本报记者王慧北京报道
屋漏偏逢连夜雨。继7月初，星巴克公司宣布将关闭美国本土600家分店，并准备在未来9个月里裁员1.2万名之后，8月初，星巴克公司发布的2008财年第三季度财务结果显示，该公司净亏损670万美元。事实证明，星巴克正在为自己2006年制定的疯狂扩张战略买单。
扩张后遗症
早在2006年，正处于快速发展的星巴克公布了一项大跃进式的扩张计划。根据该计划，在未来3-5年内，星巴克打算在美国本土和海外市场开设约1.5万家分店，年营收增幅达到20%，年利润增幅将保持在20%～25%之间。而在星巴克创始人舒尔茨看来，星巴克的最终目标，则是要在全球开设25000家连锁店，就像在全球有近30000家分店的麦当劳那样，使星巴克的门店无处不在。
这一疯狂扩张的战略得到了很好地贯彻。据舒尔茨透露，在过去的10年里，星巴克门店由1000家扩张到1.3万家。一个突出的例子是，星巴克在加利福尼亚州拥有1400多家分店，但每天仍然以新开5家分店的速度递增。以至于美国流传着这样的笑话，如果美国某街道的星巴克门店失火，那么消防队队员必须让该门店的星巴客顾客撤离。撤离到哪里？马路对面的另一家星巴客。因为50米之外或是马路对面肯定会有另外一家星巴克。
这种大跃进式的扩张最终让星巴克尝到了苦头。2007年，星巴克在美国业绩大幅下滑50%。今年1月份，舒尔茨作为星巴克的创始人不得不重新出马救火，出任该公司董事长兼首席执行官，来应对疯狂扩张带来的运营压力，并当场宣布关闭100家门店。
但是到了今年7月初，星巴克又不得不宣布，将关闭美国本土600家分店，并准备在未来9个月里裁员1.2万名。据了解，这600家分店占星巴克在美国总店数量的19%。8月初，星巴克公司发布的2008财年第三季度财务结果显示，截至2008年6月29日的13周时间里，该公司净亏损670万美元。而去年同期该公司的净收入还是1.583亿美元。这也是星巴克上市以来的首次亏损。
关于亏损的原因，星巴克公司称，主要是因为在2008财年第三季度扣除了1.677亿美元的重组费用，该费用主要是由关闭美国市场600余家业绩欠佳的公司直营门店导致的资产减损所致。但是，很明显，这一原因仅仅是表面现象。
重新寻找灵魂
在品牌专家江伟华看来，星巴克的失败，主要是由于一味的追求利润，追求更大规模的商业现金流规模和利润，加密连锁店布局所致。而星巴克创始人舒尔茨本人则有着更深入的总结。舒尔茨认为，由于过度追求扩张速度，导致“星巴克体验”平淡化，从而削弱了星巴克独有的品牌价值。
究竟是什么样的“星巴克体验”曾经抓住了顾客的心？在上海洞井天企业管理咨询公司总经理王唤明看来，独特的店堂设计、以顾客为本的服务理念，以及对员工的关怀成为星巴克曾经的核心竞争力。
“星巴克的店堂设计与众不同，它创造了遍及全美的统一外观，同时每间店堂的设计又不失自己的风格。”王唤明表示，“星巴克利用风格来体现美感，当顾客看到的、感觉到的、体验到的东西和谐地糅合在一起时，他们就会被这种美感吸引。”
当然，真正让星巴克风靡全球的因素在于它的服务。王唤明表示：“星巴克在对顾客进行细分的基础上，将咖啡产品的生产系列化和组合化，根据不同的口味提供不同的产品，实现一种‘专门定制式’的‘一对一’服务，真正做到真心实意为顾客着想。”此外，星巴克十分注重与员工的关系。在舒尔茨看来，星巴克的“成功完全建立在员工与企业的关系上”。因为员工的积极性将在很大程度上影响顾客的体验。因此在星巴克的内部，往往会给员工期权，并把员工称为“合作伙伴”。
但是，随着星巴克的飞速扩张，在一些繁华的商业区，新开的店面和原有的店面形成竞争；扩张过快导致店面设计粗糙，失去了“第三个场所”固有的温馨气氛；相应地，星巴克的服务质量也在下降，顾客大量流失。
对此，今年1月份，舒尔茨不得不重新出马救火。除减店和裁员计划外，舒尔茨信誓旦旦地表示要“寻找灵魂”。“我们必须照照镜子，意识到是时候回归核心，并作出适当的改变以光复传统，以及找到我们所有人都具备的对于星巴克真实体验的热情。”舒尔茨表示。
重现辉煌仍未知
事实上，回顾星巴克的历史我们就会发现，这家成立于1971年的公司之所以在此前获得极大成功，很大程度上在于它追求的独特文化，单就“星巴克”这个名称来说，在美国也是“小资”的代名词。1987年，舒尔茨斥资400万美元重组星巴克，并完全以自己的理念来经营，星巴克从此走向了快速发展的道路。
1992年6月上市以来，星巴克已在北美、拉丁美洲、欧洲、中东和太平洋沿岸37个国家拥有超过1.2万多家咖啡店。在中国市场，据了解，自1999年进入中国以来，星巴克已在包括香港、台湾和澳门在内的大中华区开设了430多家门店，其中约200家在大陆地区。
在外界看来，星巴克成功的秘诀在于，一开始，这一品牌的市场定位便不是普通的大众，而是一群注重享受、休闲、崇尚知识尊重人本位的富有小资情调的城市白领。在舒尔茨看来，星巴克不是那种随意撒网的街头小店，它开店的原则往往是在最黄金的地段，吸引的也通常是最讲究情调的顾客，“我们追求的不是最大限度的销售规模，我们试图让我们的顾客体会品味咖啡时的浪漫”。
写过《公司精神》一书的雅斯培·昆德也曾经做过类似的阐释。在涉及星巴克的内容时，雅斯培·昆德甚至用了“咖啡宗教”这一词语。“星巴克的成功在于，在消费者需求的中心由产品转向服务，再由服务转向体验的时代，星巴克成功地创立了一种以创造‘星巴克体验’为特点的‘咖啡宗教’。”据了解，在舒尔茨的掌舵下，长期以来，星巴克公司都一直致力于向顾客提供优质的咖啡和服务，营造所谓的“星巴克体验”。以至于一些白领一度把星巴克当做除家庭、办公室之外的“第三个场所”。
但随着疯狂扩张带来的顾客体验降低以及利润下降，星巴克还能否重现昔日的辉煌，仍是一个未知数。
本土咖啡：星巴克的模式只是下策
本报记者胡钰北京报道
被称为“小咖啡”模式的星巴克，在中国市场的日子并不好过，以上岛模式为代表的“大咖啡”模式正在对星巴克形成围剿，并已成为咖啡连锁的主流。专家称，相比星巴克只做咖啡单品和选址商圈高度统一的束缚，上岛模式更具备本土市场的生存能力。从长远来看，星巴克的“纯西式快餐”模式只能是国内咖啡连锁经营的下策。
“大咖啡”受风投追捧
就在星巴克初尝苦涩的同时，一批以上岛模式为主的咖啡餐饮企业开始受到投资者的青睐。去年年末，迪欧餐饮获得凯雷2100万美元的投资，并计划在5年内将店面扩张到1000家；今年4月，拥有75家直营店、400家门店的两岸咖啡也获得高盛和华生资本联合注资3000万美金，目前两岸咖啡计划在2008年年底将直营店扩张到150家，2010年前开设1000家门店。
据了解，凯雷通常偏向选择年利润增长率在30%－100%之间的企业。近几年来，迪欧的利润率一直保持两位数增长，由此吸引来了凯雷。而两岸咖啡总裁金梅央也表示，之前已经有一些投资机构主动找上门来，两岸咖啡精挑细选才认准了高盛和华生资本，为的是尽快引入大企业的经营理念和架构，日后在A股上市。
中国连锁协会秘书长裴亮告诉记者，目前上岛、两岸、迪欧、真锅等规模较大的连锁咖啡企业已经走上了和星巴克完全不同的经营模式之路。“业内将星巴克模式称为‘小咖啡’，上岛模式称为‘大咖啡’，‘大咖啡’已经成为咖啡连锁的主流。”
所谓的“大咖啡”，其实是一种“咖啡+西式休闲餐厅”的模式，店内不止经营咖啡单品，还引入各类西式、中式餐点，甚至连汤面、菜粥这样的“土风味”都包含其中。中国政法大学商学院副教授李维华说，其实这类连锁店是以咖啡为名，实现多种餐饮的融合。“在国内市场，做纯粹西方化的咖啡店是下策，结合本土稍作改变是上策。”
除了餐品类别的包容性之外，上岛模式在市场适应度上也具备优势。一直以来，星巴克的选址令人称道，在大都市精华地段密集开设门店成为星巴克阻击竞争者的重要武器。上岛模式的企业避开了星巴克的阵地，把注意力集中在了城乡接合部以及国内二三线城市上。真锅咖啡的选址通常靠近大型社区或相对较偏的商业区，在很大程度上降低了物业成本。两岸咖啡则是以西部、中部地区为切入点，继而拓展以天津为首的华北市场。
迪欧咖啡副总经理杨晓兰说，迪欧城乡接合部的选址正是差异化经营的表现之一。她认为对于一些商务人士来说，午餐之后还要花相当长的一段时间来洽谈事务，他们更愿意驱车前往一个不太远的“清静之地”，而闹市区的咖啡店只能让客人稍作休息。
品牌营销专家叶正纲说，星巴克的定位是“介于顾客家中和办公室之间的休憩场所”，但也难免会在“顾客经验”上出现漏洞，比如等候时候太长、经常找不到位置坐等，从而影响到顾客忠诚度；其他的咖啡企业将由此找到出线的机会。
多元市场催生创新模式
有专家称，海量的市场和多元化的消费需求是上岛模式得以迅猛发展的重要条件。据统计，自1998年起，中国咖啡消费市场的年人均消费量以30%的速度递增。预计到2020年，中国咖啡市场总消费额将达到500亿美元，整个产业链所衍生的市场空间，将有数千亿美元。国际咖啡组织相关负责人称，中国市场已经呈现出高速发展趋势的迹象，并将成为世界上重要的咖啡消费市场。
但同时，中国市场的多元化状况也十分明显，不同区域的消费能力、消费习惯参差不齐，也成为咖啡连锁企业必须面临的问题。
鉴于此，上岛模式的企业从一开始就有意在价格、服务等方面与星巴克差别开来，实现市场区隔。真锅选择了高价咖啡连锁店的路线，主要服务老板级的顾客；迪欧则是强调服务的细腻，要求员工服务在客人开口之前，提高顾客在店内消费的尊贵感。
李维华说，星巴克身上更多的是西式快餐的风格，但在消费环境的柔和，以及本土气息方面，不如上岛模式的咖啡店。
不过，上岛模式也并非无懈可击。
“‘大咖啡’往往占地较大，未来在房租、城市消费行为变化、盈利等方面将面临挑战。”裴亮说，未来的理想模式是介于星巴克和上岛模式之间的一种“小型化”咖啡休闲餐厅，但在功能上更为多元——集合了咖啡、餐饮、酒吧等。这种创新的咖啡连锁模式将极有可能先在一线城市出现，因为习惯于星巴克式的80后消费群体已经日渐成熟，他们将成为“小型化”创新模式的催生者。而在二三线城市中，上岛模式还将持续相当长一段时间。
除此之外，管理上的松散也是上岛们亟待解决的问题。专家称，“连而不锁”是一个很难掌握的尺度，往往为了适应不同地区的需要，需要让加盟商灵活处理。杨晓兰说，目前迪欧在考查加盟商时，除了经济实力外，还会重点考量加盟商个人的性格特征、经营理念，以保证其在理念和能力上的持续经营。过度依赖的“雇员型”加盟商，以及过分强调自主的“创业型”加盟商，都不是迪欧的理想人选。
点津
星巴克敲响了什么样的警钟？
文/江伟华(企业转型战略研究专家)
最近星巴克遇到了麻烦。原因是经营业绩下滑，星巴克将在2009财年关闭2006财年开设的600多家咖啡店。从根本上讲，星巴克的门店关闭和裁员策略，是为了2006财年的战略买单。
从经营战略角度来看，星巴克显然没有处理好速度、成本、经营质量与利润的关系。一味地追求利润，追求更大规模的商业现金流规模和利润，加密连锁店布局，从这个策略来看，星巴克的失败是必然的。因此，在经营咖啡店中，必须要处理好速度（新店发展业务）、运营成本、服务品质、商业网点布局、资本运营、管理制度与企业文化等问题。这些问题也应当引起国内咖啡连锁商的重视。
首先是速度的把握。开多少家店才叫规模，才叫连锁？速度与规模是不是成正比？为什么在追求速度的时候，企业业务会轰然倒塌？这里存在的问题是由于没有处理好速度与管理的问题。因而才会出现速度领跑时，由于一颗小石子而绊倒了巨人的故事。
其实是运营成本。一味地追求降低成本，将所需的原料全部委托给没有实力的供应商，从而导致了连锁店出售过期食物或者导致了一些产品质量不合格。因此，过低追求成本是错误的管理模式。在质量没有保障的前提下，对于消费者而言，他的消费将没有任何价值。从这一点看，连锁店应当考虑如何为顾客保证高品质的产品和平价消费。
此外是服务品质。速度一上来，企业难以专注服务质量。在巨大的现金流面前，连锁店很容易失去自我。因此，对现金流和利润的追求导致了连锁商有时不择手段。人员培训跟不上，储备干部全部用光了，后面的连锁店全部都是现学现用。一时间，顾客开始有意见。另一方面，企业的现金流在大量的消耗，所有的一切都乱糟糟的。正规的、统一的服务在这时会大打折扣。很显然，这一切都是由于速度引起的。
商业网点布局也是一个大问题。连锁店为了追求规模和数量，会在已经布局好的地方进行再次布局。我们称之为加密布局。加密布局其实是在透支企业元气。加密之后，并不能实现营业收入大规模增加，而小幅度的增加没有任何意义。赚来的利润可能还不如当初的投入，因此，亏损是必然。在一定的区域内，消费者的数量是固定或者说是恒定的，加密后的门店数量的增加其实是自己人在抢自己人的生意。当马路上到处都是同一个品牌的加盟店时，并不能说明这个品牌的业绩就做得很好，充其量算作是门店数量多而已。在金融风暴来临之时，有一个判断标准，那就是街边的金融机构比厕所还多的时候。而当一个区域全部都是你的门店时，相信离倒闭已经不远了。
最后是资本运营。增加现金流，加快门店发展速度，去股市上赚钱去。这是资本的游戏，因此在这个冲动来临的时候，降低成本，加强管理，提高服务质量就显得不那么重要了。
如果问星巴克的成功在哪里？我认为它的标准服务和近似于宗教的企业文化是它最为成功的地方。为什么星巴克能够吸引各地聪明的人才加盟，原因在于它的“咖啡道”。
在星巴克工作的所有员工，都被称之为伙伴，他们可以得到非常好的福利和事业培训，可以提升自身的职业素养和领导能力，他们以在星巴克工作为荣，很多人在这里得到了很好的享受和来自内心的尊重。
这是企业经营的“神”之所在。如果想作为成功的连锁企业，你不妨在经营之中特别地停顿下来，认真地考虑这些问题。或许，你可以做到在发展的路上，能够处理企业发展的一系列问题。
总之，若要想赢得其他企业的尊重，你唯一要做的就是需要好好研究自己的企业经营之道是什么。
(本文来源：华夏时报)