目 录
1.1.2 从单一市场基于价格的竞争转向多点和多因素综合竞争
4.1 包装印刷制造三位一体大规模定制模型——定制大规模模型
第1章 绪 论
1.1制造业竞争势态的发展
当今的世界己不同于20世纪一、二十年代福特领导大规模生产技术的时代，竞争形式在发生变化、社会、国家、市场、技术和客户也都在变化。自20世纪80年代以来，在全球经济、网络经济、信息经济和知识经济日益明显的超强竞争作用下，企业的经营环境正从过去相对稳定、可预测的静态环境转向日益复杂多变和充满不确定性的动态环境。在传统的静态竞争中，竞争的主要目标是保持既有优势，而不是创造新的竞争优势。但竞争优势都是暂时的，并不能通过这种方式长久保持下去，而动态竞争是以高强度和高速度的竞争特点，使每一个竞争对手都不断地建立自己的竞争优势和削弱对手的竞争优势。竞争的有效性不仅取决于时间的先后，更主要的是评估竞争对手反应和改变需求或竞争规则的能力。
1.1.1 从产品导向转向客户导向
在传统的竞争中，企业的唯一的行动就是选择一个产品市场战略，围绕市场份额展开竞争。在这样的战略指导下，以产品生产为导向组织企业的各项活动，采取4P营销策略推动生产模式，将已生产好的产品推向市场，以求将同样的商品卖给尽可能多的客户。而在新的竞争形式下，社会商品极大的丰富，出现了市场饱和、商品过剩;另一方面，客户的基本需求完全可以得到满足，进而推动客户需求层次的提升并向个性化方向不断发展。这就要求企业要以客户需求为导向组织企业的各项活动，应用customer wants and needs, cost of satisfy, convenience to buy 和communication 的
1.1.2 从单一市场基于价格的竞争转向多点和多因素综合竞争
多样化的细分市场。需求的多样化和个性化使以往统一稳定的大市场日益多元化，逐渐变成许多不同层次的和不同区段的细分市场，市场呈现总额在逐渐增大但每个细分市场在逐渐缩小的趋势。企业要想赢得市场竞争，就应该追随这些具有个性化需求的细分市场，并尽量满足细分市场中不断变化的需求；要想获得更大的市场份额，又必须覆盖和占领尽可能多的细分市场。市场在不断的细分，每一个单一市场的总额在缩小，降低价格不仅无法使企业获得更大的市场份额，反而可能引起价格大战，导致企业和竞争对手两败俱伤。在这种不断变化和细分的市场环境中，企业必须采用多点竞争和多因素竞争战略，即针对多个细分市场，在多样化、时间、价格、质量和服务等因素上达到综合最优，从而提高累计的市场份额。
1.2生产方式的变革
企业生产模式，是指企业经营管理、生产组织及技术构成的形态和运作方式。到现在为止，大概经历了手工作坊式生产、大规模生产、多样化生产和大规模定制生产等四个阶段。
1.2.1 手工作坊式生产
工业革命之前，生产方式的主要特点是使用手工工具，以手工劳动和技艺为主，工匠按顾客要求进行制作。手工作坊单件生产可以称为早期的“定制”生产，而且是“完全定制”生产，如裁缝根据客户身体的尺寸制作不同的衣服，鞋匠根据客户脚的尺码定制鞋子。手工作坊式生产的出现，与当时的生产工具的特征和性能有很大的关系，多数局限于简单产品的生产，如衣服、手饰等零星的定制。由于是手工单件制作，因此生产效率低下，质量难以持续保证，服务的市场面太窄，制作周期较长，最终被大规模生产方式所取代。
1.2.2 大规模生产
随着工业革命的发生，以福特创立的大规模流水线为标志，大规模生产模式应运而生。大规模生产方式建立在消费者的需求是相似的和同质的基础上，即把顾客当作是一个无差异的整体，为其提供标准化的产品。例如，在20世纪初，福特公司曾用一种样式的小汽车—T型车满足了所有顾客的需求。大规模生产方式的主要特点是产品可选范围小、生产批量大、成本和价格较低、产品更新换代慢，这种生产方式适用需求稳定的市场。在短缺经济时代，商品匾乏，社会对商品有着巨大的渴求。大规模生产方式的出现，促使成本大幅下降而使产品迅速普及，及时满足了人们对商品的需求，同时也极大地推动了工业化的进程和经济的高速发展。
1.2.3 多样化生产
二次世界大战之后，消费需求发生了变化，人们开始追求多样化的消费方式。由于大规模生产忽视了顾客需求的差异性，无法有效满足人们的需求。于是许多企业通过多样化生产来弥补大规模生产的缺陷。多样化生产是根据消费之间需求的差异性，把一个整体市场划分为若干个具有相似需求特征的消费群体，从而确定目标市场，企业为不同的目标市场生产不同的产品。与大规模生产方式相比，多样化生产方式为顾客提供了广泛的选择空间，从而能够更好地满足顾客需求。但是，我们应看到，在多样化生产方式中，无论企业将顾客怎样细分，顾客总是以一个群体而存在，无非是群体大一些或小一些而已，这就决定了它对顾客的个性化需求的满足是不完全的。
1.2.4 大规模定制生产
随着世界经济一体化的推进，制造业由工业化时代迈进信息化时代，企业的外部环境发生了巨大变化:统一市场向多元化市场转变，需求变得不稳定;过去的卖方市场变为买方市场，客户越来越挑剔，已经不满足接受厂家提供的多样化产品;技术更新加快，产品开发周期、生命周期缩短，市场不确定性大大增强。所有这一切动摇了大规模生产赖以生存的基础，企业迫切需要一种新的生产模式来满足顾客对低成本、高质量、个性化的产品的渴求。大规模定制生产就是在这样的背景下产生的。
1.3 包装印刷业制造现状
1.3.1 竞争手段三阶段
包装印刷业作为传统行业，中国的印刷按竞争手段可大致分为三个阶段:
第一阶段:以生产力为主的竞争阶段(90年代中期以前)该阶段特点:印刷市场是处于供不应求的供方市场状况，因此竞争主要是生产力的竞争。该阶段印刷行业利润丰厚(普遍在2%0以上)。
第二阶段:以价格为主的竞争阶段(90年代中期、2000年)
90年代中期开始，随着国际市场印刷原材料价格上涨，加上97年开始的亚洲金融风暴，加剧了印刷行业的竞争，此阶段特点:竞争表现在以价格竞争为主，爆发价格战;市场转向以客户为中心的买方市场。
第三阶段:以质量与服务为主的竞争阶段(2000年开始)
此阶段特点:市场开始走向相对规范，竞争的主体由价格竞争转向质量竞争，利润空间比前两阶段大幅度下降，并趋于稳定。激烈的竞争环境使得竞争主体转向以质量竞争为主的同时，也使得行业价格稳定在一个相对较低的水平上，然而，这并没有减慢印刷企业的发展势头。包装印刷企业因投资规模相对较小，对环境破坏程度低(甚至无污染)，吸纳劳动力能力相对较强，被政府作为“都市型工业”而大力扶持。各地政府都给予各种不同的鼓励与扶持政策，给包装印刷业的发展提供了更大的空间。国家新闻出版总署提供的资料显示:在中国各类印刷企业90778家中，包装装演印刷品印刷企业就有29560家，占整个印刷企业总数的32.56%，职工约100万人，2003年工业总产值达到896亿元(约占整个印刷工业总产值的46.5%)，每年约以两位数的速度增长(2003年比2002年增长12%)。快速的发展也加剧了行业的竞争激烈性。
1.3.2 印刷业面临的机遇
随着世界经济形势的进一步好转和国内产业改革调整，今后一段时间，印刷业面临良好的发展机遇。
1．经济全球化机遇
进入20世纪后期，信息技术、通讯技术迅猛发展，极大地降低了各种经济活动的交易成本。生产要素的自由流动以及在全球范围的优化组合，世界经济结构调整和升级步伐进一步加快，发达国家特别是跨国公司逐步将印刷等劳动密集型产业向发展中国家转移，随着经济全球化的加快，这种转移的趋势将更加明显，对我国印刷业的发展和提高将产生极为重要的影响。
2．国内经济结构加快调整的机遇
进入“十一五”时期后，国民经济发展进入了一个崭新的阶段，加快推进经济结构调整和增长方式转变，促进区域协调发展，增强自主创新能力已经成为经济发展的主题，我国印刷业也将保持持续平稳较快发展的态势，努力实现经济增长方式的转变，积极开拓国内外两个市场，增强市场竞争力，成为我国国民经济重要产业之一和国际重要的印刷生产基地，印刷业的产业结构优化升级，印刷产品质量，将明显提高，企业间的竞争也将更加激烈，龙港印刷业经过20多年的发展，已经打下了扎实的基础，具有比较好的规模优势，在结构调整中抢得先机，为下一步加快发展提供了条件。
3．按需印刷和个性化服务开辟印刷新领域
印刷业将由传统的加工承揽业向集加工服务、文化、信息和物流为一体的加工服务行业转变，方便快捷的按需印刷设备为客户提供专业化、多元化和个性化的服务。
1.3.3 印刷业面临的挑战
1．产品档次有待提高
中国包装印刷产品档次有了一定发展，取得一些成绩，但整体上看包装印刷工业起步于家庭工业，大部分人员来自于农村，素质较差，小农意识较重，而大部分企业原始投入少，小本生意，急功近利，只要项目能赚点现钱，大家就一哄而上，造成了低水平的重复。生产装备技术差、工艺水平低，管理技术水平低、劳动能力水平低、新产品开发能力差、生产的产品档次普遍较低。近年来，虽然通过技术改造提高了技术装备水平，但由于生产工人及技术人员素质不高，生产的产品尚不能达到令人满意的效果，设备未能发挥充分。产品质量总体水平不高，企业不能产生名牌效益，企业经营行为短期化严重，质量、商标和品牌意识十分淡薄，假冒伪劣产品在一定程度上仍然存在。随着市场发展的逐渐成熟，这些问题将严重制约企业的竞争能力。
2．产业结构不合理
产业结构调整虽然也取得一定成绩，但还存在不合理现象。印前、印中后没有成比例，特别是印前、制版行业过多，导致的恶性竞争，很多国内依靠国外淘汰的机器扩大规模，使得整体的竞争力得不到应有的提高，受制于硬件。发展过多过滥，存在着户数多，低水平、分布乱，他们中一些人在激烈的市争中很快输下来，为求生存，就不择手段搞违法违规印制活动，导致恶性竞争。
3．自主创新能力较弱
虽然中国印刷企业数量较多，但是技术层面不够高，尤其是具有自主知识产核心技术较少，缺乏具有国际影响力的品牌；印刷科研人才和专业技术人才缺面对数字化、网络化的挑战准备不足，参与国际竞争的能力不强。
第2章 大规模定制理论
企业生产模式，是指企业经营管理、生产组织及技术构成的形态和运作方式。到现在为止，大概经历了手工作坊式生产、大规模生产、多样化生产和大规模定制生产等四个阶段。
泰勒的大规模生产(Mass production) 就是广泛运用流水线、细化分工和现代管理形成社会化大生产的制造能力。大规模生产让人们摆脱了分散手工作坊,进入了机械化、电气化、自动化的大生产时代,极大地提高了生产率,有力地推动了世界经济的发展,并成为工业化时代的典型生产模式。然而,从20 世纪70 年代开始,竞争形式发生了变化——用户需求多样化,产品生命周期缩短,时间成为竞争的第一要素,国际经济一体化,多品种小批量生产的比例日益增大,可持续发展的呼声越来越高。这些变化打破了大规模生产环境的
稳定性和可控性,使其不再能保证高的生产效率。为了让用户更为满意,同时保持批量生产带来的低成本和高效率,长期以来人们进行了多种尝试,包括进行市场细分,不断吸纳用户反馈,设计可调整流水线和运用自动控制技术。但是要让产品做到“为你定制”,用户和企业之间必须进行反复迅速的信息交换,在没有网络之前,这只能是幻想。随着网络的发展和电子商务的开展,以“量身定做”为主要特征的大规模定制(Mass Customization) 迅速得到发展,应用到越来越多的企业。
2.1 大规模定制的概念
1970 年，Alvin Toffler 在《Future Shock》中提出了一种以大规模生产的成本和时间,提供满足客户特定需求产品和服务的生产方式的设想。1987 年,Stan Davis 在《Future Perfect》中将这种生产方式称为“Mass Customization”。1997 年底,美国乔治·华盛顿大学的一个专门小组对新兴技术发展作了预测,提出了2001～2030 年的85 项重要技术,其中包括大规模定制。大规模定制是在网络经济时代为了适应新的市场环境而提出的一种新的生产管理模式。大规模定制是一种在系统思想指导下,用整体优化的观点,通过对企业的产品结构和制造过程重组,充分合理地使用企业内外部资源,以大规模生产的效率提供定制产品的生产模式。
大规模定制能够以几乎每个人都能付得起的价格提供差异化的产品,它是一种崭新的生产模式,通过把大规模生产和定制生产这两种生产模式的优势有机地结合起来,在不牺牲企业经济效益的前提下,满足客户个性化的需要。大规模定制的基本思想在于:通过产品结构和制造过程的重组,运用现代信息技术、新材料技术、柔性制造技术等一系列高新技术,把产品的定制生产问题全部或者部分转化为批量生产,以大规模生产的成本和速度,为单个客户或小批量多品种市场定制任意数量的产品。
在大规模生产中，低成本主要是通过规模经济实现的——通过高产量和生产过程的高效率降低产品和服务的单位成本。在大规模定制中，低成本主要是通过范围经济实现的——应用单个工艺过程便可更便宜，更快捷的生产多种产品和服务。公司常常两者兼顾，用标准化零部件，实现规模经济，零部件按多种方式组合，形成多种最终产品，从而实现了范围经济。
广义地:大规模定制作为一种现代生产和管理模式，面向多元化的、细分的市场和个性化的客户需求，在大规模的基础生产和销售定制产品并提供相应的服务。它代表通过高度的过程敏捷性、柔性和集成性向每个客户提供个性化产品和服务，从而获得规模经济。
狭义地:大规模定制作为一种方法和技术，被看成是利用信息技术、柔性的过程和敏捷的组织结构，以接近大批量生产的效率和成本提供能满足个性化客户特殊需求的一系列产品并提供相应的服务，是一个贯穿营销、开发、生产和递送全过程的系统的概念。
2.2 大规模定制的特征
大规模定制经济具有以下特点:
2.2.1 以客户需求为导向
在传统的大规模生产方式中,先生产,后销售,因而大规模生产是一种推动型的生产模式;而在大规模定制中,企业以客户提出的个性化需求为起点,因而大规模定制是一种需求拉动型的生产模式。
2.2.2 以现代信息技术和柔性制造技术为支持
大规模定制经济必须对客户的需求做出快速反应,这要求有现代信息技术作为保障。Internet 网络技术和电子商务的迅速发展,使企业能够快速地获取客户的定单;CAD 系统能够根据在线定单快速设计出符合客户需求的产品;柔性制造系统保证迅速生产出高质量的定制产品。
2.2.3 以模块化设计、零部件标准化为基础
通过模块化设计、零部件标准化,可以批量生产模块和零部件,减少定制产品中的定制部分,从而大大缩短产品的交货提前期和减少产品的定制成本。
2.2.4 以敏捷为标志
在传统的大批量生产方式中,企业与消费者是一对多的关系,企业以不变应万变。而在大规模定制经济中,企业与消费者是一对一的关系,企业面临的是千变万化的需求,大规模定制企业必须快速满足不同客户的不同需求。因此, 大规模定制企业是一种敏捷组织,这种敏捷不仅体现在柔性的生产设备、多技能的人员,而且还表现为组织结构的扁平化和精炼。
2.2.5 以内外部竞(争) 合(作) 的供应链管理为手段
在未来市场经济中,竞争不是企业与企业之间的竞争,而是企业供应链与供应链之间的竞争。大规模定制企业通过与其供应商建立起既竞争又合作的关系,共同来满足客户的需要。
大规模定制是通过部门之间的协同工作以快速响应客户的需求，不仅需要制造商和供应商之间在物料需求和供应上的集成，并将其向供应链下游扩展，形成从供应商到制造商再到销售商甚至客户的整个物流渠道的纵向集成，而且还需要营销、产品开发、生产、物流、供应、财务和人力资源的横向集成，以及整个供应链合作伙伴各相关业务过程和部门的综合集成。这样才能使整个供应链形成一个客户为中心的有机整体，低成本、高效率和高质量地满足个性化的客户需求。
2.2.6 扁平的组织机构和授权管理
大规模定制的成功既需要集成的组织，又需要柔性的系统l州。集成的组织使每个功能、单位和个人都以个性化客户为中心，协调工作，快速响应客户需求和产品品种的不断变化，这需要摒弃大批量生产模式下刻板、深度分离的分层组织机构，采用以反应敏捷、易重组的扁平的组织结构。而柔性的系统能够适应市场、客户需求和产品品种的不断变化，它组织中的每一个职能部门、生产单位甚至每一个人员都能够对这些预料之中和预料之外的变化做出迅速的反应和采用及时的行动。这需要打破过去的思想和行为分离的集中控制方式，代之思想与行为相结合的授权管理方式。
2.3 大规模定制的类型
企业采用的定制类型随产品性质、企业的技术水平、供应商的参与程度及顾客要求的不同而不同。因此,企业面临着选择何种定制化方式的问题。派恩二世和吉尔摩提出了4 种不同的定制方法[2] :合作型定制(Collaborative Customization) 、透明型定制( Transparent Customization) 、装饰型定制(Cosmetic Customization) 和适应性定制(Adaptive Customization) 。合作型定制是指定制企业通过与客户交流,帮助客户澄清其需要,准确设计并制造出能够满足客户需要的个性化产品。透明型定制是指企业为客户提供定制化的商品或服务,而客户并没有清楚地意识到这些产品和服务是为其定制的,也就是说客户并没有参与商品的设计过程。这种定制方式适用于定制企业能够预测或简单推断出客户的具体需要的情况。装饰性定制是指企业以不同的包装把同样的产品提供给不同的客户。这种定制方式适用于客户对产品本身并无什么特殊要求,但要求包装符合其特定要求的情况。适应性定制是指企业提供标准化的产品,但产品是可客户化的(customizable) ,客户可根据自身需要对产品进行调整。
兰普(Lample) 和明滋勃格(Mintzberg) 根据客户改变产品的能力以及定制活动在企业价值链中发生的位置,提出了5 种策略。第一种策略为纯标准化,它忽视客户的个性需要,采用标准化的生产过程,把标准产品推向市场,这就是所谓的大规模生产策略。根据定制活动在从设计、制造、装配到销售的价值链中发生的位置,另外4 种策略分别为:纯定制( Pure Customization ) 、特制定制( Tailored Customization ) 、定制标准化( Customized Standardization ) 、分割标准化( Segmented Standardization) 。纯定制是从产品设计开始定制;特制定制是从产品的制造阶段开始定制;定制标准化是指选择标准化的零部件进行定制装配;分割标准化指为各细分市场提供不同产品,也即多样化生产。
达夫·阿尔福特(Dave Alford) 等人把汽车业的定制化策略划分为3 种: 外形定制( Form Customization) 、选项定制(Optional Customization) 和核心定制(Core Customization) [4 ] 。3 种定制方式反映顾客参与设计、装配和销售过程的不同程度。核心定制是指客户参与汽车的设计过程,汽车完全按客户的特定需求设计的。选项定制允许客户从各种选项中选择模块,不改变产品的设计,定制活动从汽车装配开始。外形定制是指在汽车销售商处进行的定制,客户要求增加一些新的零部件或变更一些标准件。以上定制的分类方式更多的适用终端消费，对工业品方面更多地需要从整个过程中分类更加合适。
祁国宁等人按照客户需求对企业生产的影响程度的不同,把大规模定制划分成4种类型[5] :按定单销售(Sale2to2order) 、按定单装配(Assemble2to2order) 、按定单制造(Make2to2order) 和按定单设计( Engineer2to2 order) 。
以上分类基本上包括了大规模定制的所有类型,其中纯标准化和按定单销售应属大规模生产策略,分割标准化应属多样化生产。从工业品制造看，企业的生产过程一般分为设计、生产、装配和销售,根据定制活动在这个过程中开始的阶段,本文把大规模定制划分为以下4 种类型:
(1) 设计定制。设计定制是指根据客户的具体要求,设计能够满足客户特殊要求的产品。在这种定制方式中,开发设计及其下游的活动完全是由客户定单所驱动的。这种定制方式适用于大型机电设备和船舶等产品的制造。
(2) 制造定制。制造定制是指接到客户定单后,在已有的零部件、模块的基础上进行变型设计、制造和装配,最终向客户提供定制产品的生产方式。在这种定制生产中,产品的结构设计是固定的,变型设计及其下游的活动由客户定单所驱动。大部分机械产品属于此类定制方式。一些软件系统如MRP Ⅱ、ERP 等也属于这类定制方式,软件商根据客户的具体要求,在标准化的模块上进行二次开发。
(3) 装配定制。装配定制是指接到客户定单后,通过对现有的标准化的零部件和模块进行组合装配,向客户提供定制产品的生产方式。在这种定制方式中,产品的设计和制造都是固定的,装配活动及其下游的活动是由客户定单驱动的。个人计算机是典型的装配定制化的例子。
(4) 自定制。自定制是指产品完全是标准化的产品,但产品是可客户化的,客户可从产品所提供的众多选项中,选择当前最符合其需要的一个选项。因此,在自定制方式中,产品的设计、制造和装配都是固定的,不受客户定单的影响。常见的自定制化产品是计算机应用程序,客户可通过工具条、优选菜单、功能模块对软件进行自定制化。
在大规模生产中,低成本主要是通过规模经济来实现的,即通过高产量和生产过程的高效率降低产品和服务的单位成本;在大规模定制中,通过范围经济实现低成本,即应用新技术和新的管理方法,灵活快速地生产多种产品和服务。通过大规模定制带来的高利润和对用户需求的充分理解使大规模定制企业可以提供更多的个性化和定制化产品,这会导致消费市场的进一步细化。由于这些企业能以较低的成本提供多样化和定制化产品,使它们在日益细分的市场中占有更大的优势。从定制的手段上可以将大规模定制方法分成: (1) 尺寸定制,通过模块尺寸的变化来满足定制要求; (2) 自适应定制,通过其它方法使模块具有可定制性; (3) 模块化定制,定制通过零件、模块的随时加工得到实现。从定制的性质上可以分为: (1) 外观设计定制,指产品外形、颜色等的变化; (2)功能选择定制,指选择产品可以具有不同功能模块,形成不同产品; (3) 产品核心定制,指产品的任一功能模块可以根据用户需要进行定制。对于不同的企业和不同类型的产品,可
以采用不同的定制层次和定制方法。按照客户不同层次的需求,可以将大规模定制粗略分成三种模式,即面向定单装配(Assembly to Order ,ATO) 、面向定单制造(Making to Order，MTO) 和面向定单设计(Engineering to Order ,ETO) 。达夫·阿尔福特(Dave Alford) 等人把汽车业的定制化策略划分为3 种: 外形定制( Form Customization) 、选项定制(Optional Customization) 和核心定制(Core Customization)。3 种定制方式反映顾客参与设计、装配和销售过程的不同程度。核心定制是指客户参与汽车的设计过程,汽车完全按客户的特定需求设计的。选项定制允许客户从各种选项中选择模块,不改变产品的设计,定制活动从汽车装配开始。外形定制是指在汽车销售商处进行的定制,客户要求增加一些新的零部件或变更一些标准件。
祁国宁等人按照客户需求对企业生产的影响程度的不同,把大规模定制划分成4种类型:按定单销售(Sale2to2order) 、按定单装配(Assemble2to2order) 、按定单制造(Make2to2order) 和按定单设计( Engineer2 to2 order) 。
以上分类基本上包括了大规模定制的所有类型,其中纯标准化和按定单销售应属大规模生产策略,分割标准化应属多样化生产。达夫·阿尔福特遗漏了另外一种定制类型,即汽车制造商根据定单要求,在汽车原型的基础上作些修改,满足客户的特殊要求。企业的生产过程一般分为设计、制造、装配和销售,根据定制活动在这个过程中开始的阶段,本文把大规模定制划分为以下4 种类型:
(1) 设计定制。设计定制是指根据客户的具体要求,设计能够满足客户特殊要求的产品。在这种定制方式中,开发设计及其下游的活动完全是由客户定单所驱动的。这种定制方式适用于大型机电设备和船舶等产品的制造。
(2) 制造定制。制造定制是指接到客户定单后,在已有的零部件、模块的基础上进行变型设计、制造和装配,最终向客户提供定制产品的生产方式。在这种定制生产中,产品的结构设计是固定的,变型设计及其下游的活动由客户定单所驱动。大部分机械产品属于此类定制方式。一些软件系统如MRP Ⅱ、ERP 等也属于这类定制方式,软件商根据客户的具体要求,在标准化的模块上进行二次开发。
(3) 装配定制。装配定制是指接到客户定单后,通过对现有的标准化的零部件和模块进行组合装配,向客户提供定制产品的生产方式。在这种定制方式中,产品的设计和制造都是固定的,装配活动及其下游的活动是由客户定单驱动的。个人计算机是典型的装配定制化的例子。
(4) 自定制。自定制是指产品完全是标准化的产品,但产品是可客户化的,客户可从产品所提供的众多选项中,选择当前最符合其需要的一个选项。因此,在自定制方式中,产品的设计、制造和装配都是固定的,不受客户定单的影响。常见的自定制化产品是计算机应用程序,客户可通过工具条、优选菜单、功能模块对软件进行自定制化。
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定制开始阶段 |
研究1 |
研究2 |
研究3 |
研究4 |
研究5 |
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设计 |
合作型定制 |
纯定制 |
核心定制 |
按定单设计 |
设计定制 |
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制造 |
透明型定制 |
特制定制 |
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按定单制造 |
制造定制 |
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装配 |
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定制标准化 |
选项定制 |
按定单装配 |
装配定制 |
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销售 |
装饰性定制适应性定制 |
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外形定制 |
按定单销售 |
自定制 |
2.4 大规模定制的制约因素
大规模定制生产面临的最大挑战是成本和交货提前期。客户的定制要求往往增加了产品的复杂性,同时也增加了设计和加工的难度,从而增加产品的成本。如何在满足客户个性化需求的同时,保持较低的定制成本,是大规模定制企业需要解决的第一个问题。在大规模生产方式中,产品的生产先于需求;而在大规模定制生产中,定制是在客户提出需求之后才开始进行的,因此与大规模生产相比存在着时间上的劣势。如何快速地对客户的定制需要做出反应、及时提供定制化的产品或服务、缩短交货提前期,是大规模定制企业必须解决的第二大问题。制约大规模定制的成本和速度的因素来自于多方面(见图1) 。企业设计能力、制造技术、物流管理水平及信息沟通程度等方面的因素都会影响到大规模定制的效率和效益,这些因素归根结底是技术、组织结构和人员素质的问题。因此,有效实施大规模定制生产方式的前提是,定制企业必须提高信息技术水平,提高机器设备的柔性;对组织结构进行重新设计,建成一个灵活、高效、精练的组织;对员工进行培训,提高员工的素质。
图2-1： 大规模定制的影响因素
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第3章 包装印刷制造模式分析
现代包装产业的四大支柱一纸、塑料、玻璃、金属等，在这四种包装材料中，纸制品增长最快，原料来源也广泛，且不如玻璃那样易碎，也不如金属那样重，便于携带，更不会有塑料那么多环境问题。因此，纸包装在日常生活中应用极广，且被认为是最有前途和潜力的包装材料。纸印刷包装企业属于生产加工型企业。这类企业具有多品种、多批量、按单生产的特点，这和一般的机械加工型企业有所不同，机械加工型企业产品品种相对单一，生产线也单一。而纸包装印刷的生产却相对复杂的多:产品品种繁多，几乎涵盖了所有的商品门类;订单长短差异较大，长则几十万，短则仅有几百;产品的工艺路线各有不同，少的只有两三个工序，多的有十几个工序;工序之间多是单机操作，难以实现从头至尾的联机流水线生产，一个工序完毕转移至下一道工序，重复输纸、多次校车，控制条件相对容易多变，人为影响因素多。由于以上特点，相对于其它门类的工业，我国的纸包装印刷仍处于传统产业阶段。
3.1 包装印刷制造业特点
3.1.1 分布区域性
纸包装印刷企业是典型的订单式生产加工企业，多批量、小生产，从接受订单到成品出库的过程比较复杂，需要经过若干工序。对于此类企业，如果距离客户较远，会给企业的一些工作诸如打样确认、运输配送等带来诸多不便。因而，纸包装印刷企业的销售半径一般较短，地域宽度不大。
3.1.2 运作网络性
中国因受传统文化的影响，人与人之间，企业与企业之间的交往比较重关系，讲人情。比如，有某一家企业选择供应商，有众多的企业参与竞争，如果这些家参与竞争的企业的综合评比相差不大，那最后胜利的往往是关系相对成熟的参与竞争的企业。这样的例子可以说屡见不鲜。
纸包装印刷企业属于传统的工业加工企业，且行业的进入门坎不高，因而几乎在各个地区，都有数量较多的从事此类生产的企业。这些企业可充分满足当地的包装印刷需求。这些数量较多的纸包装印刷企业纵横交错，形成了庞大的销售网络。
3.1.3 产品定制性
包装印刷制造业完全依靠定制化产品运作，很多依靠客户设计，仅仅来料加工，主动性不强，取得不了其在整个产业链中的地位。这种定制性使得个性化要求非常高，每次生产都差异化，从而带来非常大的成本及管理问题。
3.1.4 资金劳动双密集性
包装印刷行业如果要产生规模效益，必须要非常大的资金支持才能够维持运作，一台6色的印刷机成本就是几千万的投入，稍微少规模的制造厂其规定资产都有上亿。同时因为后道工序机械化不强，导致很多需要人手支持，造成了劳动密集型。这双重性使得印刷企业在中国经济当前转型期面临非常大挑战，使得利润空间不断压缩，生产环境越来越恶劣。
3.2 包装印刷制造面临的挑战
3.2.1 客户更加追求个性化及小批量
随着终端客户需求越来越个性化，作为为终端服务的包装印刷制造业，也受到影响，客户要求的产品也需要更加个性化和小批量，这使得原本大规模生产的包装印刷企业免费非常大的挑战。由于高额的设备费用使得现有的模式很难适应市场需求，虽然包装印刷业的前端设备供应商已经意识到这种趋势，尝试着开发新产品以适应当前的发展，但是仅仅依靠设备创新并不能很好的适应外部环境的变化，因此需要从生产模式上改变，以适应发展。
3.2.2 各种成本不断提高
随着新劳动法的出台，作为劳动密集型的包装印刷企业将面临非常大的人力成本压力，这必然削弱了中国包装印刷行业的竞争力，造成大面积的海外订单外流；另外，包装印刷行业同样也是资金密集型，随着近几年全球经济的低迷，必然会导致融资及财务成本非常高昂，同样会造成很大的成本压力。原材料也在快速上涨，使得整个行业都面临巨大的挑战，因此考虑当前的特殊的行业环境，内部成本降低是必须面临问题。
3.2.3 新技术运用有待完善
新技术应用与推广力度不够，国内包装及印刷设备制造水平函待提高，这些严重地影响我国纸包装印刷工业的发展。比如，直接制版、数字印刷等新技术在纸包装印刷企业中的应用尚不普遍;纸包装印刷所需的高档设备如高速胶印机、高速凹印机、直接制版机(CTP)、卫星式宽幅柔性版印刷机等国内尚不能生产，国产的包装印刷设备技术含量低，拥有自主知识产权的产品少，无法满足行业发展的需要。
3.2.4 管理水平有待提高
包装印刷行业整体上管理水平处于中下游水平，很多方面需要得到完善，很多是基于行业自身特点：定制化明显、工序复杂、技术相对高等；另外，由于行业的传统性吸引不了优秀的人才来为此行业奉献，这将造成管理水平处于长期低迷状态。
第4章 大规模定制思想在包装印刷业的运用
通过以上对大规模定制思想的深入理解，及包装行业的深入分析，从而使得在包装印刷行业运用大规模定制思想初步的认识，本部分主要基于大规模定制思想，结合包装印刷行业的自身特点，构建包装印刷制造业的大规模定制模型，希望让老行业焕发新生机。
4.1 包装印刷制造三位一体大规模定制模型——定制大规模模型
因为包装印刷行业完全出于定制化的工业，要形成大规模状况必须要有超出常规思维思考，普通的大规模定制是基于大规模生产模式基础上，在满足不同的客户需求的基础上而产生定制化的。而包装印刷行业从开始就完全定制，如果需要通过所谓的组件去获得大规模的优势不切合实际。因此需要通过基于供应链的思维寻找定制化大规模的出路。
客户 销售 研发 印刷 印后 物流 供应商
图4-1：定制大规模模型
4.3.1 客户定制大规模
因为印刷行业本身就是一个定制化行业，很多产品源于客户的定制化需求，而且这种定制化在半成品生产中也没有很好的共性，所以从源头寻找客户大规模是一个非常不错的出路。如果要做到源头上定制性订单大规模化，将大大加强了单个订单的规模效应，从而获得优势。如果需要订单规模化，首先，需要从行业定位上取得突破，对包装要求大，终端面广的行业需要深入挖掘，从而寻找到真正能够产生规模的大客户；其次，需要从目标企业的规模上突破，需要定位在市场占有率高，影响力大，品牌美誉度高的企业发展，从而直接从客户那寻求大的订单；另外，需要从中等企业或者小企业某个大规模产品寻求机会，对一些中小企业也有很多单一产品在利基市场上占有较大的市场份额，从而为印刷企业提供大规模生产的机会。
4.3.2 创新定制大规模
创新是企业发展的动力，是企业在当前激烈竞争的环境下生存的法宝。尤其在当前井镇白热化的环境下，企业必须通过相应的基础创新来体现差异化，从而构建核心竞争力。创新定制化要形成规模化需要从多个角度思考取得突破：
1. 应该前瞻性地将创新元素总结提炼，从而从开始创新就充分考虑规模化的可行性，为规模化进行铺垫，从而获得相应的优势。
2. 创新本身可以依靠积累形成规模化，避免同种问题被多次重复验证，带来非常大的浪费， 因此创新也要通过各种手段来形成规模效应，从而降低成本，获得更好的收益。这需要对整个创新系统进行调整，从而达到创新的延续性，积累性，价值性，从而真正获得规模性，达到降低成本的同时形成差异化。
4.3.3 生产定制大规模
包装印刷工艺相对于其他制造业较复杂，复杂主要体现在从原材开始，几乎所有的工序都处于在同一家制造厂内完成，主要原因是行业集中度低、完全定制化、分工协助不完善、技术优势不明显等一系列问题。在这种情况下，一个优秀的印刷行业内制造商需要在整个过程中都能够表现的非常的优秀才能够形成其竞争优势。
虽然，完全定制化约束了其向大规模定制化的发展路径，它们不能够像电子制造业那样部件整合及能够形成成品。但是，我们依然可以通过在与通过整合重叠工艺、重叠流程、重复操作等一系列的可重复和可复制的经验及操作来形成行为的规模化，从而达到提高效率，降低成本的作用。
另外，我可以通过同类产品特性，形成一套符合此类产品的操作规范从而最后达到操作行为的规范性。当然我们不排除，随着整个包装行业的成熟化，集中化，完全有可能开发出基于结构的整合的产品定制化制造。
4.3.4 物流定制大规模
物流定制大规模主要关注的是在整个物流供应中的定制大规模化。从物流流程上看，原材料为第一环节，从原材料源头上将定制的原料需求大规模化，从而达到议价能力，也可以通过与客户建立长期的联盟关系，从而获得速度及价格的优势，从而达到规模化而降低成本。
在原料供应上可以通过与客户研发性合作来寻求突破来降低成本，获得优势，当然在某些时候话语权不强时候，往往会带来适得其反的作用，受制于人。
在物流的终端，需要通过高效的配送体系将产品派送给客户，达到准时、高效、低耗等良性循环状态。
4.2 模型在包装印刷行业的运用
4.2.1 改变经营运作的思维模式
大规模定制目标的实现需要组织结构、经营管理理念、产品开发和生产方法、企业信息环境等各个方面的支持。其中组织结构和经营管理理念是决定企业能否采用大规模定制策略的关键，产品开发和生产方法是企业实施大规模定制指导，企业信息环境是企业实施大规模定制的基础。
印刷企业的管理者和经营者，首先要充分理解并接受大规模定制，开始向大规模定制转变的第二步是决定并传达企业的发展方向，需要从两个层面来做。首先，高层管理者的远景规划一定要让所有的人明确重大的变革是必需的，如果没有渗透整个公司的强烈变革愿望，就很少会有重大变革发生必须灌输变革的需求，即使这样做会造成一些危机;其次，必须指出需要变革的方向和力度。
首先，需要确定整体方向：
(1)公司的主要上帝是个性化客户—不是无组织的市场。个性化客户的独特需求和愿望必须要充分理解、满足、并且不放过任何一个更胜一筹的机会。
(2)要求在确保每一个客户的个性化需求得到满足的同时，不放松对成本和整个公司效率的要求。
(3)同时满足上述两个要求，需要每项业务和职能具有战略灵活性以及对变化条件的快速响应能力无论是在产品、市场还是技术方面。
其次，需要明晰大规模定制的目标
指明正确方向的最好方法是描绘一个所有人都能看得见的蓝图—大规模定制应该达到的目标。如下图，清晰地指明了目标。
图4-2: 大规模定制的目标
大规模定制应该达到的目标。整个价值链的每一环节本身都发生了巨大的变化:缩短了周期时间，增加了多样化，在客户需要时向他们提供任何想要的产品或服务，每个过程最终必须采用大规模定制。通过构建合理的产品平台和产品族，可以快速开发、设计出满足客户多样化和个性化的产品;在标准化、通用化、模块化、系统化设计原则指导下可以有效的降低企业内部产品的技术多样，并将设计成本降至最低;同时用敏捷制造、及时生产等方法快速生产产品，从而有效的缩短产品的制造时间。所有在大批量生产条件下不可能或难以解决的问题，运用大规模定制理论都将得到很好的解决。这些理沦也为决策者提供了向大规模定制模式转变的思路。
4.2.2 全方位充分准备
如果需要真正达到大规模定制化的结果，必须要充分的准备。
1．先进生产技术和设备
柔性制造系统和现代集成制造系统是实现大规模定制的关键使能技术。柔性制造系统可以任意制造零件族的所以成员，而不会增加额外费用，从而建立起可以按需要快速响应变化的制造系统。
2．扁平的合理的组织结构
大规模定制生产需要各个部门间充分的信息交流和跨部门的合作，从营销、开发、设计、制造到销售每个过程都需要企业内部以及企业间一定程度上的合作，传统的等级制组织结构不具备对市场变化的快速，灵活的响应力。
3．有效的产品开发策略
大规模定制的一个主要目标就是向客户提供满足其个性化的产品，既对外实现产品的多样化，而又要保证企业的效率和效益，这就需要企业寻找能解决这对矛盾的有效的产品开发策略。传统的产品设计是针对产品实例而进行的，在设计中考虑问题的范围局限在产品设计过程本身。而在大规模定制模式下设计时需要考虑产品生命周期多个环节的相关因素。
4．高素质的员工
无论在企业的设计过程还是在企业其它的各个过程中，大规模定制生产方式对员工素质提出了较高的要求，那些只能从事某一个固定而简单工作的工人将不再适用。因此，企业要系统、有计划的培训多面手员工。
5．良好的企业供应链
各个协作企业应该形成一个融化的整体，组成一个敏捷的协作网络。只有网络中的每个环节都能做出快速响应，整个网络才能对最终的客户做出快速响应。
第5章 案例分析
XX公司地处全国包装印刷基地-中山火炬开发区，连续5年进入中国印刷行业100强，包装印刷行业10强。有着30年历史的XX印刷本土企业，在当前激烈的竞争中依然保持非常活力而不断扩张。
在包装印刷这种完全定制化的行业中，XX公司在过去的２年中通过导入大规模定制的管理思想，出得了比较好的发展。主要采取的措施有：
1. 转变管理层思路
整个管理层通过立体式地灌输思想更新，获得解放。首先，通过培训及拓展开拓视野，让更多人从思想上解放，前后公司每年都至少组织４次以上的大面积的拓展及培训，从而奠定了坚实的基础；其次，通过部门经理级别的学习ＭＢＡ课程来转变管理思维，从而运用到平时管理中，达到与现代管理理念相接轨，使得整个管理层有着开发式的思想，并将这种思维真正运用到日常管理中，发挥了巨大的作用。
以上两点仅仅从基础上打好了开发的心怀和整体的管理理念，但是有这些还是不足的，需要通过导入可引起变革的管理理念才能够真正发挥作用。因此导入了大规模定制的思想，通过将定制大规模化来产生规模效应，从而达到降低成本，获得更多的利润。其提倡的思想是印刷制造的各个环节将规模做大，从而达到规模效应，降低成本。因此需要将这种大规模定制化思想落实的各个部门中去。
2. 调整组织结构
高层的思想调整带来直接的行动是调整了组织结构，这将带来彻底的规模定制化的变革。通过成立集团，将分布在全国各个区域的分公司统筹起来形成规模效应，达到财务、人力、研发、市场信息的共享。在集团层面上成立了研发中心，从而建立了真正做到研发大规模定制，加强研发过程中的信息共享及经验复制；构建了集团人力及培训部门，通过对人员的培训来满足大规模定制化的要求；成立市场部，对行业、客户、产品类别进行深入分析获取大规模定制化订单的源泉；成立工程部，通过开发新设备来提高设备利用率来提高效率；加强采购职能，使得采购规模化而降低成本，取得主动。
3. 优化客户结构
大规模定制思想落实到销售部门就是与定位行业、优化客户、优化订单等一系列动作上。整个销售部采取的第一举措就是，通过建立客户价值工程分析现有客户价值，从而深刻认识现有客户的状况，达到优化客户理清思路的目的。并且将客户订单进行深入分析，对优质订单优质对待，从而达到降低成本获得规模效应的目的。第二举措，通过分析行业特点，寻求行业共性，对选定行业与公司现状匹配，从而从源头上达到大规模定制的目的。这个过程中需要关注在两点上，一个是外部环境的特点；二是内部能力的特性。只有同时考虑这两点才能够真正达到选择行业、优化客户达到大规模定制的目的。
4. 生产过程经验提炼
有着30年历史的XX公司，本身都包含着巨大的经验财富，尤其在生产过程中的经验，像印刷机长，很多东西依靠长期的经验形成的，所以这些经验的传播是提高整个印刷车间这种效率的好的方法。这些经验带来的不仅仅是一个产品的大规模定制的效果，是一系列产品的大规模定制的作用。那些优秀的机长通过自身的总结，能够将一系列的产品归纳成一个产品，降低了试产的时间和损耗，从而达到了真正的规模效应。
5. 增加资源（人力资源及设备资源）
在资源投入上主要体现在人力资源和设备资源两个方面。通过不断引入优秀人才来推动整个公司的变革，达到带动的作用；通过先进设备的引入来更加快捷地应对客户，获得优势。资源投入是实现大规模定制的基础，需要从软性和硬性多个方面去投入才能真正获得大规模定制所带来的收益。
XX印刷公司在５个层面上进行阶段性调整来适应外部环境的激烈变化，并寻求不断扩张的状况，在过去的2年时间内取得一些根本性的变化，同时这种思想在深刻地影响着公司内部所有的人员。