第二节 战略：发展战略、经营战略和竞争战略
一、什么是战略？
企业战略是对企业发展的长期性、整体性的筹划和指导。
可是，长期而言，一切都是不确定的；整体来看，无论再大的企业也是局部的、渺小的。渺小的企业要穿透未来政治、经济、技术、文化、法律的巨大不确定性，加上管理层的动荡和调整，自身意志和精力的盛衰起伏，这一切才是企业战略的困难所在。许多号称企业战略的东西，其实只不过是“走一步、看一步”，“摸着石头过河”罢了。许多所谓的战略转型，其实只不过是事到临头，不得不改弦更张而已。
真正能够依据企业当下的实力，在未来的时空中规划复杂的企业事务，在大方向上对头，操作思路基本正确，且能撇开一切其他机遇和诱惑，这才是战略家。
案例9：麦当劳和克罗克
1930年，麦当劳兄弟在洛杉矶附近开了一家快餐店。此后，两人辛苦地经营，快餐店的生意逐渐红火起来，逐渐形成了独具特色的菜谱、加工程序、定价体系和形象设计。但是，这两兄弟并没有宏图大略，他们只是继续在细节上下功夫，更好地吸引顾客。
1955年，一位外地的奶昔机推销员瑞·克罗克发现这家快餐店一口气订了8台奶昔机，深感好奇，就赶去察看。这一看不得了，他发现，麦当劳已经发展出一套吸引顾客的快餐经营模式，正如汽车可以满足快速行驶需要一样，这一经营模式可以满足快速就餐需要，是一种值得推广的“技术”。
第二天，53岁的推销员克罗克找到麦当劳兄弟，没想到麦当劳兄弟并不想扩张。他们觉得这家店一年就可以带来10万美元利润，可以了。克罗克耐心劝说，终于说服这兄弟俩，由克罗克来经营麦当劳连锁店的加盟权利。但是，条件非常苛刻。根据合同，推广连锁店的作业费用与行销费用必须由克罗克来支付。成了，麦当劳兄弟要提走大部分加盟收益；赔了，全是克罗克的。
到1961年，在克罗克的辛苦经营下，麦当劳已经有了200多家加盟店。但是，麦当劳兄弟一边数着克罗克带来的加盟费，一边还背着克罗克悄悄出售加盟权。克罗克非常生气，下决心摆脱这两个无赖。他想办法借了270万美元，买断了麦当劳商标。从此，麦当劳迈上了大踏步前进的道路。5年之后，麦当劳扩张到700多家。如今，麦当劳已经成为遍布全球的快餐巨头。
克罗克只是一名老销售员，但为什么拥有如此神奇的战略眼光？或者说，克罗克为什么相信麦当劳的前途？按理说，快餐业门槛低，替代品众多，竞争激烈，利润微薄，风险巨大。按照一些商学院的教授们的看法，选择进入这类产业本身就是个错误。但是克罗克坚定地认为，麦当劳快餐模式满足了人们的多方面需要，潜力无限。假以时日，就能够遍布各地。唯一的条件是要有坚强的意志，过人的精力，审慎和精明的商业经验。克罗克相信自己的能力。别人以为克罗克一定是发了疯，但是克罗克就认准了，就干到底了。这就意味着，一个人的战略眼光常常和他的信念、意志、实干精神联系在一起。
什么东西能够穿越未来的不确定性？就是一个人的信念、意志和实干精神。
按照这一逻辑，将战略眼光和战略实践结合得最好的，可能还不在企业界，而是在军界。毛泽东的《论持久战》发表于战争之初，可是无论是抗日战争还是更加宏大的第二次世界大战的进程，都在毛泽东的预见之中。他不但看得清各种政治、军事力量较量的格局和消长，而且找得到自己的位置，抵御住各种威胁和诱惑，充分运用敌后游击战发展壮大革命力量，等待重大的转机到来。日本投降后，毛泽东又清醒地认识到，蒋介石的力量暂时还强大，所以，“让开大路，占领两厢”，让国民党占领各大城市，共产党则只进入国民党力量薄弱的农村和边远地区，继续实施“农村包围城市”战略，直到双方力量对比发生根本变化，才对国民党部队发起决定性的总攻，摧枯拉朽般地扫荡了对方军队，统一了中国。
以此观之，中国企业界最有影响力的如张瑞敏、任正非、娃哈哈的宗庆后、步步高的段永平等人物，青年时代恐怕都深受毛泽东思想的影响。在他们经营企业时，他们心目中的最佳企业成长案例都是共产党的成长史。他们都守得住寂寞，后发制人，都懂得“农村包围城市”。任正非甚至直接将“批评和自我批评”、“教育和生产实践相结合”等共产党的优良传统搬进了华为，带出一支战斗力很强的干部和员工队伍。当然，“画虎不成反类犬”的故事也很多，例如巨人集团的史玉柱，沈阳飞龙的姜伟等。有的人学习毛泽东，企业成功了；有的人学习，企业失败了；有的人学习，企业持续发展；有的人学习，企业短暂辉煌。这常常取决于学习者的自身品质和理解能力，而不是取决于学习对象。
当然，将企业战略按阶段细分化，则可分为发展战略（长期战略），经营战略（中期战略），竞争战略（短期战略）。
二、发展战略
发展战略将重大的、长期的机遇化作可操作的时间和空间规划，是企业发展的宏伟蓝图。
发展战略是企业战略的最高层次，最需要穿透力、洞察力、信念力、意志力的层次。在社会上，能够制定企业发展战略并且长期执行的人是极少数，其比例不会高于十万分之一，甚至可能低于百万分之一。商学院的教授和学生做不到，大多数企业实际领导者做不到，政界人士也很少做到。这种人无法通过正常的教学、培训、训练产生，也无法通过周到的成长路径安排产生。这种人接近孟子说的“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，增益其所不能。”美国的石油大王洛克菲勒，钢铁大王卡内基，汽车大王福特，麦当劳的发现者克罗克，日本的松下幸之助，台塑的王永庆，都可称得上这一类具有真正战略眼光和战略规划能力的企业家。海尔的张瑞敏、华为的任正非等，或可列入候补，因为他们还未接受更长时间的检验。一些人这段时间具有战略眼光，下一段就出错了，这样的人还不宜称为战略家。
制订发展战略需要非同寻常的眼光，理解发展战略也不是件容易的事。在外人看来，发展战略常常像是痴人说梦。克罗克决定推销麦当劳的加盟权，他的夫人就不理解：53岁的老头子还想创宏图大业，一定是走火入魔了。山姆·沃顿在44岁时创办第一家沃尔玛百货，向他的雇员们描述发展前景，雇员们也只觉得这半老头子挺可爱，真会忽悠人。1929年林彪提出来“红旗到底能打多久”，本来是实实在在的问题，又没吃、又没穿、又没住，在罗霄山脉到处打转转，日子过得比野人更惨，还想解放全中国，解放全人类，这不是有病吗？毛泽东说，“星星之火，可以燎原”，说中国革命的胜利是大海上望得见桅杆的航船，是躁动于母腹中的婴儿。那只是毛泽东的想象，别人就很可能没有这个想象。国民党有实实在在的地盘和武器，比较唯物，共产党只有想象，比较唯心。好在当时的红军高级将领都染上了这种“精神病”，这才有后来的胜利。
可见，发展战略虽然看上去虚无缥缈，离现实很遥远，却非常重要。发展战略是企业发展的远见卓识，是团结带领动员人们前进的强大精神动力。离开发展战略，只有成功的经营战略或竞争战略，企业会随波逐流，忽起忽落。遇到重大的危机，领导层会惊慌失措；遇到新的理论、新的观点、新的主张，领导层会失去自信，失去基本的判断力。
事实上，大多数企业都是在市场机遇中沉浮，因为大多数企业领导人都不是具备长远眼光、坚强信念和实干精神的人。在一个企业的领导层中，常常只有一个战略家，在关键时候起到凝聚、团结的作用，起到主心骨的作用。在他的带动下，其他领导的眼光也能变得更加长远，更加有信心，更加有实干精神。但是，离开了主心骨，其他领导不见得能够自己独立认清道路，闯过难关。
三、经营战略
经营战略是在研究市场特点、竞争对手、经济政策、技术研发、生产运营、人事安排等一切内外部因素的前提下，设计的企业中期整体规划。经营战略从时间上来说是中期战略，用商业界熟悉的语言来说，其实就是商业模式。
一个经营战略或商业模式是完整的、自洽的，内在地包含着对竞争对手薄弱环节的攻击、对自身的防护和对市场的开拓。一个成功的经营战略或商业模式是独特的，至少在短期内别人无法模仿，更进一步，在中期内别人无法模仿，甚至达到长期内别人无法模仿。
麦当劳兄弟开辟了一个经营快餐业的商业模式，该模式细节丰富，攻守得宜。该模式即可被称为经营战略。按理说，如果没有一定的发展想象作支撑，单纯经营一家门店，麦当劳兄弟并不需要如此精心优化每一个细节。但是，有了克罗克后，麦当劳兄弟可能觉得他们不需要亲自去发展麦当劳，而是可以让克罗克来完成发展战略。麦当劳兄弟已经把心血都放到商业模式的完善上了，他们已经没有兴趣再去扩张了。
台湾商人蔡永龙在浙江开了一家规模巨大的螺丝厂，晋亿实业股份有限公司，可以给我们更多的启发。
案例10：晋亿螺丝
螺丝又称为“工业之米”，用途广泛，数量庞大，但品种繁多，利润微薄。利润微薄，所以只能靠扩大生产规模实现效益；品种繁多，又意味着扩大规模必将带来大量库存，占用大量周转资金，进一步降低利润率。所以，螺丝企业技术含量低，进入门槛低，本小利微，规模普遍偏小。
但是，就在这个行业里，晋亿螺丝脱颖而出，成为全球最大的单一螺丝生产企业。生产量占全世界4万种螺丝的一半，国际GB、美标ANSI、德标 DIN、日标JIS、国际标准ISO各类高品质螺栓、螺母、螺钉及非标准特殊紧固件应有尽有，全球产能第一，年营业额达13.2亿元人民币，螺丝产能达25万吨、年均增速超过25%。
晋亿螺丝是怎样创造这个奇迹的呢？关键在于晋亿螺丝的超级库存模式。丰田汽车创造了零库存模式，这是因为丰田是汽车业的龙头老大，有能力将库存转移给供应商。当全球企业都学习零库存模式时，却不知道，这种模式只适用于龙头企业。螺丝企业处于供应链金字塔的底端，当金字塔顶端的企业零库存时，底端企业却需要高库存。晋亿螺丝在长期的实践中体会到，零库存就意味着丢失订单，就意味着自取灭亡。因此，晋亿螺丝的库存逐渐加大，建设起了一个完全自动化的螺丝库房，使数万种螺丝的存取可以实现计算机管理。由于晋亿螺丝的超级库存，各类零部件厂商才可以实现螺丝的零库存，这样，就赢得了源源不断的订单。
董事长蔡永龙认为，晋亿螺丝的成功，赚的不是制造螺丝的钱，而是管理物流的钱，管理的钱。事实上，
可见，商业模式或经营战略需要在经营实践中的反复摸索。如果说有哪一位商学院的教授自称能在短时间内为企业设计一套商业模式或经营战略，这一定是大话。
因此，形成一个又一个独特性的、适应于不同时期的政治、经济、技术、文化、消费潮流的商业模式或经营战略，是企业发展过程中的核心问题。
发展战略靠的是眼光、信心、意志和实干精神，需要宏大视野，需要浪漫主义情怀。经营战略靠的是在企业实践活动中反复摸索，需要精益求精，需要现实主义精神。发展战略水平高的人，想象过于宏大跳跃，常常经营战略水平不高；相反，经营战略水平高的人，想象过于细致务实，发展战略水平就可能不高。能够将发展战略和经营战略水平结合得天衣无缝的企业家，的确是极少数。沃顿可能是其中最出色的。一个企业领导团队中有的人更擅长发展战略，有的人更擅长经营战略，两者相互默契，将可以形成“黄金搭档”。
大体来说，中国企业家的浪漫主义情怀多一些，想象力丰富，但是细致务实的作风不够，制定发展战略的水平较高。而西方企业家则更细致务实，更善于用制度、契约将企业内外部的要素形成一个经营整体，因而其经营战略水平较高。
四、竞争战略
竞争战略是指企业面对明确的竞争对手，运用明确的自身资源，所安排的企业短期整体规划。
由于短期，许多因素不可变（或不易变），例如，生产线不可变，产品不可变，厂址不可变，员工队伍不可变，技术不可变，销售能力不可变。在设计经营战略时，这一切都是可变要素。在设计竞争战略时，常常需要将其他因素视作不可变，而只变动其中一种要素。例如，当治污成本高昂时，只需变动厂址。当产品设计理念落后时，只需要改进产品。当销售能力弱时，主要加强的是销售。当提高劳动者素质成为主要问题时，竞争战略就等价于调整人事政策。在西方管理著作中，这一切被称为职能战略，生产战略，人事战略，销售战略，采购战略等。但是，职能战略一词本身就是悖论。战略的前提是有一个整体，职能战略一词特别容易误导为职能部门的战略，是失去企业整体观的部门战略。实际上，生产战略，人事战略，销售战略，都必须放在企业整体竞争战略的角度看才有意义。一个时期，影响企业整体效能的主要是生产，则这一时期的竞争战略就在生产方面。另一个时期，影响企业整体效能的主要是销售，则这一时期的竞争战略就在销售方面。
当然，经营战略和竞争战略之间并无明确的界线，因为可变和不可变是相对的。当一种竞争战略要求不但要广告促销的调整，而且要求厂址的调整，技术的调整时，这就接近经营战略了。例如，娃哈哈集团扩大销售的竞争战略要求“销地产”，以大幅度降低运输成本，搞好与当地政府关系，这种营销战略就接近经营战略。反之，当一种经营战略调整的要素很少时，就比较接近竞争战略。
对于市场上大多数企业来说，短期而言，唯一可变的常常是销售，潜力最大的、最薄弱的环节也是销售。因此，竞争战略很容易被混同于营销战略。更进一步，顾客是上帝，竞争对手是敌人，营销工作一方面要满足上帝的要求，一方面要防范敌人的进攻，需要强烈的竞争意识和有效的竞争手段，最符合竞争战略的短期性、局部性、对抗性特征。
因此，在竞争战略层面，我们将主要讨论营销战略。
西方有许多营销战略的理论，最著名的有4Ps，12Ps，4Cs、4Rs等。4Ps是指产品（product），价格(price)，渠道(place)，促销(promotion)。理查德·克莱维特提出将营销要素分为产品、价格、促销、渠道，他的学生麦卡锡把它表述为易于记忆“4Ps”。从此，开始了营销学领域的“P字游戏”。因为服务业在70年代迅速发展，又增加了第5 个要素，即“人”(people)；又因为包装的重要意义，增加“包装”(packaging)；70年代，为了强调“大营销”概念，科特勒提出了增加两个“P”，即公共关系(publications)和政治(politics)。为了强调营销战略计划，科特勒又提出了战略计划中的4P过程，即研究(probing)、划分(partitioning)即细分 (segmentation)、优先(prioritizing)、定位(positioning)。这样，加起来就变成了12Ps。
随着消费者个性化时代的到来，美
1、不要再卖你制造的产品，要卖消费者想要的产品。(consumer wants and needs)
2、暂时忘掉定价策略，去了解要满足消费者所须付出的成本(cost)
3、忘掉渠道策略，应当思考如何让消费者方便购买商品(convenience)
4、最后，请忘掉促销。在90年代，正确的词汇是沟通(communication)
有人以为，4P过于强调生产者导向，
究竟什么是4P理论？当事人的感觉和旁观者的感觉差异极大。克莱维特、麦卡锡、科特勒提出了4P直至12P理论，所以，国内商业界和商学院一致认为，他们是营销大师。实际上，科特勒他们最多是观察、分析、概括营销活动的大师，而不是营销大师。所以，P字越来越多，但实际操作感却可能越来越差。
这样就可以理解一种现象，国内营销大师满天飞，营销策划机构也到处是，他们到处承诺可以把垃圾当黄金推销出去。但是，真正成功的案例却并不多。只要把某个成功的案例反复宣传，把大多数不成功的案例隐去不谈，就可以吸引急于开拓市场销路的企业家们。
产品、价格、渠道、促销，在普通人看来是简单的四个词，其实含义极其丰富。一个营销经理应该经常思考下列问题：
产品方面，一个产品有多个特征，满足消费者的多种需要，究竟：
哪一种特征应该突出？
哪一种特征应该淡化？
哪一种特征有潜力长期征服顾客？
哪一种特征正在被时代淘汰？
哪一种特征是竞争对手没有的？
哪一个特征适合于夏季？哪一个特征适合于冬季？
哪一个特征适合于青年？哪一个特征适合于中年？
哪一个特征适合于廉价消费群体？
哪一个特征适合于讲究体面的消费群体？
这个产品与其他产品哪些是互补的？哪些是冲突的？
一个产品系列应该如何配置，才能全面、丰富、有层次、分地域、分人群地满足市场需要？
价格方面，究竟：
应该是高定价、小市场？还是低定价、大市场？
是探索性定价还是大规模销售价？
一批价、二批价、零售价该怎么分布？
利润应该多留给哪些环节？
不同地区的批零差价体系要不要有所区别？
渠道方面，究竟：
是传统经销商渠道？还是网络销售？是直销？是传销？
哪些特别通道，如酒店、饭店、学校、大企业采购部、政府采购部等，是值得特别重视的？
是款到发货？还是几个月账期？什么情况下款到发货？什么情况下现款现货？什么情况下赊销？
要不要设区域管理中心？区域管理中心管到什么程度？精耕细作还是广种薄收？让经销商变成库房和运输？让超市成为主要渠道？超市的各种费用怎么处理？
促销方面，究竟：
是让利于经销商，推动销售？还是让利于广告商，拉动销售？如何组合？
在哪一个地区作什么类型的销售试验？
广告如何制作？媒体如何选择？价格如何把控。
要不要选择促销代理商？代理商如何识别？如何谈判？如何控制？
我看，娃哈哈的宗庆后的确是一个营销大师。他对于销售领域的每一个角落都有过深入探索，他对娃哈哈各类产品的理解是丰富而深刻的、他的定价策略是恰当的，他对渠道的编织和控制能力是足够强大的，他对于促销工具的把握和运用是成熟的，他对四个要素的相互关系有着充分的了解，他带出了一支能征善战的销售大军。
对于任何一个商学院的教授来说，如果没有像宗庆后那样有一段时间的亲历亲为，很难对4P有如此深刻丰富的理解。但是，只有建立在深刻丰富的理解之上，才有可能设计并实施真正恰当的营销战略。
由于缺乏亲历亲为的实践，营销策划机构通常对于产品的理解并不很深刻，对于价格体系的感觉也并不强烈，对于各企业销售队伍的管理政策和能力也基本空白，对于渠道的认识不够清晰，他们最擅长的是包装、策划、广告制作和投放。但是，这些仅仅只是全部营销战略的一个部分。抓住一点，不及其余，正是大部分营销策划不成功的原因。
更进一步说，竞争战略要建立在对企业内外情况的充分把握上。当销售战略、产品战略、研发战略、生产运营战略、供应商战略都能够逐渐成熟起来时，一个成功的、独特的商业模式就形成了，一支强大的企业团队就形成了，企业发展战略就有血有肉了。沃尔玛基本如此，企业从具体商机入手再逐渐发展壮大。当然，也有反向路径：先有宏大的发展战略，再寻找或形成独特的商业模式，最后才具备制定竞争战略的能力。卡内基的钢铁业基本如此。
我估计，约有0.1%的企业拥有真正的发展战略，1%的企业拥有独特的经营战略或商业模式，10%企业拥有竞争战略，特别是营销战略。剩下的大多数企业都只靠一套装置、一块地皮、一个门面、一个产品、一点技术、一个关系等过日子，靠避税退税偷税漏税过日子，靠一点小技能、小窍门，积累一点小关系过日子。市场景气，都跟着浮起来。市场低迷，都沉下去。这个比例基本上体现了经营人才分布的金字塔。