企业治理制度

由于社会化大生产的需要，产生了有限责任公司制度，可这一机制留下了根本的法律漏洞。由于市场经济周期性波动和企业网络密切关联，《破产法》对债务人的约束一步步放松。这样，有限责任公司就成为众多私有者合作的公众公司。如果再考虑股东数量成千上万甚至是数以千万计，那么，上市的有限责任公司就更成为名符其实的公众公司了。这的确是现代企业制度了，但是，产权却模糊了。

正因为产权模糊，正因为公众公司，才产生企业治理制度的需要。如果是产权清晰的私有无限责任公司，无论企业主自己经营，还是请人打理，无论是任人唯亲，还是任人唯贤，无论企业是兴旺发展，还是破产倒闭，都和社会无关。社会也就不需要去关心企业的治理结构、治理制度。事实上，亚当·斯密不仅喜欢无限责任公司的产权制度，还喜欢所有权和经营权合一的治理制度。他认为，在股份有限责任公司中所有权与经营权的分离，将导致经营者的动力不足，压力下降，从而无法与两权合一的私有企业竞争。

可是，斯密所欣赏的企业产权制度和治理制度竟然一去不复返了。如何治理一个产权模糊、两权分离的公众公司呢？人们就想起国家治理制度了。显然，国家也是产权模糊、两权分离的公众机构，对待这个机构，办法是将经营权再一分为三，分成立法权、行政权和司法权。套用到股份有限责任公司，全体股东大会是最高权力机构，董事会是立法机构，日常经营管理班子是行政机构，监事会是司法机构。

但是，这一套用产生两大根本问题。

第一，三权分立制度所蕴含的权力观与企业的权力观不一致。

三权分立的国家治理制度是和自由主义的国家理念相一致的。自由主义认为，国家本身是一种罪恶，一种必不可少的罪恶。因此，最好没有国家。实在得有，国家最好不要有主动性，不要多干事。如果非要干事，那么，其目标必须非常明确、可测度，既不要有什么成为强国的梦想，也不要有赶超的愿望，更不要指望教化社会，搞什么爱国主义教育等等。一切要在法律框架内进行，要受严格的预算限制。这法律框架和预算都需要立法机构批准。办事宁可慢，也不可错，不可违法。一旦发生战争一类的紧急事件，必须得到立法机构的特别授权，才能让行政机构放手办事。正是在这种削弱权力的权力观下，三权分立而又相互制约才会是一种可行的国家治理制度。

但是，企业却需要主动，要参与竞争，要在竞争中取胜，要做大做强，要建立企业文化。面对复杂的、变化的市场和竞争对手，企业会经常性地感受到危机，日常经营班子也就经常需要特别授权，办事宁可错，也不可慢。企业不能无休止地辩论下去，不能无休止地等待形势完全明朗。如果在削弱权力的权力观支配下，企业可能一事无成。进一步说，对于企业来说，企业权力不但不是一种罪恶，而且是企业成长壮大的唯一动力，是企业存在的唯一支柱。在自由主义的理念下，国家无所事事的时候，正是靠企业的主动性，使国家经济得以成长。如果企业权力也无所事事呢？

第二，三权分立制度所需要消耗的资源往往是企业承担不起的。

无论是国会选举还是总统选举，都是极耗资源的活动。特别是对于拥有百万以上股民，股权高度分散的大企业来说，如果小股民可以按一钱一票的比例投票，董事和董事长都在小股民中拉选票，那么，所消耗的资源也将很惊人。鉴于企业行政权力的重要性，严格来说，小股民也应该直选首席执行官（CEO）。当然，同一个股东大会还应该选出监事会。

更进一步，如果董事会真像国会那样运作，那怕是一院制的国会，也需要消耗很多资源。董事会应该为某个特定的项目或业务设定制度框架，应该为某个特不定期的项目或业务编制预算。但是，这样一来，董事会将深深地参与日常经营决策了，这需要董事会成员的时间、精力和能力，而这些都是非常重要的资源。监事会该干什么？它应该按照董事会设定的制度框架对企业的业务进行日常审计监察，并且接受举报，负责更细致的业务活动调查，对调查中发生的争议进行处理或仲裁。问题是，董事会和监事会参与程度越深，就越容易和行政权发生磨擦。在董事会和监事会的严密监督下，行政权的天然倾向是“不求有功，但求无过”。一事当头，不是当机立断，而是请示汇报备案，时刻准备打官司。这样，三权分立的治理机制将很好地运行，但企业可能日益衰落。

有的读者可能会问，那美国企业毕竟还是普遍在采用这套治理机制，为什么这些企业没有出现你所分析的状况？

事实上，美国企业虽然普遍采用了这套治理机制，但有其形而无其实，到处是漏洞。哈佛大学商学院公司治理专家迈克尔·詹森为我们描述了美国公司的治理结构的实际情形：[1]

 

董事会文化。董事会文化是董事会失灵的一个重要原因。在会议室里，客套和谦恭被极力强调，而其代价就是真实和坦率的丧失。……下面这个例子表明了普遍的问题。蒙桑托公司（Monsanto——通常译作孟山都公司，是美国农业化学和生物巨头——本书作者注）CEO约翰·汉雷，接受了一个CEO的邀请：

……加入他的董事会。……“在第一次董事会午餐会上，CEO站起来说，‘我认为杰克有一点点糊涂，不知道我们到底是让他来做董事还是首席执行官。’我本应立刻认识到，他不打算对我说的任何事情给予哪怕一丁点儿注意。”因此，事情就这样了解了，一年后汉雷带着厌恶退出了董事会。

结果是导致了无效率的不断循环。通过对顺从进行奖励和对冲突进行阻碍等手段，CEO们掌握了控制董事会的权力，这因此从根本上降低了CEO和公司的绩效。

……

信息问题。在一个典型的大公司中，严重的信息问题限制了董事作用。例如，CEO几乎总是能决定议事日程和透露给董事会的信息。这种信息方面的限制，严重地约束了即使是高素质的董事有效地对CEO和公司的战略进行监督和评估的努力。……而且，……今天的董事会通常缺乏这些财务方面的专门技术。

法律责任。对现代董事会的激励通常与股东利益是不协调的。……这些法律激励通常与最小化风险而不是最大化价值更协调。……

缺乏管理层和董事的持股。许多美国公司的治理问题源于下列事实，无论是管理者还是董事，一般地都不拥有所在企业股份的实质性份额。虽然平均而言，在1991年1000家最大企业的CEO拥有他们企业股份的2.7%，但是中值持股比例只有0.2%——75%的人持有股份不到1.2%。……

规模过大的董事会。把董事会保持在小规模有助于改进它们的绩效。当董事会超过七个或八个人时，他们不太可能有效运作，并且对CEO来说更容易控制。既然导致CEO憎恶和报复的可能性太大，那么在直接送交CEO的报告里，公开性和批评性地加入对CEO的有效评估和监督就是不可能的。……实际上，应该让董事们获得有规律的机会，去会见和观察CEO以下的管理人员——这既有利于他们扩充关于公司和董事会继任人选的知识，也增加了其他高层管理人员披露董事会和董事会决策过程的机会。

CEO作为董事会主席。在美国公司中，对于CEO来说，也担任董事会主席职位是很普遍的。主席的职责是负责董事会议和检查对CEO的雇佣、解雇、评估和酬报过程。很清楚，CEO不能执行这些职责。……

模仿政治民主决策过程的努力。许多人建议，按照代表不同选民的民主政治模型来安排董事会的程序。然而，这样一种程序很可能使内部控制体制对股东负更少的责任。……

……美国证券交易委员会（SEC）制定的代理规则严格限制管理层和股东，以及股东之间的交流。例如，直到最近，没有事先向SEC申请并获得批准，任何股东与其他超过十个股东讨论公司问题都是违法的。

 

概括地说，在表面上的三权分立的治理结构下，美国大企业的治理结构根本上是CEO的独裁结构，而且这位独裁者只是企业的小股东，不存在个人利益上的强烈动机为企业其他股东和众多利益相关者负责。董事会的责任只限于挑选这位独裁者，而不为这位独裁者的执政过程设计法律框架、编制预算、安排人事。这位独裁者甚至可以兼任董事会主席，选择对自己友好的董事，控制董事会，自己评估自己的业绩，挑选接班人。董事们既缺乏必要的财务能力，又缺乏必要的业务信息，来质疑CEO的战略规划和执行过程。更有意思的是，由于公司的股票天天在公开市场上交易，美国证券交易委员会还限制股东——即所有者——了解企业实际情况，甚至限制股东间交流情况。为什么呢？因为要防止股东利用内部消息提前抛售股票或购入股票。但是，这就从外部强化了CEO的独裁权。

读者可能会问，这样的权力结构怎么可能使企业运营、成长？

靠这位独裁者的事业心、责任感、业务经验和领导能力，或者用自由主义者熟悉的话说，是靠这位独裁者的神性。当这位独裁者的神性很强时，例如1969年上市以后的沃尔玛的领导者沃顿，或者IBM的经营者老托马斯·沃森，企业就可以有力增长。当这位独裁者的神性中等时，企业就可以维持平衡增长。当这位独裁者的神性不够时，甚至利用企业权力谋取私利时，企业就会衰落、倒闭。

那位让IBM重新跳舞的总裁郭士纳就认识到了这个问题。他说：

 

“伟大的组织机构，说到底都是某个人的影子和延伸。伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的；它们也不是行政过程的结果，而是由那些热切地追求成功的人们在不断高涨的成就感的促使下辛勤努力的结果。

“个人领导能力是可见的—机构中的所有的人都可以看得见它。伟大的CEO会卷起他们的衣袖，亲自参与解决问题的活动；他们会身先士卒，而绝不是躲在员工的身后，指挥和主持别人做事；他们的身影每天都会出现在客户、供应商以及商业伙伴面前。

“个人领导能力还是一种沟通、一种开放态度，以及一种经常性并诚实地与自己的读者或听众交谈的意愿和智慧。领导人不会躲在公司的幕后说假话，也不会给别人传播坏消息留下口舌，他们相信自己的员工都理解公司的前进方向。……

“说到激情，当我还是哈佛商学院的一名学生的时候，我是无论如何也不会想到，激情还会成为个人领导能力中一个最为重要的因素。我甚至都没有在哈佛商学院的课堂上听到过有人提到过这个词。……

“这些标准中有一个就叫做‘有追求事业的激情’。当IBM的董事会在考虑由谁来接替我的职位时，他们就把激情作为这个IBM的CEO候选人所必须具备的一个个性特点（IBM的CEO候选人所应该具备的其他条件，将在下文中列举出来）。我的接班人彭明盛，就是一个杰出的执行官—一个多才多艺的天才。然而，如果不是因为他对IBM所代表的是什么、对IBM的未来以及现在所能够做的等问题，拥有一份很深刻的激情，即便他是一个多才多艺的天才，我也不会提名他来接替我担任IBM的新一任CEO。彭明盛是一个充满激情的人，他会24小时关注成功以及获取一个又一个的更高水平的胜利。”[2]

 

自由主义者可能会争辩说，激情会犯错误，神性不可靠。问题在于，离开了激情，离开了神性，就不可能有企业的持续成长，甚至都不可能有企业，而只能有吵吵嚷嚷的市场。其实，企业是永远有可能死亡的，永远不可靠的。正如人，生存是短暂的、不确定的，只有死亡是确定的。企业死亡，那的确是自由主义者的终极理想，但绝不是企业家的理想。由于自由主义的昌盛，他们有非常强大的舆论优势将自己的理想强加给社会，强加给企业。不但是哈佛商学院，而且几乎所有西方的商学院，汇聚的都是自由主义型的学者。学者们根本不理解激情、神性为何物，他们只理解理性、分析，只理解数字、模型，只相信看得见、摸得着、可检验、可重复的模式。这些学者是优秀的研究型学者，但他们很难培养出优秀的经理人——除非学员自身有着非学院教育所能培养的激情。最近，全球管理学界享有盛誉的管理学大师亨利·明兹伯格(Henry Mintzberg)出了一本新书《管理者，而非MBA》，书中这样写道：

 

“没有人能够在课堂上培养出一个领导人。”“试图把管理传授给某个毫无实际管理经验的人不仅仅是浪费时间，更糟糕的是，这是对管理本身的一种贬低。”“传统的MBA项目被认为是针对管理的教育，但它却以错误的方式培训了错误的人，并且得到了错误的结果。”[3]

 

如果没有事业心、责任感、业务经验和领导能力怎么办？如果没有激情怎么办？如果企业走向衰落怎么办？有什么办法解决这位独裁者权力封闭、自我评估带来的危害？

那还真就没办法。这就是詹森所谓“内部控制体制的失灵”：[4]

组织天生地憎恶控制体制。无效的治理是内部控制机制问题的一个主要部分；它们在缺乏危机的情况下几乎毫无反应。最近通用汽车（GM）公司董事会的“反叛”，导致了对CEO罗伯特·斯滕珀（Robert Stempel）的解雇，这证明了通用汽车治理机制的失败而不是成功。在一个实质上生产能力过剩的市场上，通用汽车虽然是世界上高成本的制造商之一，但是它拒绝在下一个十年的战略中进行重大变革。反叛来得太迟了，在公司报告了它在1990年和1991年65亿美元的损失之后，它在1992年也仅仅是撤换了CEO。

不幸的是，通用汽车不是一个孤立的例子。IBM是另一个内部控制体制失败的证明。……当它损失了其股票价值的65%时，也只是在报告了巨额亏损（1991年是28亿美元，1992年则更多）之后，它才开始明显地改变其战略并解雇了它的CEO。

 

内部控制失灵，只好启动外部控制，即由公司控制权市场，或者在控制权市场的威胁下，解决企业的危机问题。从1976年到1990年，美国发生了35000宗并购交易，总价值达2.6万亿美元。根据詹森的说法，这些并购案非常必要，解决了巨大的生产能力过剩问题。如果靠单个公司董事会的决策，每个公司都会继续扩大产能，从而导致宏观经济不可避免地萧条，导致每一个公司都陷于亏损、破产的境地。有了这些并购，美国钢铁工业的总生产能力从1973年的15700万吨下降到9700万吨，下降了38%；总雇员数从509000减少到252000，下降了一半多。在1977年到1987年间，37家轮胎厂被关闭，行业中的总雇员数量下降了40%多。[5]

也就是说，所谓外部控制，即企业虽然尚未破产倒闭，但已经被一些外部人发现问题，这些人利用金融工具对企业实施杠杆收购，敌意兼并，从而主动削减过剩生产能力。但是，詹森在这里悄悄地转换了角度，从一个微观的企业怎么搞好，转向宏观经济如何消除过剩生产能力。企业家并不关心詹森的问题，只关心企业如何长治久安。曾经有一批自由主义的经济学家或公司治理专家说，只要设计了三权分立的治理体制，问题就解决了。现在，还是这批人——詹森是一位强烈的经济自由主义者——又出来说话了：公司内部控制体制失灵了，公司病了或者死了也没什么关系，反正有外部控制权市场呢！有人会来收购病人或尸体的！

至此，我们可以得出一个关键结论：美国的公众公司并没有一个完善的治理结构。公司是否优秀，是否卓越，是否平庸，是否破产，其实仍然高度取决于领导人的事业心、责任心、业务经验和领导能力，取决于领导人的神性强弱。

这样，我们就可以理解中国企业界发生的许多现象了。经过学术界和舆论界的搬弄宣传后，人们相信，美国的企业制度就是现代企业制度，只要搬用了这套制度，领导人好不好都没关系，企业就可以顺利发展了。于是，再也不强调事业心和责任心了，再也不强调经验和能力了。每当企业出现问题，一根筋，改制。为了改制，为了上市，不惜把最优质的资产剥离出来，把老弱病残的设备和人放到集团公司。结果，企业内部人利益冲突急剧发展，上市公司纷纷出现“一年绩优，二年绩平，三年绩差，四年、五年就挂上ST（Special Treatment）、PT（Particular Transfer）”现象。

这些上市公司的问题分两大类。第一大类是股东政治，第二大类是经理政治。

我们先说第一大类，股东政治。

一股独大的企业，大股东将劣质资产、无形资产（如商标、专利等）高价出售给上市公司，或套取现金，或偿还债务。例如，万家乐集团用万家乐商标专用权和其他房地产资产抵偿其积欠的万家乐股份公司总计达到12.8亿元 的债务。根据广州中天衡评估有限公司2000年5月20日对万家乐商标专用权所作的评估，该商标价值为3.1亿元，上市公司的购买价格为3亿元整。又如，美尔雅集团公司将美尔雅商标专有权卖了1.2亿元，照例交易款项从集团公司对上市公司的巨额债务中扣减。或者，大股东要求上市公司为自身的巨额借款担保。例如，根据2000年中报数据，ST棱光对外担保总额已经达到人民币4.7亿元，美元159.8万元，远远超过了1.5亿元的净资产数，其中为大股东恒通集团担保的金额为4.2亿元，占上市公司对外担保总额的88％。

股权对半开的企业，如合资企业，双方同床异梦，各自向合资公司转嫁己方成本，一方抬高关键零部件价格，另一方面就抬高其他零部件或原材料费用价格，或者向股份公司摊入母公司的管理费用等，结果，合资公司奄奄一息，双方母公司各获其利。即使双方并未各怀恶意，但是在合作目标、经营理念上也还会存在很大差异，造成效率低下，进展缓慢。正是这个缘故，当初迫于中国政策而不得不选择合资的外资方正在考虑改合资为独资。改革开放之初，70%以上的外资是通过合资方式进入中国的，至1992年降至50%，2001年降至不到30%。2001年独资项目比合资项目多70%。强生、东芝、西门子、雅芳、松下等跨国公司纷纷改合资为独资。松下公司正在将中国的合资企业都改为独资企业。理由很多，最根本的是防止核心技术流失，夺回企业的经营权。

股权相对分散的企业，股东间经营权的争夺更加激烈。两个股东是直接讨价还价，三个股东则会形成三国演义，更多股东则会形成更不稳定的政治组合。实际上，经营权常常比利润分配权，即董事会的权力更大。一个企业的新增价值可分为五大部分：利润、折旧、工资、管理费用、福利。看上去是企业纯成本的部分，也隐含着重大价值，如采购、销售、运输、人事等。因此，经营权是至关重要的权力。运用经营权，完全可以将企业做成亏损或微利。

股权完全分散的企业，则正如迈克尔·詹森所描绘的那样，公司治理结构失灵，CEO成为独裁者，操控董事会和股东大会。

再说第二大类，经理政治问题。

经理政治问题与股东政治问题密切相关，但是角度不一样。

一旦选定了张三为企业总经理，或者董事长、CEO、总裁、主席，只要是负实际责任的，这责任人就拥有了巨大的能量，对下控制各级经理，对上操纵股东和董事会，甚至能将利润转移到一些关联公司。总经理一职，本来是企业经营的中枢位置，但是，在上市公司的结构中，却成为权力斗争的战场。

按规则，总经理有提名或撤换副总经理、部门经理的权力。没有这个权力，总经理可以抱怨无法施展。有了这个权力，总经理就可以逐渐建立自己的亲信班子，形成一个高层利益集团。正面看，这个集团可以有强大的执行力。负面看，这个集团将封锁消息，阻碍问题暴露，抬高企业成本，蚕食企业利润。有了这个集团支持，总经理就可以利用大股东间的矛盾，变被动为主动。中科健公司是一个典型案例。其总裁郝建学在香港成立了一家EZ公司，专门为中科健海外采购手机零部件；又成立了两家销售公司，中科健实业公司和科健信息公司，专门销售中科健的手机。结果，这两头的公司都大获其利，而上市的股份公司却毛利率低得出奇。同为手机企业，同为上市公司，2002年，波导的毛利率为24%，TCL的毛利率为28%，而中科健的毛利率只有10%。

如果这位总经理真是企业的长期独裁者，那倒还好了，要考虑长期利益。现在这位独裁者有任期，就可能采取短期行为：有权不用，过期作废。如突击提拔干部，突击花钱，突击上项目，却推迟关键技术改造项目，提前裁撤一些与自己意见不合的干部和员工等。

正是在这一逻辑支配下，车间、仓库、车辆、设备都成为利益争夺的战场。厂长吃支票，车间主任吃发票，工人吃原料。现代企业制度建立了，但成本上去了，质量下降了，企业搞垮了。这是十分惨痛的教训：国有企业不断追求“现代企业制度”的结果，是国有企业的大面积死亡！是中国的现代工业企业体系被跨国公司所取代！

有的读者可能会说，那我们还要不要现代企业制度？当然要。但是，必须记住，用产权明晰的逻辑产生不了现代企业制度，只能产生古代企业制度。如果要让现代企业制度良性运转，就必须明确现代企业制度的产权模糊性，因而必须强调企业领导人的事业心、责任心、业务经验和领导能力，强调企业家的神性，即强调企业文化的重要性。

国企改制的问题恰恰在这里。明明是从一种形式的公众公司转到另一种形式的公众公司，明明是从一种产权模糊的企业制度转到另一种产权模糊的企业制度，却非要用产权明晰来论证。结果，许多上市公司的高管客观上经营着一家产权模糊的公众公司，主观上却存着一个小私有者的心态，当然会把上市公司当成是自己家的秘密金库，肆意坑蒙拐骗，既害了企业，最终也把自己送进了班房。