和发货系统停止了运行，公司高层不得不整体出动上门做解释工作，请求理解。董事会议和各类干部会议上，各种抱怨声也是此起彼伏。但松井总是以一句：“只是暂时的困难，大家一起克服吧”，举重若轻地平息了上下的怨言。到后来，松井下令禁止营销一线再向系统建设部门打电话发泄怨气或询问有关信息系统事宜，才使得信息系统建设部门的员工可以两耳清净，不受干扰地安心工作。
壮士断臂：关闭亏损的海外分店
对于现在已实现了V字形复苏，正在培育基础力量的无印良品来说，下一个成长引擎便是海外业务。但“良品计划”在海外的业务是尝到过苦头的。前面提到，松井一上任就采取了两大“止血”措施，除了销毁堆积如山的库存品之外，另一个就是关闭亏损的海外分店。
2000年12月，“良品计划”毅然关闭了在法国8家分店中的4家分店和比利时的分店，其中包括了欧洲最大的旗舰店，位于巴黎罗浮宫美术馆地下室的分店。也因此使得“良品计划”在2001年度中期，因海外分店关闭损失了高达15亿日元的银子。在松井眼里，服装库存积压和海外分店亏损都反映了同样的问题，即公司的运作机制存在缺陷。因此，在关闭亏损严重的海外分店之后，紧接着就是要改革造成亏损的海外分店的经营机制。
之前，“良品计划”在海外业务发展计划中曾经提出，“到2003年，要依靠50家分店将销售额提高到200亿日元”。那时认为支付高额房租，出现赤字不要紧，只要加强出店攻势，提高品牌知名度，利润自然就会找上门来。显然，这种躺在以往“成长神话”中的自大思想占上风的出店战略是缺乏经济合理性的。
但是用于国内改革的标准化措施未必能够全盘套用在海外分店的运行机制改革上。因此，松井将海外业务的改革全权委托给负责海外事业的专务董事古田正信来完成，他下达的要求直截了当：不管你怎么做，只要替我将海外分店一家家扭亏为盈就行。
受此重任，古田充分发挥自己的智慧，他严格控制在城市中心地带开店，不轻易开设大型分店，另外十分注重将日本本土的无印良品所具有的“现场力”移植到海外分店，在商品销售和顾客服务上更多地考虑到所在地的民族习惯和文化特点。
比如在香港地区，男性营业员如果微笑着接待女顾客，势必会遭到男伴的白眼，所以在日本通用的“笑脸迎接顾客”在香港未必行得通。还有对商品的价值判断也因地而异。比如有一种“柚子金橘润喉糖”，在香港，2008年6月下旬的一个星期里，仅7个分店就卖掉了8500盒；而在日本国内，同一时期，所有191家直营分店也只卖掉2145盒。还有，对“无印良品”或“MUJI”这个品牌的印象，各个国家和地区的消费者也有所不同。在美国是“功能性强”，在欧洲是“设计出色”，而在东南亚和中国则是“有日本式的优雅”。所有这些因素都必须在海外业务的经营过程中考虑周全。
短短几年，无印良品的海外事业经营策略很快就产生了效用，并实现了扭亏为盈的目标。目前“良品计划”已在全世界15个国家和地区开设了84家分店，年销售额达到193亿日元，公司已提出计划，到2010年度，海外的销售额要达到了400亿日元，联结销售额的20%要依靠海外业务来实现。也就是说，3年内要达到一倍以上。现在，良品计划又开始实施新一轮出店攻势，业界分析认为，良品计划发起的这一挑战，在增强公司成长引擎的同时，对松井忠三7年来的改革究竟具有怎样的真正价值也将是一次检验，或许它会成为进入寒冬季节的日本商业企业实施改革的一面镜子。