三、重点客户的管理问题与解决办法

（一）重点客户管理问题表象

重点客户管理与企业战略脱节

重点客户本质上是企业的一种战略性客户，重点客户管理的精髓在于通过与客户形成长期的战略合作伙伴关系，以赢得双向的长期价值。所谓双向的长期价值，一方面是指企业要从客户身上获得终身的长期价值；另一方面，企业要通过持续的产品服务，不断地给客户提供长期的持续价值，以赢得客户的忠诚。因此它有三个最基本的目标：

（1）通过重点客户管理，形成差异化，获得可持续的竞争优势。

（2）以持续的个性化产品与服务，赢得客户的忠诚，获得重点客户的终身价值，提升客户资本价值。

（3）企业获得更重点的盈利空间与机会，提升获利能力，实现持续的财务价值。

因此重点客户管理是企业获取持续竞争优势的有效途径和手段，它必须与企业的战略相契合。尽管国内许多企业都在推行重点客户管理，也设立了重点客户的职能管理机构，但重点客户管理执行能力缺乏，成效不显著。究其原因，关键在于很多企业的重点客户的管理仅仅停留在营销的战术行为层面上，而没有上升到企业的战略行为层面上来，更没有将重点客户管理转化为企业的一种战略性营销管理能力。

那么如何将重点客户管理理念转化为重点客户管理能力呢？

首先，企业家与管理团队要有重点客户管理的战略意识与思维，并将这种意识与思维传递到全体员工身上，如果企业上下对重点客户管理达不成共识，重点客户管理的执行效果就会打折扣，重点客户管理就得不到来自企业文化的支持。

其次，制定重点客户管理的愿景与战略目标，并形成具有操作性的重点客户管理策略与行动计划。

第三，重点客户不是独立于整个企业战略和经营计划之外的，要建立基于战略的重点客户选择标准，要制定具体的重点客户发展计划，而且这种发展计划要跟整个企业的其他经营发展计划相匹配。重点客户计划要与整个企业的市场计划与业务计划相衔接，企业要给每个有价值的客户制定一套个性化的系统解决方案。包括重点客户年度财务分析、客户内部价值链分析、客户购买的过程和信息需要的分析、重点客户竞争对手的分析等等。

第四，将重点客户管理作为企业的一种长期的经营行为，据研究，从识别一个客户价值到将对方发展成为具有长期合作潜力的重点客户需要长达十年的时间。企业对重点客户的管理要戒除投机心态，对重点客户关系的获取、维系与深化要有足够的耐性。

重点客户管理的推进缺乏组织与流程变革的支持

重点客户管理不等于重点客户销售，它是基于企业战略的一种新的经营管理模式，新的经营管理模式必然带来组织与流程变革的需求。它要求组织与流程设计要以客户为中心，要以客户来决定企业的组织结构与流程，建立“客户驱动型”组织。而国内目前许多企业的组织是“金字塔”式的职能结构，主要是以权力而不是客户来驱动组织的运行。而重点客户管理要求的是“倒金字塔”式的组织机构，重点客户管理的底部是客户，组织运行的驱动力来自于客户价值。重点客户的管理需要组织内部的运行面向客户无缝链接，无障碍信息共享与沟通，需要组织的一体化的运作，而国内许多企业研产销脱节，职能部门与区域各自为政，形成诸侯，信息资源难以共享，重点客户管理的推行自然会遇到组织与流程的障碍。

那么企业组织与流程体系如何才能保证向重点客户提供持续的长期价值呢？

（1）建立专业化的重点客户职能管理部门，为重点客户管理提供组织支撑。

（2）建立基于客户管理流程的跨团队、跨职能的重点客户支持小组。重点客户管理是面向客户提供系统的一体化解决方案，需要在组织中获得各种资源的支持，这就需要在高端建立重点客户支持小组，以迅速调集与配置企业资源来满足重点客户管理的需求。

（3）要为服务重点客户重新整合现有的流程。目前许多企业的流程不是面对客户的，而是面对权力传递系统的。重点客户管理要求面向客户，缩短流程，提高速度，快速响应客户需求。无边界协同，要求所有流程、环节和部门的对接都是无边界、无阻隔的，各个部门和员工都要以整体利益为重，强化团队意识，主动承担责任，为其他部门提高工作效率作贡献，为最终成果的最重点化做贡献。追求协同的效率和效果最重点化。

（4）重点客户管理需要组织基于内外价值链的一体化运作，建立以研发、制造、营销统一于获取、维持、深化客户关系的主价值链，将重点客户需求转化为内部业务责任。目前企业重点客户管理面临的问题就在于研产销脱节，各个职能部门形成各路诸侯，彼此没有沟通，无法产生协同效应。要强化研产销之间的关系，形成一体化运作，实现知识与信息的共享，通过并购重组或股权交易整合上下游资源；通过建立信息共享平台、策略联盟与合作，实现外部价值链的协同。

重点客户经理角色模糊、地位低下、职业化能力不足

重点客户管理模式的成功在某种意义上取决于重点客户经理的素质与能力。国外企业中，客户经理跟产品经理、品牌经理的地位是同等的，甚至重点客户经理比产品经理、品牌经理在组织中的位置更高，相应的，对客户经理的素质和能力要求也很高，重点客户经理要扮演“工程师＋销售员＋领导者”的角色。所谓工程师角色，重点客户经理首先是个专家型人才，他能够为重点客户提供个性化的系统解决方案；所谓销售员，他要具有很强的沟通与服务能力；所谓领导者，一方面是指重点客户经理对客户和企业内部要有一定的影响力，另一方面，重点客户经理是重点客户服务团队的领导者，要有一定的团队领导力和决策力。目前国内企业推行重点客户管理的最重点障碍是来自于人力资源。那么企业要培养一个优秀的重点客户经理，要注意这样几点：

首先，寻找具有潜在素质的重点客户经理，建立重点客户经理的素质模型。并不是所有人都具有做重点客户经理的潜质，跨国公司都通过建立重点客户经理的素质模型（胜任能力模型）来提高重点客户经理选拔、评价、开发和培养的有效性。

其次，持续进行重点客户经理的能力与职业化行为的建设，要为重点客户经理进行职业生涯设计，依据其潜能和组织需求，有针对性地进行培训开发。

第三，建立基于重点客户经理绩效特点的业绩评估体系，对重点客户经理的绩效评估指标的设计要反应企业获取客户长期价值的需求，要建立一套有效的基于流程和团队的业绩评估体系，要承认客户经理以外的其它相关部门和人员为战略客户所作的贡献。

第四，对重点客户经理进行持续有效的激励。目前对重点客户的激励存在两个缺陷：一是短期的奖金激励导致重点客户经理忽视重点客户的维护，二是重视个体激励而忽视对团队的奖励，导致重点客户经理无法从企业其它部门获得更多的支持。

第五，提升重点客户经理在组织之中的位置。重点客户经理在组织中要有一定的权威，否则他没法去调动企业资源满足客户需求。买方如果认为企业重点客户经理在组织中没有话语权，就会去寻找别的合作对象，也就很难与重点客户经理建立一种信任关系。

第六，强化重点客户经理的文化理念牵引。重点客户经理往往单兵作战，需要对组织有很强的认同感，否则，对重点客户经理难以控制。

重点客户管理信息化基础缺失，系统管理能力短缺

重点客户管理需要企业信息系统的支持，尤其是企业的CRM信息系统的建立。虽然目前很多企业建立了CRM信息系统，但由于企业的基础数据差，信息收集不真实，一线员工缺乏收集信息和分析信息的意识、动力和能力，使得企业的CRM系统难以发挥作用；另一方面，企业的客户资源管理系统不是基于客户或客户经理的需求，而是为了信息技术而信息技术，使客户经理被动适应信息技术本身的要求，这就导致CRM系统的推行难以见效。

同时，很多企业把重点客户管理当作一种管理时尚，低估了一个企业进行重点客户管理所需要的时间投入、财务与人力资源投入，内外协调各种关系的复杂程度，导致其实施重点客户管理时准备不足，能力不够。

重点客户管理对企业来讲是一个系统工程，首先对于企业来讲，它需要企业有一个相对确定的基于重点客户营销的经营计划与预算系统；另外，企业应该建立基于客户的内部沟通系统、知识管理与信息共享系统、业绩衡量系统。如果没有这些系统的支撑，企业的重点客户管理就成了一个孤军作战，形成不了整体面向重点客户的服务能力。

维系重点客户的手段同质化、单一化

维系客户的手段单一化，现阶段的重点客户关系维护还是停留在一种低层次的、类似请客户吃饭的公共关系上，没有进行关系维护的创新，彼此之间没有讨论如何共同参与制定发展战略，如何进行信息共享，如何建立信任、开放、沟通的共创价值系统。

要真正深化与客户的关系就要贴近客户，了解客户需求，进行有效沟通，；要跟客户之间建立战略合作伙伴关系，彼此之间要诚信互信，共享知识。要在维护客户关系上要创新，不能只停留在低层次的公共关系方面，要寻求深层次提升客户价值，帮助客户成功。例如，A 经销商是我公司在浙江的一个重要客户,船运是其主要的到货运输方式，去年影响A经销商销售和利润的最重点问题是我公司船期无法保证，造成其断货现象时有发生，尤其在台风季节其运输矛盾更突出，而这时恰恰又是销售的旺季。A 经销商声称去年由于我公司到货不及时的原因，造成其经济的损失，若今年的运输状况未有改善则应给予其相应价格上的补偿。

单纯给予价格上的优惠不是解决这个问题的好办法，客户经理经过与公司物流部门协商和讨论，在取得公司上层的支持后,决定在台风季节改船运为火车运输，这会相应增加公司一部分运输成本,但我们认为：对重点客户来说这样的投资是值得的，它比单纯降低价格和给扣点要有利的多，因为以提高服务水平等附加价值的方式来保持客户的忠诚度更安全更有效。当然客户对这样的处理也很满意。

重点客户经营的产品一般都很多，由于管理水平有限有时不可能对各项产品的库存、销售状况了如指掌。还是这个A 经销商，其仓储式销售的营业场地有几千平方,必须用闭路电视来管理他的货物。由厂方销售代表根据产品市场趋势和库存状况下订单，然后才由客户盖章签字是对经销商提供的最有价值的服务。想一想，一个享受惯厂家如此贴身服务的经销商，还有多少勇气离开你投入别人的怀抱哪？

如果企业在满足重点客户的附加值需求方面做的很出色，同时更注意对重点客户的感情投资，为客户做好每件小事,那么重点客户会对企业产生很强的依赖性，竞争对手要模仿和替代你的难度就变重点了。即使你的竞争对手出价更低，但重点客户可能担心其交货会否及时；产品质量如何；与新厂家的沟通成本加重点影响渠道运作等，毕竟与老东家上上下下都很熟了，做生不如做熟，还是做老品牌放心。

客户关系要基于价值链，确定买卖双方双赢、共享的关系，通过这种策略联盟与合作提升双方之间在价值链上的整体竞争能力。不跳出买卖关系来看双方的关系，不跳出低层次的公关手段来建立长期的战略合作伙伴关系，不建立彼此之间在企业理念和终极目标上的共识，企业就不可能形成长期稳定的重点客户。

同时，建立买卖双方处理各种矛盾关系的一套法则体系，将双方之间的这种关系通过制度化的方式，通过契约的方式固定下来，形成一种信任、承诺关系。

重点客户经理制度缺乏理性权威

推行重点客户经理制度必须打破整个企业的官本位系统，客户经理一切以满足客户需求为基准，要为客户提供系统的解决方案，要依据这个系统解决方案来调动企业资源服务于客户，如果企业内部的运作仍然是以人治为基础，以权力为基准，而不是以法治为权威的系统，那么客户经理就难以调动企业的资源，当一旦需要资源时，还需要权重位高的领导来协调。因此客户经理的权威必须来自于企业的组织理性，而不是他的职位权力，企业必须建立理性权威，不能是人治，必须是法治。只有建立在法治的基础之上，才能真正推动重点客户经理制度。从更深层次来讲，推行客户经理制度需要文化上的支持，文化变革除了重点家在理念上达成共识之外，每个人都要改变自己的习性，改变自己的行为方式，每个管理者在面对客户经理和客户的时候，就得一切围绕客户来提供及时的服务。

另外推行重点客户管理制度需要员工有很强的工作自主性和创新性，只有建立劳动契约与心理契约为纽带的双重契约关系，才能提高员工的自我开发与管理的能力。

推行重点客户管理也需要企业领导人进行角色意识与行为方式的转型，领导要能够授权、放权。如果企业仍然停留在专制的管理模式上，所有问题都得老板来定夺，客户经理也没法承担责任，也就不可能为客户提供及时的持续的服务。

推行重点客户经理制度，要培养职业经理人，要把重点客户经理从“救火队队长、重点业务员”转化为团队的领导者与管理者。

（二）重点客户管理办法