“江海之大不择细流”。集团价值就要从每一个价值点来扣取，才能价值最大化。如果这也不在乎，那也不在乎，怎么可能价值最大化？

　　我们首先要明白集团管控的概念。现在好多企业是“集”而不“团”，以为将各子公司和到一块了，上面盖个帽子就叫集团。这是不对的。只有物理的结合，没有化学的反应，不可取。

　　案例中的新华传媒从财务集中的角度切入，思路是对的。但是集团管控，按照仁达方略的研究来讲，它是一个体系，这个体系可以从不同的切入点来展开。

　　财务集中表面上看是个技术活，实际上它需要对法人治理、组织流程、责权分工等都要做调整。这也是新华传媒为什么投入这么大精力的根源所在。一般来说，集团企业内部推行财务变革很困难，但是，它是必须的。这就将我们一直倡导的管理的“柔性”和“刚性”结合起来了。

　　案例前半部分涉及的都是选择，如，总部定位、法人治理、组织模式、流程和权责，这些都是“柔性”的，可以这样选，也可以那样选。但是一旦把它变成软件实现就变成“刚性”的了。

　　那么，该案例给予我们怎样的启示呢？

　　第一，一切要以战略为先导，以集团公司的价值最大化为目标。这是一个总纲，需要牢牢把握。从该案例中看出，它是经过资产置换、上市，然后打理出几条产品线。这是战略选择。不管它保留34个合成单位，还是撤销30个单位，不管它的财务分散核算，还是统一管理，都表明该企业在选择一种模式，也就是选择哪一条路实现价值最大化。所以该案例符合以战略明细和价值最大化为根本目的。

　　第二，集团管控的核心是责权体系。原来财务各自核算，由不同的区域总裁来管理，现在财务集中了，那么业务线势必要发生变化，责任和权力的主题要发生变化。该案例体现了“集团管控的核心体系是责权体系”。

　　第三，要充分发挥集团协同效应。集团效应主要是协同效应。如，其财务人员由原先的100多人，减为40多人，可能还得减。这表明存在同质化。所谓同质化就是，原来有一个核算单位有3个财务人员，另一个核算单位有2个财务人员，大家每年都忙的要死，然后还有内部的沟通，领导的安排等一系列事务。财务集中之后，就形成一个财务中心，面向全集团的统一协调，主要的精力可能80%都在业务上。这就是协同效应。所谓“江海之大不择细流”。集团价值就要从每一个价值点来扣取，才能价值最大化。如果这也不在乎，那也不在乎，怎么可能价值最大化？

　　第四，通过集团管控大幅度降低了风险。此在案例中并没有明确描述。一个集团公司把握机会的重要性，跟抵御风险的重要性，严格来说是不可同日而语。也就是说，集团丧失一两个机会，不是大问题，总有机会可以把握。但是一次大的风险就足以将集团摧毁。财务集中就可以有效的降低风险。这也是全球许多优秀的大企业、大集团共同采用的管理方法。

　　第五，此次案例体现出该公司的集团管控从财务集中为切入点，但是由组织结构、责权体系构成的组织体系还不成系统，管理的集约化效应还没有充分发挥出来。

　　集约化管理有三种能力，一是战略能力，一是执行力，这二者之间还有个桥梁，就是组织力。一个好的战略，还要跟好的执行力联系在一起，但现实中我们往往忽略了组织力。所谓战略决定结构，结构产生战略。如果没有一个有效的组织载体，根本谈不上执行力。