钮海津：报刊组织战略实施的控制是战略管理的重要环节

 

中国大陆报刊组织战略管理研究(13)

 

 

 

J、导入战略管理有机运动之四：报刊组织的战略控制

 

 

报刊组织的战略控制主要是随着报刊组织战略环境的变化、报刊组织战略规划的实施进度与成效，对报刊组织及报刊产品的战略规划和实施方法、资源进行调整与修正。

 

 

J-1、战略控制的概念

 

战略实施的控制与战略实施的评价既有区别又有联系，要进行战略实施的控制就必须进行战略实施的评价，只有通过评价才能实现控制。评价本身是手段而不是目的，发现问题实现控制才是目的。

 

战略控制着重于战略实施的过程，战略评价着重于战略实施的过程，战略评价着重于对战略实施过程结果的评价，在报刊组织经战略的实施过程中，检查报刊组织为达到目标所实施的各个项目进展的态势，评价实施报刊组织战略后的报刊组织的绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准做比较，从中发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使报刊组织战略的实施更好地与当前所处的内外环境和目标协调一致，使报刊组织的战略得以实现。

 

 

J-2、战略控制的内容

 

对报刊组织战略的实施进行控制的主要内容有：

 

1）设定绩效标准。根据报刊组织战略目标，结合报刊组织内部人力、物力、财力及信息等具体条件，确定报刊组织的绩效标准，作为战略控制的参照系。

 

2）绩效监控与偏差评估。通过一定的测量方式、手段、方法，监测报刊组织的实际绩效，并将报刊组织的实际绩效与标准绩效对比，进行偏差分析与评估。

 

3）设计并采取纠正偏差的措施，以顺应变化着的条件，保证报刊组织战略的圆满实施。

 

J-2-3）案例：天津日报报业集团

 

2002年8月21日成立的天津日报报业集团拥有报刊产品《天津日报》《每日新报》《城市快报》三份日报；《假日100天》《采风报》《球迷》《车天下》四份周报；《蓝盾》《新广角》两份杂志；2003年通过资本运作等方式相继并购了《北方经济时报》《新财讯报》和《天津政法报》，形成十报两刊一网的格局。同时还拥有四家股份制公司，一所教育学院。报刊产品最高期发量达150多万份。职员3000多人。

 

2000年，《天津日报》实亏人民币9000多万元、外债人民币3亿多元，全年广告收入不足6000万元现金。自组建集团五年时间，是津报集团进入真正扭亏为盈、良性循环、实现较大突破的五年。取得这样的绩效的原因之一，就是这些年里津报集团在注重规模和结构的同时，以科学发展观为统领，着力转变增长方式；注重重大决策的准确性和超前性。具体的作业有：

 

——纠正经营模式单一、经营宽度不够、产业链过短的偏差。津报集团在保证办好报纸产品、稳定主业快速发展的前提下，积极探索资本化运作，挖掘和主业相关并能在产业链下游拓展发展空间的优势项目，不断开拓新的发展领域，培育新的经济增长点。除十报两刊一网外，现拥有全国最大的以报刊产品分销为主的物流配送股份制公司每日新传媒发展有限公司、假日传媒发展有限公司等四个由集团控股的股份制公司和经报进修学院，多元化经营、持续发展的产业链已经初步形成，使集团的整体事业有了可持续发展的后劲。

 

——顺应变化，加快数字报业发展。津报集团关注新技术、使用新技术，无论是每日新公司与国内外大型专业公司合作成立网络技术发展有限公司的面向世界的发行平台，还是《每日新报》成为全国首家应用二维码技术的平面媒体；无论是《天津日报》国内首创中文卫星报在39个国家同时同步落地等一系列举措，还是加入新闻出版总署的“国家数字报业实验室”，津报集团在加快数字化建设方面都进行了积极有益的探索，取得了一定的成绩。目前，他们正全速进行打造《天津日报》综合性门户网站“津报网”建设，力争用三到五年时间，将“津报网”打造成国际知名网站，以适应适应世界高新技术飞速发展和应用的形势，特别是适应国家对天津的城市定位，不断壮大党报主流舆论影响力和控制力。

 

4）监控外部环境的关键因素。外部环境的关键因素是报刊组织战略赖以存在的基础，这些组织外部环境的关键因素的变化意味着报刊组织战略前提条件的变动，必须给与充分的注意。

 

J-2-4）案例：浙江日报报业集团

 

浙报集团对组织外部环境的关键因素的变化予以充分的注意，尤其是特别关注能盈利的外部环境的关键因素，逐步实现了“四个转变”。

 

转变之一：从事业法人向企业法人转变

 

通过文化体制改革，现在浙报集团从事经营的部门和单位都改制成了公司。17报3刊1网站共21家媒体也都从机构、人员、业务、分配等四个方面将采编与经营分离开来，经营部门组建为媒体公司。依托媒体独立开展经营，统筹运用媒体资源，通过对采编、印刷、发行和广告等环节的协调，统一在其战略思想之下，形成整体营销。在组织制度上，设置媒体公司董事长由媒体总编辑兼任，也就是说，媒体一把手要对宣传业务与经营业务负总责。这样的制度安排，可以有效调动报纸的人力、财力和版面等资源，完成统一的目标。在集团层面组建集团公司，对于经营性资产，通过有限出资形成产权纽带，把集团的产业职能分离出来，对下属子公司全部以出资方式理顺产权关系，实行专业经营、分级管理，使之集中化、系统化、有序化，发挥现代企业规模经营的优势，发展和壮大以报业为主的各种产业。以“一媒体一公司，两分开一本帐”为核心的体制创新实施以来，集团持续快速增长的经营业绩证明，公司成为集团、媒体和其它经营、生产单元谋求市场空间、谋取资本收益，实现社会价值和经济效益有机统一的全新载体。

 

转变之二：从单一经营向多元经营转变

 

开展多元化业务，浙报集团认为至少要具备三个条件：一是拥有自己的专业团队；二是拥有经过充分调研、论证的好的项目；三是拥有可靠、诚信的合作伙伴。除这三个条件以外，浙报集团多元化经营原则上以财务性投资为主，不自己直接经营，而且即使投资，也要全程跟踪、全程监督。基于上述认识，这几年浙报集团发展了资本经营、高新技术、房地产三大重点多元产业，基本完成了跨行业、多点经营的产业链再造，有效地分散了主业经营过度集中的风险。浙报集团投资4200万元，先后控股和作为第二大股东参股了两家高新技术企业；化巨资自主开发和合作开发了省内外4个房地产项目，均取得了成功。2005年和2006年多元经营利润已占集团利润35%以上，从去年开始这一比例将大幅提升。2006年浙报集团取得了创集团历史最好水平的业绩：营业总收入12亿元、广告总收入超过8亿元，实现利润1.4亿元，三项经济指标分别比上一年增长5%、10%、37%。2007年1-7月，集团营业总收入和利润总额双双超过去年同期，其中利润总额达到6300万元，比去年同期增长36%。特别是这个利润总额数，还未包括最近浙报集团高价出让福建宁德房地产项目所得的1.84亿元净利润。

 

转变之三：从产品经营向资本运作转变

 

作为资本运作的高级形式，股权转让已经让浙报集团在报业经营中获得了丰厚的回报。浙报集团通过浙江省产权交易所公开拍卖出让75%股权的福建九龙房地产公司，是浙报集团于2004年11月以1500万元注册资本控股收购过来的。经过两年半时间的开发经营，在宁德树立起了闽东第一品牌楼盘的形象。但出于对国家宏观调控政策趋紧和异地管理风险等多种因素的考虑，浙报集团决定转变多元发展方式，实行战略转移，集中力量进行近域房产开发。通过资本运作的形式转让宁德项目的股权，可以缩短开发周期，获得较高的收益回报。这次股权拍卖，最终以2亿元的价格成交。浙报集团实现盈利1.84亿元，创下了中国大陆报刊组织单个多元发展项目盈利之最，成为跨行业、跨地区发展的经典案例。浙报集团通过新干线投资公司这一投资窗口，抓住资本市场的机遇，根据不同阶段，完成了从打新股、买卖国债到委托理财到房地产项目融资等持续盈利模式的转型。新干线投资公司从一个人起步，五年多时间已累计为集团创造效益2亿元。现在公司已将投资重点转移到股权投资上来，即积极寻找有意向上市的企业，作为发起人投资入股，再将他们运作上市，此后通过转让股权获利。第一个项目是投资2350万元，通过增资扩股和股份收购方式成为浙江大立科技有限公司第二大股东。这个项目的上市材料已上报中国证监会，将确保去年年内正式挂牌上市。这是浙报集团第一个上市项目，也是杭州市政府下半年要确保上市的4个项目之一，它将在2008年为集团带来丰厚的效益。浙报集团现在已经形成以拟上市公司股权投资为核心的投资策略，作好集团可持续发展的战略布局，将在未来几年中在资本运作上争取快速的发展。

 

转变之四：从传统媒体向多媒体融合转变

 

浙报集团在多媒体融合上所做的尝试主要包括：手机报、宽带报纸、数字杂志和其它复合形态，均以数字技术作为传统媒体内容载体。归根结底，载体只是内容承载的形式，现在所尝试的这些新媒体形式，仅仅只是多媒体融合的第一步，更主要的方向是利用数字技术的平台，实现传统报业内容的分众化传播，使内容与载体优势互补，发挥整合优势，绝非简单的复制和照搬。报刊组织是报道内容的产业，依托全新的数字技术，实现内容的再创造，针对不同的细分市场，利用不同的载体形式，使内容产品得到最有效的传播，才是真正意义上的“多媒体融合”。

 

通过以上的“四个转变”，浙报集团在市场身份、发展布局、运营模式和发展策略上都有了明确的思路，从核心竞争能力上提升了集团的实力，扩大了报刊战略经营的规模和在读卖市场占有的份额，更有力地支持了主业，更有效地反哺了主业。

 

5）激励战略控制的执行主体，以调动其自控置与自评价的积极性，以保证报刊组织的战略实施切实有效。

 

J-2-5）案例：京华时报社

 

创刊于2001年5月28日的《京华时报》是人民日报社主管主办的综合性都市类日报产品。京华时报社作为人民日报社探索市场规律的重要尝试，改变传统事业单位的管理办法，根据市场竞争的需要和文化产业体制改革的精神，探索了一整套全新的管理机制。京华时报社改变报社作为事业单位的传统做法，一开始就将报社注册登记为企业法人，实行全面的企业化管理。引进社会资金合资开发，将发行和广告业务纳入合资公司，彻底实行公司化经营。这保证了报刊组织在建立现代企业制度方面能够大胆实践，同时通过资本运营筹集了足够的启动资金，解决了综合性日报所必需的规模经营，又保证了在规模经营中为报纸资金链和现金流的维续和高效运转提供了强有力的支持。

 

京华时报社用人机制的核心是全员聘用合同制，所有员工签订劳动合同，按照契约进行管理；高层管理者实行聘任制；中层干部公开竞聘，不合格者随时调换；员工一年一聘，不能完成任务者实行“末位淘汰”。为打破“铁饭碗”，员工档案一律交由人才交流中心管理。通过这些制度保证京华时报社的员工能进能出，干部能上能下，能者上庸者下，为优秀人才脱颖而出、施展才华提供一个公平的舞台。

 

为彻底打破“官念”，取消报刊组织中各级机构的行政级别，管理者原有的行政级别只作为档案记载。为减少管理层次，提高工作效率，京华时报社按照生产流程设立业务中心和管理部门作为平行性组织，形成一种产业链上的递进关系。

 

为防止擅用权力和贪污腐败等现象的发生，京华时报社与京华文化传播有限责任公司建立了监督制约机制，包括公司股东会、董事会、经营班子之间的层层授权，监事会的组成；实行经营工作与编采业务的分离，使产品生产部门与销售部门形成制约和监督；在编采环节，实行了新闻中心和编辑中心分立，做到采写与编辑的严格分离；通过定期审计等具体措施，对财务、广告和其他经营活动进行监督等，保证了报刊组织健康运行。

 

京华时报社努力加强自身的队伍建设和机制建设，使一批来自五湖四海的聘用人员迅速形成了一支具有统一目标的、有战斗力的队伍。报刊组织内部加强了岗位培训、业务培训，成立了小蓝帽发行培训学校。加强员工队伍的考评，培养出了一批技术过硬的中层骨干和岗位能手。利用元旦、五一、十一假期先后安排了多次军训。为期一周的军事训练，有效地提高队伍的组织观念，进一步增强了团队意识和协作精神，展现了良好的精神风貌。

 

《京华时报》已经是北京市综合日报中影响力最强的媒体。据央视调查数据显示，《京华时报》平均每期阅读率上升至24.3%,读者规模由140.3万人上升至178.3万人。读者的忠诚度高达94.7%，主动读者的比例高达93.6%，阅读一半以上版面的读者达99.7%。在百度中国都市媒体最具影响力“状元媒”评选活动中，《京华时报》连续两次荣获代表最高点击力和关注度的特别奖。

 

《京华时报》的报纸发行，从创刊时的30万份起步，在较短时间里实现了北京早报零售市场的第一，随后又拿下了北京早报总发行量的第一。目前，《京华时报》的覆盖率已达100%，实销率达99.39%，实现了实销率和覆盖率双高的竞争优势，全面领先其它媒体。据央视和世纪华文的调查数据，《京华时报》在北京早报零售市场占有64%的市场份额，处于强势地位。

 

《京华时报》的广告经营收入保持了连续6年的持续快速增长。特别是2005、2006年在都市类报纸广告市场普遍下滑的情况下，《京华时报》广告收入增长近20%，版面营业额增长26%。2006年上半年，报业广告持续低靡，北京都市类报纸市场萎缩，《京华时报》的广告经营继续保持了上升势头，广告市场份额跃升至第二位，其中工商广告营业额跃居北京第一。

 

京华时报社和京华文化传播有限公司持续盈利，从一无所有到资产过亿，国有资产大大增加，到2007年已累计向上级主管人民日报社上交人民币5150万元。同时，报刊品牌的价值也大大提升，《京华时报》在国家新闻出版署组织的中国报业竞争力评选活动中，跨入全国晚报都市报竞争力20强之列，成为其中最年轻的报纸。在两届中国媒体创新年会上，连续两年被评为中国十大最具成长力的媒体和最具典型性十大创新传媒。在世界品牌实验室发布的2006和2007年“中国500最具价值品牌”中，《京华时报》连续两年位居其中，品牌评估价值达12.19亿。

 

京华时报社管理层认为，随着网络等新媒体的挑战和冲击，传统报刊组织已出现衰退现象。北京都市类报刊产品由于同质化竞争日趋严重，面临新一轮重新洗牌，这是都市报刊产品的生死之年，也是京华时报社发展中的关键年份。竞争将更为激烈、更加残酷。广告大战、发行大战、人才大战日益白热化。京华时报社已经成为各个竞争对手予以阻击的首要目标。京华时报社的市场环境和竞争氛围将会进一步恶化。

 

 

J-3、战略控制的作用

 

报刊组织战略的控制在战略管理中的作用主要表现在以下几个方面：

 

1）报刊组织战略实施的控制是战略管理的重要环节，它能保证报刊组织战略的有效实施。战略决策仅能决定哪些事情该做，哪些事情不该做，而战略实施的控制的好坏将直接影响报刊组织战略决策实施的效果好坏与效率高低，因此对报刊组织战略实施的控制虽然处于战略决策的执行地位，但对战略管理是十分重要的，必不可少的。

 

2）报刊组织战略的实施的控制能力与效率的高低又是战略决策的一个重要制约因素，它决定了报刊组织战略行为能力的大小。报刊组织战略实施的控制能力强，控制效率高，则报刊组织管理层的专家可以做出较为大胆的、风险较大的战略决策，若相反，则只能做出较为稳妥的战略决策。

 

3）报刊组织战略实施的控制与评价可为战略决策提供重要的反馈，有助于战略决策者明确决策中哪些内容是符合实际的、是正确的，哪些内容是不正确的、不符合实际的，这对于提高战略决策的适应性和水平具有重要作用。

 

4）企业经营战略实施的控制可以促进企业文化等企业基础建设，为战略决策奠定良好的基础。

 

 

J-4、战略控制的方式

 

从控制时间来看，报刊组织的战略控制可以分为如下三类：

 

1）事前控制

 

在战略实施之前，要设计好正确有效的战略计划，该计划要得到报刊组织管理层的批准后才能执行，其中有关重大的采编经营活动必须通过报刊组织的最高领导人的批准同意才能开始实施，所批准的内容往往也就成为考核采编经营活动绩效的控制标准，这种控制多用于重大问题的控制，如任命重要的职员、策划大型采编活动、签订重大合同、购置重大设备等等。由于事前控制是在报刊组织战略行动成果尚未实现之前，通过预测发现战略行动的结果可能会偏离既定的标准。因此，报刊组织管理层的专家必须对预测因素进行分析与研究。一般有三种类型的预测因素：

 

——投入因素。即战略实施投入因素的种类、数量和质量，将影响产出的结果。

 

——早期成果因素。即依据早期的成果，可预见未来的结果。

 

——外部环境和内部条件的变化，对战略实施的控制因素。

 

J-4-1）案例：都市快报社

 

都市快报社于2005年7月取得独立法人的资格，目前都市快报报系有两个报刊产品：《都市快报》和《都市周报》、一个网站：“都快网”、三个公司：“读报人传媒广告公司”、“都市巴士书报刊有限公司”、“都快网络有限公司”。《都市快报》是杭州日报报业集团下属的报刊产品。2007年6月，世界报协第60届年会公布了最新的世界日报发行量，《都市快报》再次跻身前100强，名列第60位。《都市快报》还入围中国500最具价值品牌，品牌价值12.61亿元。2007年12月29日，国家新闻出版总署公布2007中国报业竞争力监测结果，都市快报荣列全国晚报都市报竞争力第二，浙江第一，是浙江省惟一连续四年进入20强的报纸。《都市快报》创刊九年时间里，成长为中国最有特点、有影响力的报刊产品之一。都市快报的事前控制实践主要体现在以下几个方面：

 

——产品创新。1999年正式创刊时，都市快报社打出了“给你一份好看的报纸”的口号，在“好看”这个定位里，体现了办报人先进的科学意识与先进的办报理念，不仅充分体现了都市快报尊重读者、讲究科学的办报立场，体现了一种从全面优化“看”的功能界面出发，提升报纸质量品位的办报思路，同时还鲜明地提示了一个重新认识现代报纸媒体特性的新视点：一是突破国内报纸只有对开和四开的两种形态，把传统的四开报纸加长了5厘米(14行)，作为中国首张四开异型加长报，开创了中国报纸报型改革的先河。二是率先引入“版式设计”的理念，改变了以往“版面设计”的传统理念。“版式设计”是以整合版面为目的的设计思考，不同于既往的“拼版”或者“组版”。其版式设计的成就，体现于它所实现的三个功能：标志功能、界面功能、语言功能。三是版式创新。《都市快报》从创刊的那天起，就以方便读者阅读为目标进行了一系列大胆的尝试：首创全部横标题的设置；标题字体限定为超粗黑和细报宋，且不加任何色彩；栏与栏之间巧用留白，不用线，形成“无线之线”的形式效果，使得版面简洁、明快；强化图片的视觉效果，每个版面都有一张主打照片作为视觉中心；取消中缝设置。四是改造新闻写作方法。在《都市快报》的版面上，新闻不再简单地划为消息、通讯和评论，编委会鼓励记者突破旧有的框框，只要好看、生动、有利表达事实和阅读，可以不拘形式。“新闻附件”、“名词解释”、“新闻链接”……凡是能帮助读者理解新闻的形式、手段都被广泛运用。五是在新媒体时代实践新的“开门办报”方式，在报纸的图片运用的领域里充分发挥读者的作用。《都市快报》在2005年5月开出“寻找每天最有意思的照片”栏目，后又发展为每天两个专版。六是敏锐捕捉新技术对社会生活和阅读环境的影响，大胆引进新技术为报纸采编所用，2005年推出了QQ、MSN两种热线沟通与报料的新形式，并全国首家推出开设《热线网上聊》版面，将读者与报社QQ聊天的对话内容转化为报纸版面内容，使报纸产品呈现出强烈的现代感，并有效拓展了报纸的年轻读者面，是传统平面媒体在新媒体时代的有意义的尝试。七是开创报网互动的新模式。运用《都市快报》这个浙江省第一平面媒体的影响力，推出了报社自己的网络产品“都快网”，网络与平面互为补充，也是报社运用新媒体技术提升平面媒体竞争力、探索新的经营方式的实践。

 

——理念创新。《都市快报》的发展得益于自主创新能力。这些创新表现的背后，是《都市快报》既定的、清晰的办报理念：坚持走平民化的路线，坚持为读者服务、为政府服务，为打造和谐社会服务，坚决抵制低俗新闻。他们的做法，一是宣传主阵地的理念。创刊以来，《都市快报》一直以积极主动的姿态认真做好重大主题报道，做好党和政府与人民群众之间的桥梁作用，为构建和谐社会尽自己最大的努力。二是高度关注民生民情的理念。都市快报始终把普通读者的需求当作自己最基本的职责，作为都市快报联系广大读者的纽带，于1999年1月1日开通的24小时新闻85100000，每天都要接进1000多个电话，强调新闻热线不仅仅是接听新闻线索的，还应该是报刊读者和报刊组织沟通的桥梁，读者与读者之间交流的平台，繁忙现代社会中一块难得的公共空间，读者的小事，可能会被很多媒体不屑一顾，但都市快报都会把它当作大事来办。依托这条热线开设的“民声快递”成了浙江省的名专栏，从2003年抗非典期间提炼出“互相扶持、共同渡过”的杭州市民精神，到2004年的《紧急寻找城市环境中的细节缺陷》系列报道，再到2005年推出的《实践新闻》系列报道，都是坚持这个宗旨的具体体现。三是新闻改变生活的理念。让读报不仅成为获取信息的手段，更是改变生活态度、丰富生活内容、提升生活质量的一个重要途径。《都市快报》编委会认为，新闻只有成为读者生活的一部分，才可能拥有强大的生命力。如在2006年，《都市快报》为读者推出了以“健康”为主题的登楼比赛、借助运河杭州段整治而倡导的健身计划、还借助德国世界杯，创造性地举办了浙江省首届民间世界杯，在短短五天时间里，吸引了480多支球队报名参赛。发行量高达百万份的日本《静冈新闻》活动策划部负责人细美和彦等人慕名而来，浙江民间世界杯的规模和运作模式让他感到“不可思议”，还明确表达了合作意向。这些活动的举办，让报纸的新闻真正参与了读者的生活，新闻成了读者生活的一部分。四是服务的理念。以往，媒体作为一个中介，其服务意识一般只停留在信息的发布上，但《都市快报》却把服务向信息的提供者延伸，特别是把政府--与市民有最多利益关系的信息提供者作为重要的服务对象，使得政府提供的信息不再是简单的内容发布，经过精心的组织和认真的解读，这些经过处理和提炼后的信息成为了报纸最有价值的内容之一，从而实现了更好地为市民、为社会服务的目标。五是新闻的“贴近性”理念。都市快报的文娱、体育、国内、国际新闻都被要求与本地读者实现“无缝对接”，充分贯彻“贴近性”原则。六是社会新闻主流化操作的理念。《都市快报》的社会新闻有别于全国大多数都市报的操作思路，而是立足“主旋律”，挖掘社会新闻的权威性；关注民生民意民情，提高社会新闻的亲近性；讲究品格高雅，体现社会新闻的趣味性；适度舆论监督，再现社会新闻的真实性。

 

——经营创新。依托强势产品优势，《都市快报》将创新向经营延伸，取得了十分显著的经济效益。一是充分挖掘版面资源，提升版面的忠诚度，2005年新开设的“欢乐大团购”栏目首创二度销售由外循环转向内循环。目前报业经营的普遍模式是：先把报纸低价甚至免费提供给读者，完成第一次销售；再把读者的注意力卖给广告商，完成第二次销售。这种模式受产业波动影响较大，且新的广告载体越来越多，广告业买方市场特征日趋明显。团购栏目试图把第二次销售由全部外循环变成部分内循环，它和广告的区别是，单次广告的价格和效果无关，而团购的价格总是和效果有关，商家易于接受。它发挥了都市快报的发行量优势，让每一个供应商成为快报在商界最有说服力的义务宣传员，吸引更多广告客户。此栏目推出后，全国多家媒体模仿。二是积极进军新媒体，以“都快网”为平台，抢占新媒体高地。2006年，《都市快报》将专刊中心已操作5年的“19楼论坛”进行专业化、公司化的运作，借用新技术、运用新媒体，将“19楼论坛”升级为“都快网”。目前，“都快网”已成为浙江省人气最旺的网站，最高同时在线达1.7万，日点击率遥居浙江省各网站的首位。在由信息产业部指导，中国互联网协会、互联网实验室等主办的“2007年度中国最具投资价值网站100强”评选中，经过400多位专家和数百万网友3个多月的推荐和评价，都快网在“社会网络/社会”类中，排名第11位。三是对读者资源进行二度开发，打造品牌项目。2005年的“报业寒冬说”给平面媒体敲响了警钟，都市快报社编委会看到了以广告为单一经营收入的经营模式所蕴含的极大风险，决定通过提升服务寻找经营增长点。如介入成长性很好的二手车市场，开辟了“快报二手车拍卖广场”，每周一次，进行现场拍卖；举办“室内设计传媒大赛”，将装修公司、设计师、材料商和用户组织起来，介入装修市场；举办“首届亲子博客传媒大奖”，锁定了孩子爸孩子妈这个市场；推出“1：1买房计划”，为想买房的读者提供服务……这些活动都是以《都市快报》的公信力和影响力为基础，以《都市快报》的品牌构筑权威性的活动，为读者和商家提供近距离的服务，从而提升读者的忠诚度，并为报社培育新的经营产品。四是发起“橙色风暴”行动，巩固快报零售的绝对优势地位：争得先机与市公交集团联合成立了书报公司；加强流动售报员规范管理；根据快报零售多渠道混合批销、多印点跨地区渗透、多层次个性化营销、多模式组合管理等特点，与软件商联合开发具有个性化的零售信息化管理系统，实现全省联网，实时监控终端销售动态，提高实销率，控制发行成本；加强渠道维护，建立一支近20人的报刊市场巡查队伍，实行定人、定时、定岗、定状态管理，实现调研、促销、联系、匹配等功能。

 

——管理创新。都市快报在管理方面也敢为人先，解决了不少困扰诸多媒体的管理困局。一是都市快报拥有全国最扁平化的编辑部。目前大多数报社的新闻采编系统有两种模式，一是采编分离，一是采编合一。《都市快报》在本地新闻中心的采编系统强化了编辑主任(即部主任)的枢纽功能，由分管副总编辑任中心主任，下设社会、经济、热线、摄影四个部，本地中心的所有版面打通调配，每天的谈版会确定第二天的稿件安排和版面安排，上版稿件实行“采购制”，本地中心各部门的编辑主任轮流当版面的责任编辑，这样，编辑主任既是分管部门的指挥者，到了晚上又是版面的责任编辑，成了采和编两个部分的主要责任人，而不是以往的仅仅是采或者编的责任人，从而使采与编的梗阻消失，稿件调度灵活通畅，保障了版面质量，又使得“采编合一”模式中的版面垄断现象得到控制，还最大限度地节约用人。二是都市快报社成立伊始，就引进了企业化的管理方式，实行人才全国化、全员合同化、管理扁平化、编采流程化的“四化”原则。都市快报的员工面向全国招聘，全面实行聘用制，同工同酬，聘用合同一年一签，有效地解决了员工“进”和“出”的两大问题。同时，在保障方面参照事业单位的待遇。管理方式的企业化和社会保障的事业化使得都市快报的员工能够博采两大体制的优势，更好地为报社服务。三是打破身份，以岗定酬，2006年12月起全面实行新的薪酬标准，重实绩、重贡献、向优秀人才和关键岗位倾斜，建立员工收入与报社的效益、部门工作目标和个人绩效挂钩的激励机制。实行新的工资标准后，全体员工原有的基本工资，包括职务(技术)等级工资、津贴等作为档案工资予以保留，以后凡晋升行政级别以及专业技术人员按国家现行职称改革政策通过考试、评审、取得的专业技术职务都只晋升档案工资。

 

2）事后控制

 

这种控制方式发生在报刊组织的经营活动之后，进而把报刊组织战略活动的结果与控制标准相比较，这种控制方式工作的重点是要明确战略控制的程序和标准，把日常的控制工作交由职能部门人员去做，即在战略计划部分实施之后，将实施结果与原计划标准相比较，由报刊组织职能部门或各事业部定期的把战略实施结果向高层领导汇报，由报刊组织管理层决定是否有必要采取纠正措施。

 

事后控制的方法的具体操作主要有联系行为和目标导向等形式。

 

——联系行为。即对采编经营管理职员的战略行为的评价与控制直接同他们的工作行为联系挂钩，明确战略行动的努力方向，使个人的行动导向和报刊组织战略导向接轨；同时，通过行动评价的反馈信息修正战略实施行动，使之更加符合报刊组织战略的要求；通过行动评价，实行合理的分配，从而强化采编经营管理职员的战略意识。

 

——目标导向。即让参与战略行动目标的采编经营管理职员对工作业绩的评价，这样做既可以看到个人行为对实现战略目标的作用和意义，又可以从工作业绩的评价中看到成绩与不足，从中得到肯定和鼓励，为战略推进增添动力。

 

J-4-2）案例：大众报业集团

 

大众报业集团的情况是比较复杂的，既保留了具有事业单位性质的报社，也成立了国有独资的集团公司（母公司），集团公司投资设立了一些全资或控股的子公司，还在外埠成立了分社，青岛和淄博分社又创办了报纸，围绕报纸成立了事业性质的报社，还设立的广告、发行、印刷等经营性公司。这么多的成员单位以及企事业的混合性质，使报业集团管理体制问题变得十分重要。大众集团认为，理顺集团管理体制的一个重要标准是：既要加强集团对各成员单位的控制力，又要使各成员单位保持旺盛的活力。为此，要根据现有具体的情况，采取不同形式的管理体制。

 

大众集团的母公司--山东大众报业（集团）有限公司，实行的是中央集权式管理体制（也即U型结构），集团党委与公司董事会是一套班子、两块牌子，具有管人、管物、管导向的最高权力，下设宣传、经营、党务等职能机构。集团对核心层的几张报刊采取事业部式的管理体制（也即M型结构），各报刊是集团内部的事业部，不具备法人资格，但实行内独立核算，按业绩进行考核。从运作情况看，这种管理体制适合大众报业集团的实际情况，既保持了集团的战略决策能力和对各报刊的控制能力，又保护了各报刊的内部活力。大众集团认为，这种管理体制应当继续保持并继续加以完善。

 

集团对下属的广告、发行、信息、印刷等经营性公司采取的是母子公司体制（也即H型结构），这种管理体制有利于形成专业化分工协作，也有利于各公司的资本运作。但从目前的情况看，这些公司基本是依附于集团上的，尚未完全建立起现代企业制度，行政化色彩较浓，它们与集团公司、各报刊的关系也未完全理顺。这种情况下导致了经营性公司的权责不明、动力不足、竞争力缺乏、效益不佳。如何理顺关系、规范管理、促进经营性公司的发展，是大众集团今后需要重点解决的问题。

 

另外，大众集团对外埠的分社，特别是青岛、淄博两地所创办的报纸及其附属公司，还未探索出一种合理的管理体制，现行的管理模式还是以行政管理为主，手段单一且缺乏控制，导致了一定程度的管理失控。目前，集团管理层对这个问题引起了高度重视，并采取了一定措施强化管理。但大众集团对如何建立有效的分社管理体制的问题上，仍没有形成清晰的认识和切实的办法，需要继续加以研究和探索。

 

在核心价值链上，大众集团首先下大力气办好报纸，努力形成覆盖面广、渗透力强、布局合理、竞争有力的报纸体系。其次，以报纸为依托做强广告、发行、印刷、信息等辅业。从大众报业集团的情况看，广告收入占到集团总收入的70％以上，是经营利润的最主要部分。但广告机构较为分散，资源尚未整合，统一管理的力度需要加强。发行已组建了统一的发行公司，但发行公司对集团的依附性很强，还不是真正的市场主体，因此其整合发行资源、实现增值开发、创造利润的动力不足，下一步需要进一步完善制度、规范管理。对印刷这个环节，过去大众报业集团只是把它当成一种支持保障，只要求做到报纸及时出版、印刷质量达标，而没有把它当成一个利润增长点。通过对印刷资源的深入分析，大众集团发现在全省的18个印点中，绝大部分集团没有股份，这些印点利润丰厚，但集团却得不到收益。在研究论证的基础上，大众集团制定出印刷资源整合的总体方案，第一步先对印刷费用进行控制，仅此一项措施就使集团增加利润700多万元。信息增值服务是近几年迅速成长的一个领域，集团的信息增值业务也取得了较快发展，仅大众网的短信收入就达到600万元。现在的问题是资源分散、行不成规模，目前大众集团正在研究论证信息资源整合的方案和措施。第三，以报纸为龙头，向其他文化产业领域进行渗透。大众集团以报纸品牌参与过会展、体育、书画、娱乐演出、旅游、影视制作等领域的活动，2008年大众集团又承担了山东省文化产业博览会的承办工作。这些文化产业领域都是报业影响力直接渗透的领域，报纸品牌可以通过这些领域的活动转化为有形效益。大众集团认为，这些领域也应当作为传媒价值链的延伸部分，传媒资源、特别是无形资产，能够在这些领域得到价值体现。第四，适度经营有一定基础的非报业项目。集团拥有一家四星级的酒店--山东新闻大厦，还有一些的土地资源储备，正在蓬莱建设文化产业学院。在酒店经营、房地产和职业教育方面，大众集团已具备一定基础，可以在不影响主业的前提下进行适度投入开发。

 

资源配置和使用问题上，大众集团一是资源在主业与非主业之间的配置问题。基于此，集团管理层提出了“做大做强主报主业”战略，收缩经营领域，集中精力发展报业。当然，非主业也不是一定不能搞。如果非主业发展得很好，能够为集团带来巨额利润，那当然是一件求之不得的好事。但任何市场都存在竞争和门槛，任何成功都是有条件的。大众集团对报业比较熟悉并具备一定竞争力，但对其他行业大众集团并不熟悉，更谈不上具有竞争力。所以，大众集团认为进入其他领域必须十分慎重，除非与主业有一定关联，具备一定基础和优势的项目，一般不易跟风冒进大量投入。即使是看得准的项目，也要量力而行，在保证主业投入的前提下，进行适度投入。二是资源在主业内部的配置问题。按照波士顿矩阵的办法，可以把报业集团内部的报纸划分为现金牛、吉星、问号和瘦狗四种类型，“现金牛报纸”是具有高市场份额、产生大量利润的报纸，如《大众日报》和《齐鲁晚报》；“吉星报纸”是高速成长并占有大量市场份额，将来可能带来大量利润的报纸，如《半岛都市报》；“问号报纸”是市场前景不明朗，风险较大的报纸；“瘦狗报纸”是效益很差又没有改进希望的报纸。在资源配置上，应当把资源向“现金牛报纸”和“吉星报纸”上投入，对于“问号报纸”则应谨慎投入，对“瘦狗报纸”则应减少投入或不投入。基于这种分析，大众集团确定了“发展优势业务”的战略，强化对集团主报和盈利能力强的报纸的投入，把《大众日报》、《齐鲁晚报》和《半岛都市报》进一步做大做强。另外，大众集团还将集中财力扶植一到二份现在是”问号”，但有可能成为”吉星”的报纸。对于那些经营状况不好、多年未见起色的”瘦狗”类报纸，将减少投入或停办。三是有形资源与无形资源的综合使用问题。目前报业集团对无形资源的运营主要有三种方式：无形资产延伸、无形资产融资和无形资产扩张。大众集团在无形资产扩张方面有过一些尝试，如采用嫁接方式创办《鲁中生活日报》（《鲁中晨报》的前身）。但从总体上看，大众集团对无形资源开发利益得很不够，今后还需继续研究探索。四是人力资源与技术资源的合理使用问题。在技术替代人工方面，大众集团取得了一些经验。《大众日报》采用新闻采编系统后，推行了编辑组版，编辑、画版、组版和校对四个环节都由编辑完成，这不但减少了人员，而且提高了工作时效。目前《大众日报》编辑总共才25名，比过去减少20多人，而版面增加了一倍多。购买先进设备需要投入，增加人员也需要投入，而技术与人工有一定的替代性。因此，在人力资源与技术资源的使用方面也有一个投入产出问题。是增加人员合适，还是增加设备合适，首先要把账算清楚。有些工种，如司机、计算机操作，过去是一种职业，现在只是一种技能，尽可能不再专门招人，让现有人员兼做即可。

 

3）随时控制

 

随时控制即过程控制，报刊组织管理层的专家要控制企业战略实施中的关键性的过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导报刊组织沿着战略的方向进行运营，这种控制方式主要是对关键性的战略措施要进行随时控制。

 

J-4-3)案例：解放日报报业集团

 

随时控制即过程控制贯穿在解放集团事业发展的所有向度上，包括新闻宣传、报刊经营、品牌延伸、业务拓展、体制机制、日常管理、人才培养等各个方面。

 

——用有效定义权威。在服从新闻管理、监守新闻纪律的前提下，牢牢把握和有效运营新的游戏规则，真正实现用有效来定义权威。2005年4月中旬，中国大陆发生有悖中央要求的涉日游行，上海有近10万人上街。这以后一个星期，中国大陆报刊组织集体“失语”，不置评议，促成西方舆论、尤其是日本媒体恶意或误解为这次涉日游行是中国政府支持的，一些不明真相者也把媒体失语、特别是党报未置可否的态度理解为政府的支持和默认，试图进一步参与策划游行行动。在这关键时期，《解放日报》于4月23日在头版显著位置刊出《过激行为不是爱国》《文明守法是底线》《今天我们怎样爱国》等三篇报道，引领民众正确认识对日关系，制止非法游行活动，坚决维护安定团结的大局。报道刊出当天上午，解放集团就接到中宣部领导指示：三篇文章和报道很好，已通知新华社向全国媒体转发。中央电视台从“午间新闻”开始，在“正点新闻”、“新闻联播”中滚动播出三篇报道。新华网、人民网、新浪网、搜狐网等主要网站纷纷予以转载，《北京日报》《北京青年报》《深圳特区报》《浙江日报》等全国79家报纸转载了180篇次。

 

——用经营增殖内容。解放集团向全国39家党报集团发出倡议：组建全国报业内容联盟，共同制定向网络媒体提供新闻内容的定价规范，合理利用价格杠杆，提高网络转载的门槛，捍卫自己的知识产权，让新闻内容回归应有价值。

 

——用整合实现营销。解放集团提出用整合实现营销，就是跨越报业集团目前以报刊产品为单元的分割方式，直接关注读卖市场上两大客户群的需要，即“一次营销”的读者和“二次营销”的广告主，从客户环节首先完成整合。解放集团的广告经营以“为客户提供整合营销的解决方案”为核心，重点开发报刊产品的异型广告、个性广告，尤其是各报刊组织之间的广告联动；探索现有载体外的发布平台，包括贴牌广告、会展广告等多样化的广告形式和品种。同样，解放集团通过产权转让、收购兼并等方式，分步骤地整合各报刊产品的发行资源，统一包括征订、投递、客服等多个环节在内的服务平台，降低总成本；同时，形成若干个、有较为清晰目标群体描述的分众数据库，实施直复式营销。

 

——用技术革新媒介。解放集团通过对外合作，坚持参股不控股和专业化运作的原则，重点介入网络媒体、数字媒体和流动媒体等三大类新媒体，并以溢价转让、上市融资等资本经营方式，迅速实现扩张；与移动、联通等电信运营商形成战略联盟，开发以视频、手机短信、无线技术为主要发布平台的“移动媒体”；参与网络期刊的合作，通过参股实现对集团内外报刊内容资源的整合；参与数码杂志的合作，通过设计内容公司、技术公司和海外公司等多重构架，实现与国际资本市场的对接；开展“电子报”的合作，尝试推出真正的“无纸化报纸”；与分众、聚众传媒合作，探索户外特定发布渠道的增长方式和盈利模式等。

 

——用创意激活资产。解放集团举办一系列活动，包括首日封拍卖、“神六Flash设计大赛”等活动，通过创意充分发掘“太空报”资源，进一步延伸产业链。把《解放日报》纪念特刊送入太空，这也许是一个大胆得让人难以置信的创意。然而，正是这个创意，为《解放日报》带来了人民币300万元的纯收入，相当正常广告营收3000万元。解放集团还与上海东洲资产评估有限公司正式签约，启动自身报刊品牌的无形资产价值评估工作。解放集团与各区县和大企业合作建设多形式的文化基地、创意园区、传媒中心等，以虚体资源带动实体资源，进入房地产、时尚产业、文化娱乐、教育培训等产业，形成多个“地区总部经济”、“上海国际文化城”、“解放传媒创意园区”、“解放传媒数字园区”等。

 

——用产权盘活体制。解放集团积极组建集团公司，统一负责广告、发行、印刷、后勤、投资等经营管理事项，整体出击竞争，谋求经营创新。同时，探索经营性资产整体进入产权市场，吸引优质国有资本、社会资本的战略性介入，完善产权结构，向混合所有制转变，优化法人治理结构，降低经营风险。

 

——用精确指导管理。解放集团以“即时、精确”为管理的核心，通过现代技术手段，加强集团在资源整合、整体配置、灵活调度、有效监管等方面的积极作用，降低整体运营成本，提高运作效率。2005年以来，解放集团实现严格预算管理，将采购总额从3000多万元压到缩到1500多万元。同时，集团大到印刷设备，小到纸张铅笔，采购全部统一招标，既降低了采购成本，又堵住了寻租空间。机票统一采购，通过年底返利、批量优惠等，每年可节省50万元。统一采购也增加了报社的主动性，年初确定纸张采购合同时，在分析宏观经济形势后，解放集团准确地预计下半年人民币可能升值，进口纸张可能跌价下调，因此采取“一次定量、四次定价”的办法。下半年纸张果然随人民币升值而落价，集团为此节约成本超过1400万元。精确管理意味着“亲兄弟，明算帐”，解放集团完善各独立核算单位间相互使用资源的程序、价格和结算方式，员工除了拥有通常的“职工身份”外，还拥有以内部核算为依据的“用户身份”，进一步加强报刊组织内合理配置和运用资源的意识。解放集团稳步探索适合党报集团发展的现代管理模式，包括启用以财务为核心的、统一的企业资源管理平台（ERP）；逐步实施无纸化办公，减少公文流转的时间，压缩成本；逐步尝试全范围的移动办公等。

 

——用平台发现人才。解放集团通过成立虚拟组织这一动态交换平台，丰富事业发展中不断衍生的各种功能。在稳定存量的基础上，通过年轻记者、编辑的轮岗、调研，推进增量改革，搭建交流平台。解放集团成立的虚拟部门包括文化讲坛部、公共企划部、项目拓展部和资源整合部。解放集团在集团内部改变人才结构，进而形成分工明确、各有所长、协同互补、整体作战的“资本团队”、“市场团队”和“内容团队”，通过价值链的传递，在运动中迅速实现集团事业的扩张。“资本团队”通晓国际资本市场的游戏规则，在国内外市场中不断寻找价值被低估的目标媒体，或尚处于萌芽状态的新媒体，通过合理估值，用相对低廉的价格控制或参与；“市场团队”精通现有传媒市场格局，在“资本团队”获取目标媒体后，重新明确定位受众，厘清盈利模式，在出版、发行、广告等方面形成导入市场的最佳方案；“内容团队”以创意为核心，适应多种媒体形态，在“市场团队”明确定位后，通过创意、链接等方式整合集团优质内容资源，完成目标媒体的真正增值。

 

 

J-5、控制主体的状态

 

1）避免型控制

 

即采用适当的手段，使不适当的行为没有产生的机会，从而达到不需要控制的目的。如通过制度化使工作的稳定性得以保持，按照报刊组织的战略目标正确地工作；通过与外部组织共担风险减少控制；或者转移或放弃某个项目或某些活动，以此来消除有关的控制活动。

 

2）开关型控制

 

开关型控制又称为事中控制或行与不行的控制。其原理是在报刊组织战略实施的过程中，按照既定的标准检查战略行动，确定可行或不可行，类似于开关的开与关。开关控制法一般适用于实施过程标准化的报刊组织战略实施控制，或某些过程标准化的战略项目的实施控制。开关控制方法的具体操作方式由多种：

 

——直接领导。报刊组织管理层对运营活动进行直接领导和指挥，发现差错及时纠正，使其行为符合既定标准。

 

——自我调节。报刊组织战略的细项执行者通过非正式的、平等的沟通，按照既定的标准自行调节自己的行为，以便和协作者配合默契。

 

——共同愿景。报刊组织职员对目标、战略宗旨认识一致，在战略行动中表现出一定的方向性、使命感，从而达到殊途同归、和谐一致、实现目标。例如：

 

以情感为诉求、树立公众形象的共同愿景的是《深圳晚报》（“办市民最喜爱的报纸”）、《三秦都市报》（“每位读者的朋友”）、《楚天都市报》（“帮市民之所需，解市民之所难”）、《华西都市报》（“市民新闻纸”）、《厦门日报》（“传媒力量源于读者”）、《厦门晚报》（“有事找晚报，新闻不晚报”）《财经时报》（“人文财经、优雅阅读”）等等；

 

以内容为追求、不断求变与创新的共同愿景的是《广州日报》（“追求最出色的新闻”）、《南方周末》（原：“深入成就深度” 、现：“记录时代进程”）、《青年参考》（“全球视野，精英主见”）等等；

 

以强调社会责任、理性与良知的共同愿景的是《北京青年报》（“有新闻的地方就有我们”）、《新京报》（原：“负责报道一切”）、《扬子晚报》（“一年365天，一天也不让读者失望”）等等；

 

以品牌旗帜、影响力为荣的共同愿景的是《南方日报》（“高度决定影响力”）、《经济观察报》（“造就不可替代的公众信赖品牌”）、《东方早报》（“影响力至上”）、《环球时报》（“中国权威的国际新闻报纸”）、《深圳商报》（“中国发达地区新主流媒体”）等等；

 

以突显时效、时空、扩大新闻强势的共同愿景的是《北京晚报》（“晚报，不晚报”）、《财经》（“独立、独家、独到”）等等。

 

 

J-6、控制的切入点

 

1）财务控制

 

这种包括预算控制和比率控制的控制方式覆盖面广，是在报刊组织中用途较广的非常重要的控制方式。

 

J-6-1)案例：桂林日报社

 

桂林日报社创建于1951年5月1日。1998年9月，原桂林日报社与原漓江日报社合并为新的桂林日报社，属差额拨款的事业单位性质。目前，报社有三报一网，即《桂林日报》、《桂林晚报》、《体坛导报》和桂林生活网。职工总数302人(不含印刷厂)，其中，在岗242人，离退休60人。

 

在具体的运作中，桂林日报社曾吃过几次“螃蟹”。第一，较早实行了全员聘用制和中层干部竞聘上岗制，所有中层一年一聘，能上能下；第二，较早地在三报实行了执行总编负责制；第三，较早地实行了目标管理责任制；第四，较早地引进使用了最先进的华光广告管理系统；第五，较早地实行了固定资产、办公用品采购招投标制。

 

在实际运作中，桂林日报社让机制去适应市场，让机制去激活生产力。比如，较早地在三报实行了执行总编负责制，每年分别签订目标管理责任制，赋予执行总编经营管理权、人事聘用权和奖惩权，这个做法极大地调动了包括执行总编在内的全员工作积极性，使报纸经营更加灵活多变，能随时应对市场的变化，较好地融入市场。近三年来，报社的广告经营出现跨越性增长，从年收入200万左右的增长到800——1000万的增长，效果十分明显。又比如，报社员工实行定员、定岗，细化考核，同样是记者岗位干多干少、干好干坏不一样，完全是市场化经营激励的模式。

 

桂林日报社把先进的现代化科技成果应用于管理之中，不断完善了各种规章制度。

 

桂林日报社在广西率先引进了先进的《华光广告管理系统》，由专人负责对广告发布、录入、见报处理、到款销账实行全程监控的科学网络化管理，形成了横到边，纵到底的全方位立体式的监督管理控制体系。

 

为了有效杜绝违法违纪问题的发生，由报社党委纪委牵头，工会等多方代表参与的招投标领导小组，对固定资产、办公用品实行招标采购管理和监督，重大项目开发和重大财务开支实行民主决策和集体审批制度。每年定期进行内部审计，开展自查自纠，对出现的新情况新问题，不断地及时调整和完善管理的措施和手段。

 

桂林日报社建立和完善了各种规章制度，如《财务管理报帐及签字权限有关规定》、《广告财务管理办法》、《报款收入管理办法》、《财产管理的有关规定》等一系列制度。实行《财务人员内部岗位责任考核机制》，进一步明确财务各工作岗位职责，细化财务报账工作流程，并对所有收入和支出实行严格的四级审核审批制度(即对收入实行收款员、审核员、财务负责人、到款销帐核对四级审核；对支出实行经手人、证明人、分管领导、权限审批人同时签字的四级审批)，形成了多级监控制约机制。

 

桂林日报社在固定资产和耗材的管理上，其建立起了专人管理与财务人员督办核对相结合的管理体系，对固定资产和耗材出入库实行建立登记台帐和严格的审批手续制度，并定期清查盘点与核对，确保帐实相符，有效地堵塞了资产管理中的漏洞。

 

目前，桂林日报社的财务管理和现代化应用水平，可以说在广西乃至全国同行业中都是居领先地位的，计财部主任谭晓华2005年底荣获“全区优秀会计工作者”称号。

 

2）生产控制

 

即报刊组织对报刊产品的品种、数量、质量、成本、传播、发行及服务等方面的控制，可以分为产前控制、过程控制及产后控制等。

 

对中国大陆报刊组织来说，由于缺乏纵向产业链的整合而对战略经营影响很大。以报纸产品而言，新闻纸成本约占到报业生产总成本的70％左右，新闻纸涨价一直是报业生存的最大威胁。造纸厂与报刊组织之间的矛盾长期以来就是传媒产业关注的焦点。前几年，造纸业就趁国际市场新闻纸涨价之机，拒绝按原合同价向报刊组织供货，使报刊组织的经营极为被动。据传，中国报协几乎年年召开纸、报双方参加的会议，以协调双方关系。

 

3）销售规模控制

 

销售规模太小会影响经济效益，太大会占用较多的资金，也影响经济效益，为此要对销售规模进行控制。

 

J-6-3）案例：大众报业集团

 

2001年，大众集团在六个地级市建立了分社，将大众集团各报刊组织在地方的采编、广告、发行等业务整合起来，成为大众集团进行跨地区经营的桥头堡。同时，在经济较为发达的青岛和淄博两地创办了《半岛都市报》和《鲁中晨报》，加大了集团报刊产品的覆盖范围。使《半岛都市报》的发行量突破了60万份、《鲁中晨报》发行量突破了10万份，这两个报刊产品已成为当地发行量最大、广告收入最多的报纸。2005年，大众集团又实行了《齐鲁晚报》东部拓展策略，在济宁、临沂等地创办地方版，进一步增强了晚报的渗透力和影响力。大众集团这几年对大众网进行了持续投入，目前大众网的短信收入已超过600万元，利润达到150万元，已成为大众集团一个新的利润增长点。

 

大众集团的报刊产品数量已达到十家，从报纸数量上已达到相当的规模，但目前的问题是大众集团的报刊产品结构与经济结构不协调。现在，大众集团盈利能力强的报刊产品只有《大众日报》《齐鲁晚报》和《半岛都市报》三张，其他七张报纸盈利能力不强，基本是处于微利或亏损状态，并且这些报刊产品的定位和细分市场多有重复。这样的报刊产品结构是不尽合理的，一旦读卖市场出现动荡，战略经营就可能陷入困境。大众集团分析认为，十张报刊产品中应当有一半以上具有较强的盈利能力，这样大众集团才具有发展后劲和抵御风险的能力。所以，大众集团把销售规模控制、调整报刊产品结构、提高报纸的盈利能力，作为当前需要着力解决的重要问题。

 

大众集团对报刊组织结构调整的主要思路是：“培强做专”，集中精力发展综合性强势报纸；“区分定位”，办好细分化专业报纸。大众集团根据这个思路进一步明确了各报刊组织的市场定位和在集团事业发展中的分工，规范了各报刊组织的发展方向，并提出在两三年内培植起一到两份支柱性报刊产品的发展目标。力争通过规模控制，形成种类布局合理、利润结构平衡、覆盖全省城乡、渗透细分市场的合理的报业结构。

 

在报纸规模问题上，大众集团重点对支柱报刊产品《大众日报》和《齐鲁晚报》进行了调整。《大众日报》是省委机关报，具有省内其他报纸难以相比的政治优势，其读者主要是党员干部，发行靠行政手段。因此，《大众日报》的规模确定不需要考虑太多的市场竞争因素，而是结合本省经济发展总体水平和财政状况，用本量利分析的方法，确定其最有的发行数量和版面数量。根据权威部分的预测，2006年山东经济将继续保持较高的增长速度，因此《大众日报》还具有一定的发展空间。在这个基本判断的基础上，大众集团根据本量利分析的方法，制定了2006年《大众日报》扩版提价的方案。按照这个方案，2006年《大众日报》的创收和利润水平还将有一个较大提高。《齐鲁晚报》是大众集团创收和利润最大的报刊产品，它面临的市场竞争是非常激烈的。几年来，《齐鲁晚报》一直采取低价扩版策略，发行量和广告营收急速上升。但低价扩版的策略使晚报产品的发行亏损迅速增加，2004年已达到1亿元。针对这个情况，大众集团进行了调查研究，晚报产品的发行已形成了一定的品牌优势，在这种情况下，继续实行低价扩版的策略不一定是合理的。2005年，大众集团对《齐鲁晚报》实行了“缩版”策略。实践证明，大众集团这种策略的经济效益是明显的。

 

4）质量控制

 

包括对报刊组织的组织管理质量和报刊产品质量的控制。质量不仅包括报刊产品生产工作的质量，也包括管理工作、采编工作、经营工作、信息工作等一系列工作的质量。质量控制是动态的，着眼于事前和未来的质量控制。因此，报刊组织战略管理的质量控制的范围应包括生产过程和非生产过程的其他一切控制过程。

 

5）成本控制

 

报刊组织通过成本控制可使各项费用降低到最低水平，达到提高经济效益的目的。成本控制不仅包括对采编生产、设计制作、传播渠道、发行销售、资源储备等有形费用的控制，而且还包括对采访通讯、编辑会议、领导出差、接待投诉、超时费用等不确定费用和无形费用的控制。在财经报刊组织的成本构成里，纸张印刷成本占到50%，人力成本也占到50%，如果财经报刊产品由周报改为周五报，其采编人数不用增加5倍，但纸张成本几乎就是5倍，与此同时，作为支撑周五报的广告营收不可能增加5倍。

 

J-6-5）案例：绍兴日报社

 

统一经营还是分散经营，是企业不同发展阶段需要面对的问题。企业如果处于旺盛发展阶段，一般会选择“统一经营”模式；如处在困难阶段，通常会选择“适度分散”模式。中国报业经过20年高速增长之后，已步入“你增我减”的份额竞争时代。在这种背景下，探索建立富有经营活力的报业运行机制，是摆在所有报社面前的一个新课题。

 

适度分散经营为报社带来新变化。分散经营即报社内部实行“成本核算、预算管理、基数承包、超额分成”的经营目标责任制，各子报对采编、经营工作负总责。从绍兴日报社体制改革后运行的情况看，分散经营通过经济指标的双重考核，成本费用的自我约束，利益风险的共赢共担，在采编、经营之间形成了利益相关的激励机制，生成了采编、广告、发行三位一体的整合运行模式，各部门积极性、创造性大大提高。这些变化主要体现在三个加强：

 

一是品牌意识加强。分散经营运行半年来，绍兴日报社各编辑部创新内容、创新栏目、创新版式。尤其是对中层干部、首席记者实行量化考核后，骨干带头作用明显，深度报道见报量增加。

 

二是互动意识加强。分散经营后，绍兴日报社采编人员改变了过去“为新闻而新闻”的观念，主动为广告策划想点子、出思路，使广告和形象专版都有所增加，取得了良好的社会效益和经济效益。仅2006年1至9月，报社策划活动就有43项，业绩创报社历史之最。更为可喜的是，培养和锻炼了一批“懂新闻、善经营”的人才。以往报社在版面安排上较少为广告考虑，广告部门如临时需要增发广告，往往比较麻烦。分散经营后，临时调整版面、增发广告，编辑部都会主动配合，广告客户的满意度也不断提高。如2006年报社“三报”联合推出的报业传媒公司成立的祝贺广告，发布额达到295万元，可谓是采编、经营“两负责”、“两支持”的最好体现。

 

三是成本意识加强。过去，绍兴日报社各部门成本意识不强，改变经营模式后，各部门学会了精打细算。如《天天商报》的改版成本在内部就得以消化；发行公司在盘点有效发行量的同时，杜绝了印数上的漏洞；物业公司等单位也在降低成本方面取得了明显成效。报社开始出现讲成本、讲效益的良好风气。

 

分散经营面临的主要问题。从理论上说，采编、经营“两分离”应该是泾渭分明，但实践中却很难截然分开。因为报纸媒介同时生产两种产品（报纸本身和广告版面），面对两类消费者（读者和客户），对读者和客户进行双重营销。分散经营后，绍兴日报社各报纸必须同时对采编、经营负责，承载着对读者和客户的双重责任。

 

从单一到双重，从简单到复杂，需要一个适应的过程，在磨合中也不可避免地要碰到一些问题。这其中主要有两点，一是经济效益问题。双重考核使编辑对一些质量不高的商业性报道下不了手，监督性报道因考虑广告商因素上不了报；在策划活动时，绍兴日报社各部门会考虑自身的指标，往往会因少了联动而形不成声势。二是职能界定问题。采编、经营之间在内容、人员方面界定不清，专版的培育就会显得盲目，达不到理想效果；执行副总监由于缺少队伍和阵地，其职能作用不能充分发挥。

 

适度“统分”结合是发展方向。要想更好地发挥分报经营的作用，进一步完善运作机制，其着力点应该是适度“统分”结合，其关键点应该是制衡各方利益，其落脚点应该是实现采编、经营的良性联动。

 

多年来，国内大多数报社都存在着采编与经营各自为政的问题，如果把改革简单地做一个“剥离术”，那么，采编与经营“两张皮”的现象就会更加明显。就新闻而言，采编与经营业务实质上是一条完整的链条，“两分开”的目的是使链条分而不断，有序运转。对此，报业同行已探索出不少经验，但绍兴日报社各报社情况不尽相同，运作模式很难照搬照抄。城市和媒体规模的大小决定着“两分离”的程度。规模小的媒体，如果彻底分离，会导致部门设置重复，人力资源浪费。绍兴日报社采用适度的“统分”结合，该统的统，该分的分，让各部门“八仙过海，各显神通”。“统分”结合既要强化社级统一领导，又要让独立核算单位在规定的范围内享有自主权，进一步激发分报经营的活力，壮大报业发展实力。要充分发挥“统分”结合的积极作用，需要完善6个方面的运作机制。

 

1、完善统分结合的财务管理机制，提高报社运营能力。报社实行财务管理分设体制，其弊端是人力资源整合困难，资金管理分散，实时监控缺位，运作成本较高。绍兴日报社实行集中式财务管理体制，即对下属经营单位采用统一管理、分级核算、会计委派的管理模式，能有效提高报社财务管理的监控能力和工作效率。其方法是通过社内网上银行，将分散的资金统一管理起来，使计财结算中心真正成为报社的资金枢纽，达到财务管理向中心集中，利润分配向实体分散的目的，使报社整体利益最大化。

 

2、完善统分结合的广告运行机制，形成品牌推广、策划公关、延伸服务三位一体的整合营销经营模式。在广告市场增长趋缓，受众媒体接触日益碎片化的今天，仅靠强化广告客户关系、扩大读者规模来寻求广告增量，已很难达到理想的效果。只有运用统分结合的方法，将有限的资源有机地整合在一起，才能提高报社的整体运作能力。统起来的部分主要包括品牌推介、代理广告、会展策划、广告设计等。统分结合可使报社内部形成不同的主体，开展适度竞争，从而达到细分市场、挖掘自身潜力的目的。相对份额较小的报纸可实行广告退出机制，报社在考核时可将广告总量按一定比例划入退出报纸，以保持广告的有序竞争。统起来的好处一是能共享资源，实现规模效应；二是减少营销成本，在价格上形成内部联盟；三是可形成周期性经典策划，增加广告份额，让客户感到物超所值；四是便于统一管理，统一调配各县（市）新闻、发行和广告资源。这样既可节省采编和经营成本，提高资源利用率，又便于提升基层记者站水平，增强站务人员和发行人员的职业忠诚度。

 

3、完善联动制度，形成采编、经营、行政间顺畅的沟通机制。良性互动需要观念上、机制上的双重保障。观念上体现在经营人员要增强政治意识，采编人员要增强市场意识；机制上要解决采编、经营互不关心的问题。要更好地推动良性互动，还需要从操作层面上加以完善。如建立采编、经营例会制度，定期召开有采编、发行、广告、经管办负责人参加的业务情况通气会，共同商量广告资源开发和版面有效利用的问题；再如建立采编、经营反馈制度，发行部门定期把读者意见反馈给编辑部，使之成为办报的风向标、情报部，从而提高报纸的市场竞争力；管理部门定期对广告、发行市场进行分析，定期监测同城电视广播媒体以及省内外其他平面媒体广告的刊发情况，提出广告效果评估和广告投放形式，使之成为办报的信息部、开发部；采编部门把报纸当作产品来生产,在确保正确导向的前提下，尽可能以销定产，生产出读者喜爱的报纸产品，让广告商乐于在报纸上投放广告。

 

4、完善编辑部内部运作机制，使采编、经营人员都能集中精力进入角色。各报纸都要对采编和经营负责，但不等于采编部门直接参与经营。采编部门的任务是把报纸做好、做精，为广告发布提供优质的载体。通过办好报纸，凝聚读者，扩大发行，吸引广告，实现社会效益与经济效益“双赢”。分散经营后，报社内部各报纸的广告、发行等以契约形式与相关经营公司确定合作事项，实行捆绑考核。在这种体制下，编辑部可选择一批懂经营的采编人员从采编岗位上分离出来，专门从事形象策划、专版的培育和发行工作。专版项目可采用“四定”方案，即定版数、定范围、定指标、定费率，由执行副总监负责管理。

 

5、完善引进流动晋升机制，优化人才发展环境。长期以来，传媒业比较注重采编人才的引进和培养，忽视经营人才、特殊岗位和管理人才的储备，很多报社经营管理、网络等特殊岗位人才缺乏。从某种角度讲，经营管理人才缺乏已成为制约报社发展的一大瓶颈。报业竞争说到底是人才的竞争，要消除人才失衡的现象，一是要增加经营管理干部的比重，从采编部门选拔有经营才能的人充实经营管理部门，同时薪酬考核要向经营管理人员倾斜；二是外引内挖，多渠道发现人才，不唯资历重能力，为各类人才搭建平台，让他们充分发挥自己的才干；三是建立人才流动循环机制。采编和经营部门的员工可以互相交流，把多岗位锻炼作为今后选拔干部的条件，从人才机制上保证采编、经营两不误。

 

6、完善监督机制，制衡各方利益。分散经营后，通过管理与监控制度的不断完善，报社总揽全局，大统小放，有分有合。为确保监管制度的有效执行，首先，政策要稳定透明，如相对稳定承包基数、奖励有功人员、明确定价折扣、提高经营者收入等；其次，监督要尽职到位，规定要紧松适中，注重可操作性；第三，程序设计路径要明确，强调有章可循；第四，内部审计要规范，要加强监督。只有监管制度加强了，才可以制衡权力，消除不必要的猜测，增进相互间的理解和支持。

 

6）成本预算

 

在成本控制中要建立各种费用的开支范围，开支标准并严格执行，要事先进行成本预算等工作。

 

（1）广告缩减与成本控制

 

2005年上半年，中国大陆报刊组织广告平均增长仅有7.08%，首次低于GDP的增长速度。与报业疲软形成反衬的是新兴媒体的崛起。有资料表明：“2005年中国网民数量突破1亿，手机用户逼近4亿”。无疑，新兴媒体动了报刊组织的“蛋糕”。京华时报社长吴海民惊呼：“在以互联网为代表的新兴媒体冲击下，网络广告、户外广告、广播广告、楼宇广告、电梯广告、直投广告等媒体方阵迅猛崛起，瓜分、蚕食着报纸的广告份额。”与广告增幅减缓相对的是，报刊印刷成本在持续增加，通过控制发行量来控制成本成了北京报刊组织普遍选择的消极办法。《法制晚报》总编辑王林先生算了一笔账。由于纸价上涨，报纸成本压力很大，一份56个版的报纸成本为1.4元左右，0.5元的零售价不到成本的一半；1吨废报纸的回收价格是1850元左右，厚报时代下卖废报纸尚可盈利，这对本身就处于市场竞争劣势中的报纸是一个巨大挑战。对此，王林说他们更看重实销率，通过控制发行量、对报刊亭进行监控来保证实销率，从而保证报纸“安全”地进入报刊读者手中并产生影响力。

 

（2）零售市场的缩减与扩张成本增加

 

2003年的一份调研北京读卖市场的研究报告推算：北京市当时的晚报类报刊产品和都市类报刊产品平均期发量约为200万份。之后，根据世纪华文连续监测数据，从2005年至2007年，北京都市类报刊产品的单摊销量水平呈现逐年下降趋势，原因一方面在于城市摊点规模的放大，城区内销售摊点的数量逐年增加，包括一些流动报摊的数量增多对报刊亭报纸销量均有较大的分流作用；另一方面受新媒体的影响，报纸吸引新兴阅读人群的能力呈下降趋势。京华时报社长吴海民先生在接受媒体采访时强调，在大盘萎缩情况下，对于单家报纸而言通过提高市场份额，仍有发展和扩张的空间。即便如此，《京华时报》利润率由2006年的60%下降到2007年预计的15-20%左右。利润的缩水恰恰验证了在当前竞争环境下扩张成本不断增加的事实。

 

J-6-6）案例：大盘不断缩减下的《法制晚报》

 

这些年，中国大陆各地的晚报类产品在不断萎缩，晚报推前时间出版的态势愈演愈烈，但是北京晚报类产品尤其是《法制晚报》在大盘萎缩情况下仍能有所发展引人瞩目。《法制晚报》在发行上比较明智。与早报市场拼杀激烈相比，晚报市场上拥有一个庞大的下午阅报群，《北京晚报》长期一枝独秀。《法制晚报》比《北京晚报》早发行一个小时，积极争夺中间市场，利用年轻负担少的优势在竞争中赢得席位。在内容上，总编辑王林也承认《法制晚报》通俗、琐碎、絮叨，他说，“《法制晚报》是一份以都市服务为本体的报纸，我们就是要提供百姓的生活资讯。比如报道一个地区要挖沟，如果你不住在那个地区，你就会觉得这报纸怎么这么琐碎，可是如果是你家附近的路上挖沟，那么你肯定会格外关注。”对《法制晚报》几年来的发展，传媒界普遍都认可。但也有传媒人认为，《法制晚报》的发展并不意味着整个报刊组织空间的扩大，其发展只不过是挤占了其它报刊产品原来的市场份额。但这种发展至少说明，在大盘不佳的情况下，积极调整思路、寻找空隙，单个报刊产品的发展空间仍能够被开拓。根据世纪华文2007年的数据，北京读卖市场上两份晚报的市场份额之和占到了整个报刊产品的70%左右，表明北京报刊读者的晚报阅读习惯仍坚挺。虽有相当数量的业界人士并不看好晚报市场，认为受众阅读晚报的习惯迟早会被改变。世纪华文2007年的这一最新数据恰恰表明，调整阅读晚报的习惯仍然需要一定的时间，报刊产品无法短时期改变受众的习惯，但是可以去利用受众习惯去保持甚至挖掘新的空间。

 

 

J-7、战略控制的基本特征

 

报刊组织战略控制的基本特征与战略控制过程的基本特征不同，它是对战略控制的一些基本的要求。

 

1）适宜性

 

判断报刊组织战略是否适宜，首先要求这个战略具有实现报刊组织既定的社会效益和经济效益的良好前景。因此，适宜的报刊组织战略应处于本报刊组织希望传播经营的领域，必须具有与本报刊组织的哲学思想相协调的文化。

 

2）可行性

 

可行性是指报刊组织一旦选定了自身的战略，就必须认真考虑本报刊组织能否成功的实施，本报刊组织是否有足够的财力、人力或者其他资源、技能、技术、诀窍和组织优势（即本报刊组织是否有有效的实施战略的核心能力）。若在可行性上存在疑问，就需要将战略研究的范围扩大，寻求能够提供本报刊组织所缺乏的资源或能力的其他组织或者融资组织，与他们或合作或合并，通过联合发展达到可行的战略目的。特别是管理层必须确定实施战略要采取的初始的实际步骤。在广州，《新快报》《21世纪经济报道》《秋光》等报刊产品均是通过联合发展达到可行的战略目的。

 

3）可接受性

 

可接受性强调的问题是：与报刊组织利害攸关的职员，是否对推荐的报刊组织战略非常满意，并且给与支持。一般来说，报刊组织的规模越大，与报刊组织有利害关系的职员就越多。报刊组织进行战略管理中要保证得到所有的利害相关者的支持是不可能的，但是，报刊组织的战略应当得到最主要的利害相关群的同意，而在战略被他们采纳之前，也必须充分考虑和解决其他利害相关群的反对意见。

 

4）整体利益和局部利益、长期利益和短期利益的不一致性

 

从理论上讲，整体利益和局部利益是一致的，但在具体问题上，整体利益和局部利益可能存在着一定的不一致性。报刊组织战略控制就是要对这些不一致性的冲突进行调节，如果把战略控制仅仅看作是一种单纯的技术业务工作和管理业务工作，就不可能取得预期的控制效果。

 

5）多样性和不确定性

 

报刊组织的战略只是一个方向，其目的是某一点，但其过程可能是完全没有规律、没有效率和不合理的，因此这时的战略就具有多样性。同时，虽然报刊组织的战略是明确的、稳定的且是具有具有权威的，但在实施过程中由于环境变化，报刊组织战略必须适时的调整和修正，因而也必须因时因地的提出具体的控制措施。这两点即是说，战略控制具有多样性和不确定性。

 

6）弹性和伸缩性

 

战略控制中如果过度控制、频繁干预，就容易引起消极反应。因而针对各种矛盾和问题，战略控制有时需要认真处理，严格控制，有时则需要适度的、弹性的控制。只要能保持与战略目标的一致性，就可以有较大的回旋的余地而具有伸缩性。所以战略控制中只要能保持正确的战略方向，尽可能地减少干预实施过程中的问题，尽可能多的授权下属在他们自己的范围内解决问题。经验证明，对小范围、低层次的问题不要在大范围的、高层次上解决，反而能够取得有效的控制。

 

 

J-8、影响战略控制的因素和趋势

 

在制定和实施报刊组织战略的过程中，必须同时考虑现有的定量分析因素、信息上的缺陷因素、不确定性因素、不可知的因素以及人类心理等因素。在这些因素中，有一些是报刊组织的内部的特点，正是这些特点才使传媒产业中的各种媒体组织有所差异。另一些因素由于受到社会制度和行业性质以及环境制约，则使传媒产业中的某种媒体组织战略较为相似。无论媒体组织中是纸质媒体抑或是电质媒体，尽管其中各种因素的影响力度不同，但影响报刊组织战略控制的因素可以分为三类：一是传播需求和受众市场，二是采编资源和制作能力，三是组织结构和组织文化。这三类因素在现代报刊组织中呈现如下趋势：

 

1）更加重视报刊产品的质量、价值和读者满意

 

不同的需求驱动因素（如读者需求、组织地位、产品风格、传播属性、媒体服务等）在不同的时间和不同的地点扮演了不同的角色。现时的报刊读者在做出购买决策时更加重视报刊产品的质量和价值。那些优秀的报刊组织致力于提高产品质量，同时又降低产品成本。它们的指导思想是持续不断的用更少的运营成本向报刊读者和广告主提供更多的内容和服务。

 

J-8-1）案例：新民晚报社

 

对于走过了78年发展历程的传统报刊品牌，新民晚报人从“做强主报、延伸品牌、抓好团队、立足长远”这四方面入手，不断给报刊产品注入新的理念和新鲜血液，使版面视觉不时更新；坚持关注民生、启迪民智、弘扬民德和“三贴近”原则，吸引更多读者兴趣；机制不断创新，立足长远延伸品牌，以创造力激发生产力。

 

——“新”字当头，做强主报。本着“主流、亲民、可读”的办报宗旨，新民晚报社坚持“内容为王”的理念，强化报纸内容这道“主菜”，在宣传报道的内容和形式不断与时俱进，满足读者不断增长的新需求。每隔一段时间，新民晚报社就会对原有版面内容和版式做一些微调，在继承传统文脉中，让《新民晚报》的读者不断感受新亮点。近两年，围绕内容革新，新增添了一批新版面、新栏目。为加强《新民晚报》的言论，强化纸质主流媒体在社会上的话语权，专门增辟评论专版“来信来论”和言论专栏“今日论语”和“新民随笔”，倾听民声、广开言路，获得了读者的好评；突出新闻摄影在新闻报道中的地位，新辟的摄影专版“上海人家”，从申城普通人家中撷取生活镜头，以小人物的生活来反映大时代变化，留下了不少堪称经典的画面；开设首席记者“快门快语”专栏，反映城景变化；设立“新都会”专版，展现都市时尚的精彩一面，以吸引年轻读者。通过版式求新、内容求新，《新民晚报》正从单纯的新闻纸向新闻纸、生活纸、文化纸转变。2007年推出的新版式，总体风格疏朗现代、简洁大方、方便阅读，以模块化作为基本的版面组合结构，同时注重保留读者高度认同并具有晚报传统味道和品牌影响力的优秀版面。报网互动的设计方案更是2007年改版的一大亮点。这一版式推出后，不仅方便了读者使用，更成为2007年改版创新的又一特色。每一篇文章通过规范的编码，参考报角上的公共信息即可进行互动。

 

——“创”字为先，延伸品牌。在2007年的上海市媒体品牌评比中，《新民晚报》的版块和栏目“夜光杯”、“夏令热线”和“新民随笔”入选。其中“新民随笔”是一个创办了两年多的年轻品牌栏目，它的入选意味着《新民晚报》新一代品牌培育工程也开始到了收获期。目前，《新民晚报》拥有“新民环球”、“新民时尚”、“财经”、“教育”、“家庭”等多个周刊，拥有一批深受读者喜爱的专栏，以雅俗共赏的版面风格和理趣不凡的内容吸引了众多不同层次的读者。对《新民晚报》传统的“四大名旦”版块：社会新闻、文化新闻、体育新闻和国际新闻，从内容、形式到社会资源的拓展，都坚持常变常新。不仅《新民晚报》内部的“品牌树”枝繁叶茂，围绕报刊主体的品牌网也在逐渐形成。“新民”这个品牌，不仅是上海一张老牌晚报的代名词，还代表了上海最活跃的媒体网站新民网、上海最有分量的周刊《新民周刊》。新民品牌还在向社会、向国际延伸。新民读者俱乐部的成立，成为联系报纸和读者的一条最直接的纽带，互动性越来越强。《新民晚报》在海外的知名度也越来越广，迄今为止在海外创办了《新民晚报美国版》《新民晚报澳洲版》《新民晚报英国版》《新民晚报法国版》等27张新民晚报海外版，今后还将在海外开设更多印点，让越来越多的海外华人读者能看到当天的报纸。

 

——“人”字为本，抓好团队。2007年以来，《新民晚报》的新闻版面上标有“上午首发”、“新闻调查”的好稿不断涌现，这主要是因为通过实施新闻大练兵、分配制度改革等一系列改革举措后，激发了一线记者编辑的干劲，逐渐形成一支善于抢新闻的一流工作团队。好的工作团队，给《新民晚报》带来公信度和广泛的影响力。中国新闻研究中心对全国各地综合类报刊的调查显示，《新民晚报》为上海市影响力最大、公信力最强的报刊产品。更重要的是，其“求真、亲民、敬业、创新”的企业文化正在形成，这为新民晚报社发展百年大业奠定根基。

 

——“强”字为主，立足长远。2007年新民晚报社积极实施了四大创新项目。一是推出全国第一张社区报，积极探索分众报业新模式。2007年3月2日，中国大陆第一张获得国家新闻出版总署批准的、有独立刊号的、能全国公开发行的社区周报《新民晚报社区版》诞生。目前，该报已列入国家新闻出版创新项目。该报以分众经营的模式，独辟蹊径，现已成为面向社区、家庭的全国首家社区分众报纸。二是输出品牌管理，打造大众化女性生活杂志。2007年10月18日，大众化女性生活杂志《新民BELLA》周刊在上海各大报摊上市，首期15万本在街头各书报亭、报摊和机场零售点等处，销售一空。杂志以其国际前沿的资讯，丰富实用的内容，精美醒目的印刷和一元一本的超低定价受到读者欢迎。这是新民晚报社输出品牌和管理，与欧洲第五大传媒集团瑞士荣格集团强强合作的产物。三是实行报网互动，新民网成为上海领先的媒体网站。2006年新民晚报社打造新民网。目前，新民网是新民晚报社旗下的网络媒体，以互联网、无线网为传播平台，整合《新民晚报》《新民周刊》资源，创新报网互动融合的新闻、资讯传播和服务形态。经过2007年不断开拓、创新，新民网已经成为上海领先的媒体网站，成为上海突发新闻、即时新闻主要提供媒体。四是创办数字报，增添品牌传播通路。2007年4月19日，《新民晚报》数字报纸正式上线，标志着《新民晚报》数字报纸建设进入新阶段。《新民晚报》数字报纸采用国际最先进的处理技术，由新民网和北大方正集团通力合作研发，可同时提供仿真版阅读、PDF版下载、多媒体版浏览，除了为读者提供多种新闻和资讯使用选择外，还为广告主提供了又一品牌传播的强势通路。

 

2）更加重视读卖市场的关系建设和竞争导向

 

中国大陆报刊组织的先锋队成员的运营观念从交易过程转向关系建设即关注和培养读者的忠诚度，并且重视与报刊组织生存条件关联者保持和谐融洽的状态。比如房地产业、通讯产业、汽车产业以及医健产业等是报刊产品的特大广告主，报刊组织尤为重视和这些与己生存条件紧密关联者保持和谐融洽的状态。同样，这些与报刊组织生存条件紧密关联者也很重视保持与报刊组织和谐融洽的状态。

 

3）更加重视采编业务流程的管理和整合业务功能

 

中国大陆报刊组织的先锋队成员从管理一系列各自为政的部门转向一系列的基本业务流程。一些报刊组织组成跨部门的工作团体管理这些基本流程。

 

4）更加重视内部对话和全员参与

 

战略管理更重要的贡献不在于成文的决策本身，而在于制定这一决策的过程。沟通是成功进行战略管理的关键。通过决策过程的参与，管理者和普通职员会更为自觉地以支持报刊组织为己任。在这里，对话和参与是更为重要的要素。战略制定过程的主要目标在于使全体管理职员和普通职员了解报刊组织并加强对报刊组织的责任感。战略管理中的对话、沟通比一份装帧精美的战略管理文件本身更为重要。通过参与战略制定过程，基层管理者便成为战略的“所有者”，战略的实施者成为战略的主人，这是战略成功的关键。

 

5）更加重视战略联盟和网络组织

 

中国大陆的报刊组织并不完全掌握一些重大事件报道的主动权。由于中国大陆报刊组织的传播时效性不强、国际新闻来源的传播垄断、网络媒体的快速发展等原因，使得报刊组织对一些重大事件的报道常常不能引导国内外舆论。近些年来，中国大陆报刊组织的先锋队成员更加重视报刊产品的全国导向和区域规划传播区域逐年扩张，无省界运营成为强势的报刊组织的发展潮流。当一隅的报刊组织进入区域外的读卖市场时，会很自觉地转变传统的产品风格和操作模式去适应新区域的影响力量。采取扩张战略的报刊组织也会自觉地从全国化的角度去进行战略思考。

 

一旦报刊组织实行全国化，就意味着这些报刊组织失去了以前保证成功的某些资源和能力。考虑到完整的价值链，下面那些提到名称的报刊组织多有认识到合作的必要性和重要性，懂得应和其他组织结成战略联盟；其管理层也会把越来越多的时间用于策划和设计战略联盟和组建网络组织上，以此形成新的竞争优势。

 

战略联盟已成为中国大陆报刊组织加强区域竞争力的重要方式之一。以往全中国的读卖市场处于区域分割的状态，在这种情况下，报刊组织很难实现自身的规模经济和范围经济效应。因此，一些大型报刊组织集团为了获得更大的扩张，采取各种方式试图打破读卖市场的区域化分割。

 

（1）区域合作办报刊产品的联盟

 

例如光明日报报业集团和南方报业集团联合创办的《新京报》。2003年11月11日创刊的《新京报》由光明日报报业集团与南方日报报业集团共同投资共同主办。该报是中国第一张得到国家有关部门正式批准的跨地区创办的报刊产品，是中国第一张由两家党报集团联合主办的大型日报。在2005年11月9日举行的《新京报》成立大会上，该报总编辑程益中先生说，《新京报》的宗旨是坚持正确的舆论导向，坚持新闻的党性原则，坚持按新闻规律办事，坚持贴近实际、贴近群众、贴近生活的原则，坚持把社会效益放在首位，要把《新京报》办成一张有国际眼光和与时俱进的报纸。

 

例如安徽日报报业集团与法制日报社合作主办的《世界报》。2004年1月创刊的《世界报》称在北京、上海、天津、深圳、西安、南京、重庆等一百多个大中城市的零售报刊网点中占据席位。《世界报》初始为周一刊，4开16版，每周三出版，零售每份1元。2005年改为周二刊，4开16版，每周二、五出版。《世界报》称除在北京印刷外，上海、深圳、西安、柳州、武汉、重庆、沈阳即时开设分印点。

 

例如上海文广集团、广州日报报业集团、北京青年报社三方合作主办的《第一财经日报》。2004年9月21日，新闻出版总署批准《上海经济报》更名为《第一财经日报》，其主管单位由上海市工业经济联合会变更为上海文广新闻传媒集团，主办单位变更为上海文广新闻传媒集团、北京青年报社、广州日报报业集团三家合作，上海文广新闻传媒集团为主要主办单位。2004年11月15日，《第一财经日报》正式面世。这是新闻出版总署推进的第四家跨地区联合办报试点。

 

例如解放日报报业集团与成都日报报业集团合作主办的《每日经济新闻》。2004年9月2日，《每日经济新闻》正式获得国家新闻出版总署的批复，这是总署批下的第一张市场化财经日报。

 

例如淮海经济区城市报业联盟。2007年9月10日，苏鲁豫皖四省的20家地市报刊组织成立了“淮海经济区城市报业联盟”（2004年曾倡议建立“淮海经济区报业广告联盟”）。参加会议的20个城市报刊组织管理层负责人讨论并一致通过《淮海经济区城市报业联盟合作协定》，并讨论通过了《淮海经济区城市报业联盟徐州共同宣言》。与会者认为，在互联网迅速发展、传统媒体受到新兴媒体严峻挑战的今天，分散的、独立的城市报刊组织亟需建立一个区域联动的平台，开展多元互惠的协作。会议就淮海经济区城市报刊组织在平台共建、专版互出、网络共建、利益共享等方面达成共识。联盟将开展新闻、广告、网络和印务等专项协作，建立信息共享机制，共建、共用淮海经济区城市报业传媒发展的平台。会议确定，联盟会议实行轮值，原则上每半年召开一次，每次集中研究一至两个议题。

 

跨区域合作办报刊产品的优点：一是可以直接把强势报刊产品的经验进行跨区域复制；二是强势报刊产品可以直接去占领一些规模更大的读卖市场；三是可以积累在不同区域办报刊产品的经验。

 

跨区域合作办报刊产品的缺点：一是在中国大陆当前的媒体管理体制下，不具备完善的可操作性；二是需要合作双方在理念和观念上高度一致，但是事实上合作双方常常不一致；三是要建立起公司化的董事会等相关制度，而由于报刊组织尚未真正转变为现代企业，这方面的制度建设基本上处于不行为状态。在江苏省徐州市的有40家各地媒体参加的房交会上几次旨在服务地方经济的大型活动中，广告经营的机会均等，“淮海经济区报业联盟”所起的作用主要表现在公关活动中新闻媒体宣传的被利用价值上，没有体现出跨区域报业联盟的本质属性。从目前环境来看，跨区域合作办报刊的风险很大，成功的几率较小，因此，报刊组织寻找新的既为政策认可、风险又不大的跨地域合作办报刊形式已经成为当务之急。

 

（2）地市级城市组建跨媒体的报刊组织

 

例如河北省区域性报业联盟。2003年9月由《石家庄日报》《沧州日报》《廊坊日报》《张家口日报》《保定日报》《燕赵晚报》等11家报刊组织共同发起组建股份制公司，是国内第一个区域性报业联盟。

 

例如中国地市级城市综合类日报（党报）广告“五强联盟”。2004年10月，《宁波日报》、《大连日报》、《无锡日报》、《沈阳日报》、《厦门日报》组成中国地市级城市综合类日报（党报）广告“五强联盟”。

 

例如广东省佛山传媒集团和黑龙江省的牡丹江传媒集团联盟。佛山传媒集团是整合了佛山市所有的传媒资源而建立的横跨广电、报纸、杂志、网络的总资产20多亿元的大型传媒集团。牡丹江传媒集团是在牡丹江广电集团公司的基础上，通过整合牡丹江报业集团而成立的。现在牡丹江新闻传媒集团已发展成为一家拥有广播、电视、报纸、杂志、音像出版、网站等多种传媒资源，涵盖广告、影视、网络、印务、出版发行、传媒教育、旅游、国际贸易等多种业务领域的综合性传媒集团。

 

例如珠江流域平面媒体（地市）报刊联盟。2007年1月22日，20家报刊组织签订协议，其合作内容包括实现新闻资源共享，共派记者进行跨区域联合采访，也可相互支持异地采访；合作的报刊组织之间的日常互访与业务交流、培训活动；共同开展各类旨在扩大媒体影响力的大型社会活动、公益活动；探讨并实施广告等经营活动的区域合作；建立一个新闻资源的交流合作网络平台。

 

例如内蒙跨区域报刊合作联盟。2007年7月由内蒙古自治区《呼和浩特日报》牵头，与《呼和浩特晚报》《包头晚报》《鄂尔多斯晚报》《巴彦淖尔晚报》《乌海晚报》《阿拉善盟日报》《乌兰察布日报》等七家报刊组织达成了跨区域合作共识，决定广告新闻资源共享，共派记者跨地域联合采访，相互支持异地采访等。

例如广东省地市报台合作联盟。2007年7月13日，新华社广东分社牵头成立“地市报台合作峰会”，广东省28家地市报刊组织和广播电视组织共商新闻区域合作，共建互动交流平台。

 

地市组建跨媒体的报刊组织或大媒体组织的优点：一是能够充分整合区域内的传媒资源，形成优势互补；二是能壮大自我实力，联合起来办大事。

 

地市组建跨媒体的报刊组织或大媒体组织的缺点：一是由于旧有体制惯性的影响，很难整合，也很难形成合力；二是可能会利用自身的区域垄断优势来阻止外来优势传媒集团的进入，不利于本地传媒业市场的发展。例如河北省11家地市级区域性报业联盟区域性联盟，11家股东一起承担风险，利益均沾；入股比例按各报刊组织的广告经营额和报刊产品发行量确定，按入股分成；这个联盟主要以经营品牌广告为主，另外代理媒体广告、插页加投广告、市场调查、社会调查、商业咨询、信息服务等等；但是一旦涉及到利益分成，问题就出现了，比如在联盟里占了40％股份的《燕赵晚报》获利自然很大，别的几家报刊组织就很有意见。这个联盟最终名存实亡。

 

（3）中心城市报刊组织在次中心城市创办地方版

 

例如《南方日报》《南方都市报》《羊城晚报》《新快报》《广州日报》《信息时报》各自在广东三大经济大市深圳、东莞、佛山创办了地方版。像《南方日报·深圳观察》《羊城晚报·东莞新闻》《南方都市报·深圳新闻》等等这些地方版只在当地发行，其战略目标是尽最大努力占领这些周边的读卖市场。

 

中心城市传媒集团在次中心城市创办地方版的优点：一是能够实现报业的规模经济效应和范围经济效应，如各地方版的国际新闻、国内新闻和广东省新闻都是一致的；二是能够成功占领一些次中心城市市场；三是能够积累经验、积累资金和培养人才。

 

中心城市传媒集团在次中心城市创办地方版的缺点：一是仍然受制于政策限制，发展受到制约；二是不能满足报纸的区域化特征，导致有些地方版“卖好不叫座”，即发行量很大而广告额很少；三是在报刊组织内部管理上，由于地方版没有成为真正的利益主体，其责权利不相对称，其动力机制不足，造成管理上的难题。

 

（4）省级党政报刊组织和地市级党政报刊组织合作

 

例如江苏省的新华日报报业集团和本省的《宿迁日报》。2002年年10月17日，新华集团与江苏省宿迁市委机关报《宿迁日报》举行签约仪式，双方签署了《宿迁日报社加盟新华日报报业集团的原则协议》。1996年创刊的《宿迁日报》是一家年轻的地市级党报，它2001年刚整合了本市的《宿豫报》《泗阳报》《泗洪日报》和《沭阳日报》四家县级报刊组织，成为一家地方性的准报业集团。《宿迁日报》加盟新华报团之后，其市委机关报的性质不变，仍接受中共宿迁市委的领导，承担市委规定的宣传任务；享有新闻宣传和人事管理的自主权，独立核算、自主经营、自负盈亏、自我发展；新华集团负责对《宿迁日报》的新闻宣传业务建设进行具体的帮助和指导，帮助其培训新闻采编人员等；双方在有偿和互惠的前提下共享新闻信息资源；双方在印务、纸张、发行和广告经营等方面进行紧密型合作；双方之间发生的物资、广告、印务、发行等相关业务往来和协作采取一事一议、分别订立合同的方式进行，双方的权利和义务受合同法约束和调整。

 

例如江苏省的新华日报报业集团和本省的《昆山日报》。2003年7月18日，新华集团又按照上述原则和方式与本省的昆山日报社签约，使《昆山日报》这一县级市的党委机关报也成为新华集团的一员。《昆山日报》所在的昆山市是外向型经济非常发达的地区，在当地占有垄断地位，具有较完善的市场发行网络。通过联合，新华集团一方面可以巩固和提高自己在两地的发行量，另一方面可以优先利用《昆山日报》现成的发行网络，而无须花费额外的成本在异地专门建立自己的发行网络。新华集团的这一举措开创了省级党报和市县级党报进行外部整合的先例，在全国引起了较大的反响。

 

例如广东省的《南方日报》和本省的《西江日报》。2006年3月底，这两家报刊组织分别向中共肇庆市委提交了《西江日报》与《南方日报》合作并加盟南方报业传媒集团的建议。随后，肇庆市党政联席会议批准同意市委宣传部提出的两级党报合作方案。2006年6月30日，合作双方签署了原则性框架协议，接着又签署了广告经营合作协议。2006年9月8日《西江日报》进行了全面改版标志着双方的合作迈开了实质性的步伐。2006年底，国家新闻出版署批准同意《西江日报》的主办单位增加南方集团为第二主办单位，其市委机关报的办报宗旨不变。2007年9月6日，《西江日报》进行了第二次改版。有消息称，双方的合作成功离不开原肇庆市委书记，现任广东省委常委、宣传部长林雄的大力支持，林雄先生就此事多次做出专门批示，并召开专门的会议研究。

 

省级党报和地市级报纸的合作背景首先是因为中心城市已经发育相对成熟，次中心城市市场将处于爆发性增长；其次，中国大陆报刊组织虽然经过了20多年的高速发展，但是随着经济社会的发展，报刊读者的需求更加丰富化、多样化和个性化，读卖市场出现了一些新的商机，因此亟需有眼光、有胆识和有能力的报刊组织去识别、去利用。

 

省级党政报刊组织和地市级党政报刊组织合作的优点：一是可以复制优势报刊产品的经验，提高地市级报刊产品的整体质量；二是优势报刊产品和地市级报刊产品可以联合激发当地的读卖市场，促进当地读卖市场增量的爆发。

 

省级党政报刊组织和地市级党政报刊组织合作的缺点：主要体现在目前双方的合作还只是战略联盟的一种方式，尚未成为股权式的利益共同体。

 

（5）省级党政报刊组织和县级党政报刊组织合作的合作

 

例如浙江日报报业集团和9家县级报社的合作。浙报集团的具体做法是：在资产评估的前提下浙报集团投资四千万元于杭州周围的9家县市报，以净资产收益率来考核县市报当年的盈利水平。经过两年时间的探索，成效显著，2004年这9家县市报的经营资产的回报率是27%，2005年净资产的回报率是33%。目前九家县市报中效益最好的是《永康日报》，一年广告收入2000万元，占当地GDP的0.14%，大大超过0.03%的平均水平，其净利润达到1000万元。

 

省级党政报刊组织和县级党政报刊组织合作的优点：一是能够直接把省级报刊组织的办报经验和经营管理经验复制到县市报，大大提高县级报刊产品的质量；二是采取股权合作的企业制度，能够形成真正的利益关系；三是双方合作能够极大地激活当地的读卖市场，促进读卖市场快速发展；四是省级报刊组织和县级报刊组织的合作能够对地市级报刊组织形成合围之势，在未来和地市级报刊组织的竞争中抢占先机。

 

省级党政报刊组织和县级党政报刊组织合作的缺点：一是不是所有省份或区域的县市的读卖市场都发展到了一定要合作才能做强做大的程度，很多省份的县市级读卖市场尚需要很长时间的培育，所以这种模式只有在经济社会发展到一定程度的省份或区域才具可操作性；二是这种模式需要政府的大力支持，而这也不是所有的报刊组织都能做到的。

 

（6）地级报刊组织和县级报刊组织合作

 

例如三门峡三山文化传媒有限公司。2006年3月28日，浙江省报业集团旗下的《萧山日报》，通过竞拍的方式取得河南省《三门峡日报》的广告经营权，并组建三门峡三山文化传媒有限公司，全权代理《三门峡日报》广告业务。这是首次县市级和地市级党报跨区域互惠双赢的成功合作。

 

例如佛山日报传媒集团、无锡日报报业集团、青岛日报报业集团。佛山日报报业集团通过整合《南海日报》《佛山晚报》资源创办都市类综合性日报《珠江时报》，以及把《顺德报》更名为《珠江商报》，致力打造“珠江报系”。

 

例如浙江省嘉兴日报社与嘉兴市属下的几家县级报刊组织进行合作。

 

地级报刊组织和县级报刊组织合作的优点：一是通过整合区域内的报业资源，优势互补，提高自身的竞争能力；二是能复制优势报刊组织的办报经验，提高整体办报水平；三是能壮大自我实力，联合起来办大事。

 

地级报刊组织和县级报刊组织合作的缺点：一是由于体制惯性的影响，很难整合，也很难形成合力；二是可能会利用自身的区域垄断优势来阻止外来强势报刊组织的进入，不利于本地读卖市场的发展；三是如果不按报刊组织发展规律的要求进行整合，可能会把有些原本发展很好的报刊组织拖入困境。

 

（7）报刊组织联盟

 

例如中国西北五省区主流都市报刊互动联盟。联盟成员包括《三秦都市报》《兰州晨报》《新消息报》《西海都市报》《新疆都市报》五家报纸，联盟成员在新闻宣传、广告经营、报纸发行等方面进行了合作。

 

例如河北省报刊股份制区域性联盟。2003年9月河北省《石家庄日报》《沧州日报》《廊坊日报》《张家口日报》《保定日报》《燕赵晚报》等11家报刊组织共同发起组建股份制区域性联盟。

 

例如中国主流媒体房地产宣传联盟。2003年12月27日，35家报刊组织在广州签订《中国主流媒体房地产宣传联盟公约》，宣告当前国内最大的主流媒体房地产宣传平台的正式成立。称为“中国主流媒体房地产宣传联盟”是中国大陆第一个新闻业与房地产业跨行业联动的一种创新模式，同时也是中国大陆报刊组织打破原有的格局，以跨地域的联动，主动介入房产行业，为中国媒体经济开辟新天地的尝试。各联盟成员都是国内主要城市或当地城市具影响力的报刊组织：《广州日报》《海南日报》《南国早报》《深圳特区报》《珠海特区报》《长沙晚报》《楚天都市报》《大河报》《福州晚报》《杭州日报》《江南都市报》《解放日报》《宁波日报》《齐鲁晚报》《青岛日报》《温州晚报》《厦门日报》《新安晚报》《扬子晚报》《北京晚报》《天津日报》《太原晚报》《燕赵晚报》《城市晚报》《哈尔滨日报》《新商报》《沈阳日报》《华商报》《兰州晚报》《乌鲁木齐晚报》《银川晚报》《成都商报》《重庆晚报》《春城晚报》《贵阳日报》。

 

例如全国城市报业发行网络联盟。2005年8月20日由重庆日报报业集团、天津今晚报社、广州日报报业集团、深圳报业集团以及北京青年报社等29家报刊组织加盟，以小红帽发行股份有限公司为发起单位的“全国城市报业发行网络联盟”在北京中华世纪坛宣告成立。仪式上，由新闻出版总署授予的、国内报刊发行业中第一家拥有出版物总发行权及全国连锁经营权许可权的公司——小红帽发行股份有限公司同时成立并举行了揭牌仪式。该联盟是一个以出版物发行为主，包括其他增值服务产品的采购、配送、销售的联盟。

 

例如中国主流媒体汽车联盟。联盟成员多是各经济发达省会及直辖市强势的报刊组织：《广州日报》《上海青年报》《北京晚报》《深圳特区报》《成都商报》《重庆晚报》《天津日报》《华商报》《大河报》《齐鲁晚报》《辽沈晚报》《杭州日报》《扬子晚报》《海峡都市报》《楚天都市报》《潇湘晨报》《江南都市报》《新安晚报》《搜狐汽车》。该联盟举办的“2004中国年度汽车总评榜”在汽车及媒体业界产生了较大的影响。

 

例如中国汽车媒体大联盟。2005年4月21日，由新浪网发起、有《北京青年报》《深圳特区报》《南方都市报》《新民晚报》《新快报》》《华西都市报》《重庆商报》《齐鲁晚报》《楚天都市报》《现代快报》《华商报》等多家强势媒体在上海结成“中国主流汽车媒体大联盟”。该联盟的媒体来自中国汽车最主要的读卖市场。

 

例如中国地市级党报广告“五强联盟”。2004年10月20日，中国地市级城市（含副省级）综合类日报（党报）广告“五强联盟”组织在浙江省宁波市成立。这五强联盟的成员是：《宁波日报》《大连日报》《无锡日报》《沈阳日报》和《厦门日报》，联盟成员都是当年广告收入超亿元的报刊组织。成立之初，“五强联盟”宣布要本着“平等合作、互利互惠”的原则，通过联盟的影响力营造有序的读卖市场的竞争氛围，促进媒体间良性互动，进而达成广告主、媒体业界、报刊读者三赢的市场格局；宁波日报社广告部主任唐惠明先生在成立大会上介绍，“五强联盟”有两大行动：一是联合采访十座城市、百家企业；二是到马来西亚组织广告经营论坛会，把“五强联盟”的品牌做到国外。据传，“五强联盟”成立后在地市级党报中反响很大，《佛山日报》《泉州晚报》《温州日报》等报刊组织要求加入这一联盟组织。

 

例如全国主流媒体教育联盟。2005年3月15日，11家报刊组织在陕西省西安市共同结成“全国主流媒体教育联盟”，联盟倡导单位陕西《华商报》当选为首届轮值主席。联盟成员由《华商报》《楚天都市报》《成都商报》《扬子晚报》《华商晨报》《新文化报》《潇湘晨报》《重庆时报》《齐鲁晚报》及《大河报》组成。

 

例如全国主流媒体时尚推广联盟。2005年4月21日，由25家报刊组织组成的“全国主流媒体时尚推广联盟”成立，成员有《成都商报》《深圳商报》《21世纪经济报道》《新京报》《南方都市报》和《温州都市报》等。

 

例如珠三角报业广告联盟。2005年04月14日，深圳、珠海、中山等珠三角地区的12座城市的19家报刊组织在深圳结成“珠三角报业广告联盟”。大会通过了联盟章程，产生了第一届联盟理事会。深圳报业集团被推选为联盟主席单位，中山日报社被推选为秘书长单位。19家与会媒体的主要领导共同签署并发表了联盟宣言。

 

例如浙江省地市级强势媒体广告联盟。2005年4月22日，浙江省6市的报刊组织绍兴日报社、金华日报社、台州日报社、嘉兴日报社、湖州日报社、衢州日报社管理层的主要负责人齐聚上海，签署成立“浙江省地市级强势媒体广告联盟”。联盟称要致力于通过营造公平竞争、健康有序、共促共赢的浙江省报刊广告市场，促进各媒体间的良性互动，以共有的优秀品牌在广告经营等领域寻求合作、共享资源。在实践中，联盟称要通过一体化的信息、服务网络，为全国各代理广告公司、省内外广告客户提供最优惠最透明的广告政策和价格，并联合向业界推介成功经验和优秀广告品牌。联盟成员的6种报刊产品发行总量超过180万份，年广告营业额约人民币4亿元。联盟成立后将以6家报刊组织的综合实力覆盖浙江省近5万平方公里区域，影响2500万人口的生活和消费。

 

例如东北副省级城市党报集团联盟。2005年9月8日，东北副省级城市党报集团高峰会议在大连举行，该媒体联盟包括哈尔滨、长春、沈阳、大连四大报业集团所属的21报8刊，联盟宣布将以多边合作的形式，推进集团各项事业，特别是报刊经营领域的合作。联盟四方拟定期联合举办全国性的媒体推介活动，以整合优势扩大四大报业集团在国内的影响力；研究并共同实施对外埠广告主资源的联络和维护，共同拓展外埠的主打品牌，在4个城市整合推广本地优势产业；同时，在发行、广告等报刊经营活动中，联盟四方将保持密切联系和磋商，共同应对读卖市场不规范的竞争行为。

 

报刊组织联盟的优点：一是能够在现行政策条件之下进行跨区域合作；二是各家报刊的风险较低。

 

报刊组织联盟的缺点：一是由于联盟多是以无约束协议的形式组成的松散型组织，很难发挥实际作用；二是报业联盟实际是一种垄断行为，不利于竞争。

 

中国大陆报刊组织的主要问题不是竞争过度，而是竞争不充分，因此，应尽量避免报刊联盟这种限制竞争的形式出现。

 

实施战略联盟的主要原因是由于报刊组织之间存在着资源的相互依赖和经济活动的多元化，这些资源和价值活动在联盟中能够得到新的组合和延伸，使报刊产品降低交易成本，获取更多的潜在利润；比如报刊联盟追求的是竞争中的合作，通过对各成员报刊组织的技术、管理、资金、信息和市场资源的重新组合，形成新的、更强的协同优势，共同做大市场，为报刊组织的利益攸关者创造最高价值。

 

据传，国家新闻出版总署已下令停止跨地域合作办报。也就是说，这种方式在政策上已经暂时不具备可推广性。

 

6）更加重视与报刊组织生存有关的权势机构及其影响

 

在中国大陆，无论是体制内的报刊组织还是体制外的报刊组织，都存在利用权势去实现产品盈利和实现职员理想、去谋求团体福利和集团利益的现象。在许多时候，报刊组织战略管理的决策就是由权势决定的。深处在错纵复杂环境中的中国大陆报刊组织，决定了其管理层在战略目标、价值观念、产品风格、传播渠道、利害关系、媒体职责、科学态度和思想认识上与权势机构时有分歧，但更多的时候是妥协控制、增强依赖。

 

（钮海津：《中国大陆报刊组织战略管理研究》，2008年8月19日，全文共214页，174290字）

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