编者按：近年企业的迅速成长和发展，增加了更多新的高管职位。很多企业原本的中层人士被推到高管位置，而许多高管则被推上CEO位置。他们分布在众多集团企业和其子公司内，独立或合作承担着发展壮大一个企业的责任。这些被称为新锐和精英的人士，大多均具有独具一格的特点，而正是因为可能在一些特别领域上突飞猛进，企业管理和经营相关联的其他层面上的东西才更需要跟上并到位。商学院和新锐们自身的实践经验已经给了新高管们较多的系统知识，而那些“过来人”则认为，很多东西可能在以后才渐渐有用，而当下有一些东西，现在就要用上。
第一宗最：最关注现金流
“七种武器”改善现金流
这里不多说为什么，因为每个新高管在上任之前就会明白现金流的价值。关键是很多新高管上任伊始喜欢把注意力放在最能表现自己能力的其他环节。事实上，没有其他能力比保障和增加企业的现金流更能让你在目前的位置上坐得更牢。
现金流意味着你的公司帐单到期时的偿付能力。我们都听过“现金为王”这句谚语，下面七种快速简便方法可以帮你改善公司的现金流，供新经理人选择借鉴。
1.流动账户（Sweepaccounts）：在你往来的金融机构设立多个流动账户，利用多出的现金结余获得利息。资金可以自动过账，或者闲置时转入一个有息账户，需要时再自动转回到你的营业账户。
2.管理费用（Overhead）：评估你的间接成本，看看是否有下降空间。降低间接成本会直接有益于盈利能力。管理费用，包括租金、广告、间接人工和专业费用，是在直接材料成本和直接人工外用于商业运营的间接支出。
3.非生产性资产（Unproductiveassets）：假如你累积了一些非生产性资产，这时候应该清理他们。只有当资产，比如楼宇、设备和交通工具，能够产生收入时，你才应该花钱购置他们。
4.应收账款（Accountsreceivable）：对应收账款实行有效监控可以确保你无误地向顾客发出汇票，并让对方尽快付款。
5.应付账款（Accountspayable）：同你的供应商协商延长付款期限，尽可能推迟资金过账时间。
6.所有者开支（Owner'sdraws）：对从公司提取用于非商业用途的资金额度进行监控，比如所有者开支。支取过量资金会造成公司不必要的现金外流。
7.盈利能力（Profitability）：审查你的各种产品和服务的盈利能力。评估在正常基础上是否有可能提高定价，从而维持或增加盈利能力。
在公司里采用上述七种简单方法改善现金流，有助于确保你拥有良好的现金流水平，从而实现可持续运营和公司成长。
测算所在公司的现金流动率
有两种主要的财务比率可用于测量一家公司的现金流动率。
1.流动比率（Currentratio）：等于流动资产除以流动负债。应当维持在2到3的目标之间，表明你拥有足够流动资金支付现时需要偿付的资金。
2.速动比率（Quickratio）：等于流动资产（减去库存）除以流动负债。它应当维持在1到2的目标之间，表明你在不用变现库存时的流动资金。
你可以在资产负债表里找到你的流动资产和流动负债结余。假如需要进一步的指导和分析，可以同你的会计师联络。关注行业资讯也会有助于评估你相较于同行业其他公司的状况
第二宗最：最需要了解高效团队特征和建立互补型团队
大多数经理人或高管在刚刚就职的时候，都会更多把目光投入到团队绩效上，但往往没有认识清楚什么是有效团队，有效团队有哪些标准。在公司不断分派新的工作，希望产生新的成果时，他们发现自己无法有效发挥团队的力量。
那么，卓有成效的团队究竟是怎么样的呢？
团队的产出（如决策、产品和服务等）能够满足那些使用人的标准吗？
如果一个团队的产出满足了一些客观的绩效标准，但不能够为使用这些产出的人所接受，这个团队的工作很难被认为是有效的。
在团队中的经历有利于个人福利的提高，有助于团队成员的未来发展吗？
某些团队的运作方式使团队成员的个人满意度下降，并阻碍他们的将来发展；而另一些团队却给成员提供各种机会，满足他们的个人需要并有助于他们未来发展。例如轮岗让成员具有发展多种技能的机会，内部破格晋升制度给有潜力的员工新的发展机会。
在团队中的经历，可以提高团队成员将来在一起工作和学习的能力吗？
在有效的团队中，团队成员互相信任，学会去分享，在别人开始行动时，以适当的回应表示自己的支持。例如，有些经理人提倡团队成员参与跨部门合作，愿意分享他们的知识和经验。通过这些合作，不仅提升了团队成员的能力，也树立了团队的良好形象，并且在合作中，经理人发现自己的新的兴趣点和学习提升的空间。
以上是从团队的产出、团队成员的发展、团队成员的合作三方面帮助新经理人理清自己的思路。 现在，一些新经理人常常在考虑团队有效性时，仅考虑第一个标准--团队的产出，却忽视了其他两个标准，使得团队成员无法对团队产生认同感、工作责任感。当这两个因素长期被忽略后，就会导致团队产出的下降。所以，新经理人应该认识到，光用任务去压员工是无益于团队绩效的，只有帮助员工成长、发挥他们的特长，才有可能建设一支高效的团队。
了解你团队成员的类型
一提到团队，你脑海里可能立刻勾画出“完美”团队的形象：团队队员独立自主、聪明伶俐、宽宏大量、可以迅速填补其他人留下的空缺。
你得完全抛弃这个念头。你有可能活到100岁，但你绝不能相信完美团队那样遥不可及的事情。完美团队需要有完美的人，他们的自我和个性已融入到团队的更大目标中。现实中的团队是由有血有肉的、存在很多缺点的人组成。即使他们是你亲自一个一个挑选出来，仍然可能有你（或者其他队员）难以相处的人。
事实上，你团队的人同其他地方的人一样，他们可能在某一两个领域非常聪明，但在其他方面，甚至关系到你团队成功的方面，表现中庸，乃至低下。每个团队都有它自己的强项弱项。在你的团队里，可能有严重病态人格的成员，有你不能忍受的成员、有曾经业绩辉煌但现在大脑生锈的成员，有反复无常、没有主见的成员。只有当你认识到这种差异，努力去了解差异并把差异当作一件好事时，团队才能取得成功。
了解人类个性的一种方法是“行为区”。行为区让你用团队成员的眼光看待事情，了解他们的需要和喜好；行为区也鼓励你去对其他人的本性和喜好充满好奇，并尽可能接纳它们。一旦你做到了这点，你会发现他们会反过来接纳你。
认知行为类型
行为区通常分为四种：分析型、友善型、司机型和表现型。
分析型的人是典型的完美主义者，他们绝大多数时候都是正确的，因为他们在事情上投入时间、思考和理性推理。他们追求事实，他们主要的优点是耐心，而这也是他们的缺点，他们小心谨慎，迟缓不前，不是出于恐惧，而是要完全搞懂问题之后再采取行动。当身处险境，分析型的人的反应通常是先躲进掩体，直到射击停止。
可以用来形容分析型的人的词有：挑剔、吹毛求疵、注重德行、勤奋、执着、认真和井然有序。
友善型的人是典型的“群居动物”，体贴别人并富有同情心。他们总是出现在人们需要和可能受到伤害的任何地方，无论过去、现在还是将来。正因为他们花时间与各方联系，他们是世界上最好的协调员。诚然，他们有自己的意见，但他们更想知道你的意见。他们最大的优点是了解各种关系。当身处险境，他们的反应通常是屈服。
描述友善型的人的词有：顺从、没有自信、依赖、奉承、支持、恭敬、心甘情愿以及和蔼可亲。
司机型的人是地道的“让我来”的人。他们坚定地扎根现在，是行动爱好者。他们最大的强项是：追求结果。如果你想同人讨论一项工作，找其他三种类型的人；而如果你想完成工作，把它交给司机型的人吧。司机型的人可能是尖刻的自我批评者，非常憎恨闲聊。当身处险境，司机型的人会变成暴君。
用来形容司机型的人的词语包括咄咄逼人、严厉、不妥协、冷峻、意志坚强、独立自主、注重实效、果断和高效。
表达型的人是胸怀大局者，总是不断从新的视角看待他们周围的世界。他们是未来导向的人，这可能是因为在未来才没有人约束他们的宏伟梦想。如果你想得到直接了当的答案，那表达型的人不是最好的人选；而如果你需要直觉和创意，他们再合适不过了。当身处险境，表达型的人会行动狂野，主动攻击。但令人高兴的是，他们对待他们头脑中创造的世界的方式非常严肃认真。
易激动、不羁、自我中心、雄心勃勃、有煽动力、充满激情、人生如戏和友好是描述表现型的人的一些形容词。
知人才能善任
你可能在你的团队中发现所有这四种行为类型的人混合在一起，期望相互交流。这是一个很合理的期望，但你敢不敢将分析型的人与表现型的人安置在一个房间、将机型的人与友善型的人安排在一起、或者将司机型的人与表现型的人凑在一块呢？这正是大司多数团队的现状--将个性不相配的人奇怪地组合在一起。因此，你面临的问题是如何创造和谐、组建一支互补的团队，而不是一支完美的、虚幻的团队。
对于分析型的人，你必须：事先准备好你的问题；不要着急，但是坚持不懈；支持他们的原则，表明你重视他们深思熟虑的思路；说清楚所有基本要求，不要抱侥幸心理，不要指望计划外的好事情发生；对任何行动计划列出时间表，明确分清角色和职责；条理清楚，做说明时不可无序和凌乱；避免情绪化的争执；不食言，否则他们会记住并记恨你。
对于友善型的人，你必须：首先行动，表示你对任务和对他们的承诺；表示尊重，任何高高在上的态度都会伤害到友善型的人；倾听并回应，要不慌不忙了解整个情况；不要让人感到受威胁，生硬、命令的方式会令友善型的人畏避；用“如何”提问，引出他们的意见；清楚说明你要他们完成的任务；保证现有决定无论如何不会伤害、危及或威胁到其他人；对于做不到的事情，不要作保证。
对于司机型的人，你必须：简明扼要、直截了当，“效率”当头；不离主题，不要闲聊、杜绝任何漏洞、消除任何歧义；随时准备就绪，清楚手头任务的要求和目标，将你的论据整理成简明的要点，清楚而又有条理地陈述你的事实；有礼貌，不要摆出老板的架势，司机型的人不愿被其他人驱使；问题要具体，不要转弯抹角地探求答案；如果你有不同意见，要对事不对人；如果你同意，则对事又对人都要给与支持；列举出目标和结果来说服他们，结果说明一切。
对于表达型的人，你必须：在谈论公务时，满足他们的社会需要，娱悦、刺激他们并要生动；谈论团队目标时也谈论他们的目标；要公开透明，强硬和沉默对表现型的人不起作用；要不慌不忙，他们在不着急最有效率；征询他们的意见和主意；注意宏伟蓝图，而不是技术细节；用他们认识和尊重的人为事例，来支持你的论点；提供特殊待遇、额外补偿和奖励；表示尊重，千万不要以居高临下的口气对他们说话。
培养团队精神
让我们对这个行为模式进行严格测试：在融合不同种族和性别的团队中，它是否可行呢？回答十分肯定。在任何特定的文化中，不同种族的男人和女人的行为区没有什么规律。男人并不都是司机型，而女人也不都是友善型。
大多数人在正常范围内，你只要了解他们的不同并知道你想从他们那里得到什么，就可以应对。一旦上路，你就可以在工作中应用，并成功解决问题。
在你开始了解其他人时，从支持他们着手比较容易。你希望团队取得成功，并不只是为了这个团队，也是为了团队中的每个人。这是团队精神的基础：学习和自发地依照自己所学行事。
学习的意愿听起来不算什么，但它是团队成功的关键。没有这个意愿，所有的培训、奖励和赏识、会议、声明、周末娱乐等等都变得毫无意义。任何一支团队都不能违反自身的意愿。
团队要想达到这种“自愿的”状态，只有一条途径，即相互学习、相互关心，而且这两者缺一不可。没有学习、了解和有关信息，就不会有关心；而人们如果决心不去关心他人，也就不需要学习任何东西了。
以此方式发展你的团队，你们就不需要特意相互喜欢，但你们必须相互了解、相互重视他人的能力和个性。与团队成员妥协、尊重他们、理解他们，那么你们就可以共同推动团队目标前进。
第三宗最：走好最有效的销售两条路
现在，不少新经理人和高管是在企业销售低迷时临危受命的。即便表面上不是因为要让你促进销售业绩增长而任命你，实际上销售业绩仍然是将来最重要的考量你的指标。因为销售业绩的高低其实显示的是企业的综合水平：利润、质量，适用度、信誉等一系列东西。
对于新经理人和高管来说，你需要建立或保持一支优秀的销售队伍。对于这支队伍来说，最需要做好的就是两件事：管理好老客户，开拓新客户。
在产品拥挤的市场上，优秀的销售队伍可以带来大幅的绩效提升。最出色的销售队伍不仅能从现有客户中获得最大化的收入，而且，还能系统性地辨别和良好地管理新的潜在客户，从而使得公司能够比竞争对手获得更快增长。在现今的竞争环境中，最有价值的客户拥有比以往任何时候都多的选择，因而销售队伍力量也就显得尤为重要。
为了达到盈利和增长，公司需要深化客户关系，减少现有客户的流失，并提高辨识与获取新客户的能力。简而言之，经理人面临两个关键性的挑战：首先，向现有客户销售更多的产品；其次，向新的潜在客户有效地销售。
管理老客户
为了迎接第一个挑战，新经理人需要有效管理销售队伍，提高表现一般的销售人员的绩效。通常，表现优秀的（前25%的）销售人员并不需要公司太多的关注，但是大多数公司都需要努力提高表现一般的员工的生产力。此外，对于表现最差的（末位25%的）销售人员要予以严格对待，或者保证其绩效显著提高，或者请他们出局。
这样可以显著地提高一个销售队伍里中庸员工的绩效。实施计划包括：令表现一般的员工加入到最优秀销售人员领队的团队中，使用清晰的绩效指标，确立目标和激励，以及仔细对客户和潜在客户进行分类。
建立由最优秀销售人员领队的销售团队。最优秀的销售人员的做法与一般的销售人员几乎是迥异的。通常，最优秀的销售人员拥有的实质性客户关系是一般销售人员的两倍，他们的工作效率更为突出，他们服务的已有客户与新客户也比一般销售人员多1.5倍以上。事实上，由最优秀的销售人员领队的小型销售团队可以显著地提高他们的销售成果。例如，在一家美国投资银行，当销售队伍被分成三个或更多的团队并由最优秀的销售人员担任领导职务后，客户关系经理的人均销售收入提高了50%以上。
在有些公司，你可能发现最优秀员工与一般员工之间生产效率差异竟达到40%。为了缩小这一差距，可以首先找出了表现最优秀的员工并总结了他们的最优实践经验。其次，对这些实践经验进行系统化整理，并对表现一般的员工强调绩效的差距。然后通过高级领导人执行不同改革措施，并对其进行定期监督。
资产管理经理为团队成员编写了一部“剧本”，并提供培训以提高一般销售人员的绩效。剧本定义了一般销售人员、销售专员和远程销售人员的身份和职责。如果没有这些规定，那么队员的身份有可能变动范围很大。此外，剧本还为团队制定了明确的目标，对一般销售人员、销售专员的任务都进行了明确的规定，包括交叉销售的目标。为了在高级层面使交叉销售激励保持一致，公司必须在一般销售人员、销售专员和远程销售组织有协同的商业规划、目标确定和绩效评估。
使用清晰的绩效指标。确定一些关键绩效指标十分重要。它们必须与公司的商业目标相一致，并强调那些在吸引、扩张和保留客户方面最有效的做法。通常公司跟踪的数据过多，并且没有将数据与目标产出之间建立紧密的结合。他们应该既关注基于结果的指标，如对目标客户群销售业绩与渗透率；也应关注基于活动的指标，如与目标客户群有质量的销售接触频率。
确立目标与激励机制。最优的目标与激励机制应该确实起到激励一般销售人员的作用。很少有公司将他们的销售队伍激励与利润驱动因素配合一致，也很少有公司将报酬和激励机制与他们的战略和利润目标配合一致。保证目标和激励简单清晰至关重要，奖励正确的行为也同样是核心要点。例如，不能因为销售人员与现有客户之间增加了交易量而给予奖励，而应奖励他们与现有客户增加了交易额或赢取了全新的客户。
仔细对客户和潜在客户分类。客户分类与销售覆盖应保持一致。例如，在最有价值客户部分，应积极进取创造价值，并派遣最好的销售人员。在中等价值客户部分，应设法使客户资产增长和转化为最有价值客户。而在最低价值部分，则应努力以最少的投资维持收入，通常可以使用更多的培训生。
为了建立客户关系，培训销售队伍将销售方法按客户分类进行更为系统化的区分，包括服务水平、联系频率、与高层销售经理及产品专员的接触。尽管许多组织在理论上认同这种方法，但是他们的管理信息系统和业绩跟踪方法通常不能按客户分类对销售活动提供足够清晰的观察。
开拓新客户
良好地管理新客户的公司事实上创造了一个增长引擎，从而充分提高了他们的竞争优势。我们认为，有效地管理新客户涉及到三个关键步骤。
将管理新客户纳入到日常活动和流程中。这意味着建立一套系统，首先对潜在客户的联系信息进行搜集、排序和分配，然后进行评价和跟进。有些时候，对现有客户和新客户进行渗透和交叉销售应当采用不同的方法。有些公司甚至区分他们的业务开发职员的职责，因为所需的技能是不同的。更有甚者，即使同在富有客户销售团队内部，每一个团队成员的角色也可能是不同的。
提高潜在客户的质量，扩大潜在客户的数量。为了提高质量，公司应当在销售团队内部与团队之间交流新潜在客户的名单，协调对目标客户的推介，并且在早期就对潜在客户进行评价，确定他们有足够的资产，以保证市场活动不会浪费。
提高潜在客户质量的关键是向相关人士提供优质的产品信息。为扩大潜在客户的数量，公司应为销售人员制定目标。例如，一名大型资产管理公司的经理每星期都与潜在客户或现有客户会面4到10次，从而帮助公司每月从客户那里吸引一到两百万欧元的新资金。
管理和密切关注潜在客户以获取全部价值。客户关系经理应该设定年度净增资金的明确目标，并应根据目标完成的情况获得奖励。让项目领导参与到评价和操纵获取新客户的活动中是十分重要的。高级经理应坚持要求各个团队的领导者对新客户在下一个月中将会带来的价值进行定期的估计。通过将潜在客户根据可得的资金进行分类，并逐一判断他们转化为真正客户的可能性，金融机构可以对他们可能吸引到的潜在客户的价值得出清楚的认识。这些数据可以自动编入公司的客户关系管理系统。
最后，公司应当使用一整套工具来实施潜在客户管理计划。这些工具应包括将潜在客户管理纳入客户关系管理工具，制定指导方针，收集和分发最优实践经验，以及常规培训。我们已经发现，应用了全套工具的计划十分有效。正是因为这样的一个计划，一个大型欧洲金融机构的客户关系经理能够将每月新增资金提高40%。
创造有效的成果
一个大型美国资产管理公司的公关经理成功地在几个月内将新增业务量扩大为原来的四倍。虽然这些新客户的平均资产比现存客户偏低，但是公司可以在接下来的12个月里提高这个平均水平。公司还显著地提高了一般业绩的销售人员的标准。这些策略的实施使得公司在经过一些价格调整后获得的收入是原来的两倍多。其中，至关重要的是，公司单个销售人员与分支机构领导举行定期和详细的会谈，这些会谈真正地解决了实际问题。
另一个例子表明，有些变化可能看起来很小，但它对提高生产效率做出的贡献却不可小觑。在一家大型公司，销售人员每年工作的微小增加，从每天5.5个电话到每天6个。以便更好地定位目标客户，从而带来了公司生产效率64%的提高。
在一个产品日益商品化的拥挤的市场上，保证自己的销售人员能够脱颖而出对于一个公司来说至关重要。这就意味着要在开发新客户的同时必须坚持核心原则，深化现有关系。要做到这一点，公司需要组织有凝聚力、有动力、善于学习顶尖销售人员的团队，设定有意义的绩效指标，制定正确的目标和激励措施。新经理人，现在不正是你彻底审视公司销售队伍及其效率的时候吗?
第四宗最：学会领先公司务实的推广要领
面临产品推广的难题，新经理人或高管与以前不一样的情况，是突然掌握了推广发布产品的权利、资源和相当的资金。这是新人最容易出错的时候，很多错误的钱就是在此时被错误地花出去的。等你发现了正确的推广方法并发现花错了钱时，你可能已经没有推广资金可供支配了。接下来的尴尬和境地只有你自己知道。
为了避免你出现过多懊悔，多学习和掌握一些领先公司的推广要领是非常必要的。以下所举的虽然只是大众用品的推广例证，但对于各类企业都有借鉴意义。
回顾宝洁的玉兰油、SK-II等品牌的广告宣传，不论是平面广告、影视广告、网络广告还是软文，都长期集中优势兵力进行广告教育，坚持“数证法、对比法、专家法、人证法”四大原则，而且“四板斧”融会贯通，合力出击，让消费者逃不出宝洁布下的天罗地网。
为什么“数证法、对比法、专家法、人证法”就能如此奏效？深入分析，我们就可以知道这四大法宝是如何环环相扣地打造出势不可挡的“宝洁气候”。
1、解密“数证法”
列举数字、数据最容易获得消费者的信任，“数证法”的说服力有目共睹，而宝洁已将其使用得登峰造极。请看这则“玉兰油清透平衡露”的介绍：“清透平衡露夏天使用效果很好，特别针对油性和混合性两种皮肤，经过4个星期的时间，就可以使肌肤出油状况得到改善，毛孔的出油率可以降低96%”。只要一细心就能发现，短短的一句话里，好几个数字概念让这个“平衡露”的特点一览无余，数证说服的诀窍深植玉兰油的骨髓。
而“玉兰油多效修复霜”的杂志广告则声称：“能帮助抵御7种岁月痕迹，令肌肤焕发青春光彩”，还写出了一句非常出名的广告语“1种减退秘诀，7种岁月痕迹”，并不厌其烦地一一列举皮肤的干燥粗糙、细纹色斑等“7种痕迹”，把所有问题皮肤都一网打尽，试问爱美女性怎能不对号入座，然后慷慨解囊。
再看SK-II“神仙水”的广告语：“使用4周后，肌肤年轻12年，细纹减少47%”。此外，在其他产品中也时有运用。如“帮宝适”纸尿裤电视广告通过现场实验声称：“使用帮宝适纸尿裤，哪怕宝宝一晚上尿1，2，3，4，5次、都可以保持干爽，让宝宝安睡到天亮。”“碧浪漂渍洗衣粉”的包装袋上则标明：“可以去除99.9%的细菌。”连洗发水“全新潘婷深层修护系列”广告中也运用了数字：“防止分杈，使毛燥的头发比以前顺滑70%。”
如此准确、“严谨”、绝对的广告语言，加上宝洁世界500强的江湖地位，中国消费者如何不为之倾心？
2、解密“对比法”
“对比法”令宝洁日化线产品屡屡在市场兴风作浪，风头甚至盖过了其出色的化妆品线。就拿牙膏市场来说，近5年来，相信消费者对什么“打蛋壳”“碰贝壳”“比颜色”“显微镜”“专家说”等已是耳熟能详。笔者就曾亲眼看见一个5岁的小女孩，振振有词地跟她妈妈说为什么要用佳洁士牙膏：“妈妈，用佳洁士，没有蛀牙！”
尤其是在与多年市场对手高露洁的竞争中，宝洁为快速争夺市场份额，屡屡使用各种对比性诉求。2003年7月起，“高露洁”向中国市场推出了一款新产品：高露洁捷齿白美白液。2003年11月，“佳洁士”的深层洁白牙贴也在中国问世，并打出“佳洁士深层洁白牙贴的产品效果是涂抹式美白牙齿液的3倍”、“……美白牙齿液往往于涂上后数分钟便被唾液冲掉而大量流失，洁白成效相对偏低”等广告语。
应该说，“对比法”是宝洁惯用的手法。无论是在美国市场还是中国市场，宝洁一向喜欢将自己的产品与竞争者的产品相比，通过电视画面的“效果图”或是平面文字的数据对比，试图让消费者能很清楚地看出宝洁产品的优越性。
3、解密“专家法”
善用专家，并通过“提出问题、分析问题、解决问题”三大步骤来让消费者信服，这是宝洁等跨国品牌在中国的一大创造。
一般来讲“专家法”是这样：首先宝洁会指出你面临的一个问题来吸引你的注意；接着，便有一个权威的专家来告诉你，有个解决的方案，那就是用宝洁产品；最后，你听从专家的建议后，你的问题就得到了解决。
其中，这个专家一般都是属于某个特定的、虽然不是政府部门但却拥有不容置疑的权威的专业组织。在中国，拿牙膏来说，最闻名的恐怕就是“全国牙防组”了，专家的白色医护服装、鲜红的红色公章，在电视画面上让人过目难忘。
4、解密“人证法”
“人证法”就更明白了，那就是用普通人、名人作秀，用最亲切、最动听的证人证言来描述使用前后的改变，强化效果。早在1995年，刘嘉玲结缘SK-II，成为“神仙水”(护肤精华)在港台地区的广告代言人。虽然她后来遭遇尴尬的“周刊事件”，让SK-II的形象承受意外考验，但后者迅速申明不弃不离，力挺代言人度过难关。刘嘉玲知恩图报多次公开盛赞SK-II。SK-II在关键时刻所凸现的高风亮节深受业界好评，形象危机与事件营销同步完成。为了避免产品太过高端出现曲高和寡的局面，SK-II不遗余力地实施亲民策略，专门请中央芭蕾舞团的冯英女士度身定做了一套“晶莹芭蕾形体操”的礼物献给消费者。同期，SK-II还在《世界时装之苑》开展名为“晶莹剔透的优雅美人”的征文活动，据称各地的稿件“像雪白的鸽子从四面八方飞来”。从明星到普通女性，SK-II的“人证法”玩得炉火纯青。
第五宗最：最需要注意激励和保留人才
现在，仅建立好一个高效团队还不够。与其前任相比较而言，新经理人和新高管上任之后，将会更多面临激励和留住人才的难题。
过去一年，不仅国企、民企遇到严重的管理人才短缺，不同行业在华经营的跨国公司也发现人才问题，特别是令人焦虑的中层管理人和职业经理人跳槽和流动现象，给公司持续发展带来了巨大的挑战。几乎所有的企业都在探讨一个让人头疼的问题：如何吸引、培养、激励、逗留企业精英和人才。受到整个形势的影响，安徽的各类企业也都不同程度地遇到了人才流失的挑战。
人才问题之所以在2008年变得尤为突出，受到多种复杂环境因素的影响。首先，中国国内市场在过去5年间迅速成熟，不同类型的产品替代物迅猛增加。产品竞争的背后和实质是人才之争;其次，不同行业的跨国公司纷纷进入中国，整个中国市场有如战场，企业间拼命争夺人才，扩大市场份额，提高股东回报。美国次贷危机和经济衰退的出现使更多的美国公司更加重视中国市场的经营业绩，为不景气的总部补充原料。这给跨国企业迅速发展本土化人才战略施加了更大的压力;第三，大批中国企业正走向国际，海外上市和投资的过程发展之迅速，给极为缺乏国际化管理人才的国企和民企造成巨大压力，只好到跨国公司和国内名牌企业高价挖人;第四，市场上失衡的人才供求关系给中国企业和跨国企业管理人才的心理带来重大冲击，提升了他们的心理要求和自己对未来事业的期望值，加速了员工流失，给企业经营带来了重大的消耗和创伤;第五，国际猎头公司和人力资源咨询公司也蜂拥进入中国，仅在上海，据说国内外猎头公司就有上千家。猎头公司的出现加热了企业间人才大战的温度，更加速了人才流动的速度。
以上所说的，还仅是大中企业及高层管理层面的现象，中小企业和中层以下乃至普通员工中的优秀者，也都存在跳槽频繁的现象。不仅是外部的影响，信息的发达和当下员工掌握的大量快速而免费的各类用人消息，对中下层员工的诱惑和吸引也相当巨大，不仅拉走了人，还让他们把大量工作的时间消耗于关注各类人才信息上。
在这种人才大战的态势下，新经理人和高管必须认真探讨企业在未来时间里如何发展人才、挖掘人才、培养人才、留住人才，对企业整体战略进行一个全方位的反思。
企业如何制定自己的人才策略？如何平衡产品竞争和人才竞争之间的关系？怎样摆平经营短期营利目标和企业长远人才发展规划的矛盾？采用什么具体方法发掘并保留精英人才，降低员工的流动率？这些问题是每个领导者都要认真思考和回答的问题。历史经验值得注意。半个世纪以前日本经济腾飞之时，人才短缺问题比中国现在还严重。但是，人才危机给日本企业带来困难，更带来了机遇。日本企业开始研究有效的激励逗留员工的管理方式，闻名于世的丰田管理模式就是在这个大的人才短缺环境下诞生了。同类问题在先行国家的解决经验值得我们借鉴：
第一，人才问题不是简单的技术问题。人才问题是企业的战略问题，企业最大的人力资源总监是企业的第一把手。通用电气成功原因之一就是CEO杰克·韦尔奇本人对人才招聘、培养的高度重视。
第二，人才问题必须和企业文化和治理结构结合起来。企业的一把手十分重要，但企业的人才文化和激励机制更为重要。领导者在企业的时间是有限的，企业的文化、制度和机制才是保障企业不断吸引、发展、逗留人才的关键。通用电气不仅仅因为有了杰克·韦尔奇才有了人才。通用成功的关键在人才文化、治理结构和激励机制。
第三，导致人才流动重要因素之一来源于离职者的直接上司的行为举止。这一点为很多新经理人所忽视。事实上，在中国，很多企业的老板没有领军人物的风度和素质，他们只会发号施令，不会激励感染。因此，直接上司的领导风格、素质、品行品德给你的直接下属去留起着决定性的作用。员工会因为企业的品牌而进入，也会由于老板的蛮横无理而离走。
第四，北大国际MBA和跨国公司的员工离职调查表明，员工离职另外一个重要原因是企业在发展过程中没有能够给员工，特别是专业人才，提供一个持久的职业发展平台。和欧美文化不太相同，中国白领员工对职业晋升十分敏感，对自己的前途抱有很高期望。很多员工离职通常是因业务压力过大，而又认为得不到与自己巨大身心投入匹配的物质和精神的获得。长期的体能和知识消耗最终导致工作生活不合拍，心理脆弱。
第五，中国企业员工十分重视经济回报。特别是在金融改革、住房市场、全民进入小康的今天，企业员工对报酬、福利、奖金等因素十分重视。不论外资企业还是国有企业，不重视合理的经济回报，不能给予员工、专家、经理以超过市场平均值的回报，很难招到并逗留一流人才。很多企业在招聘人才上不惜花费巨额成本，因为他们知道对人力资本投资从长远观点看是会得到高于任何其他形式的投资回报率的。
以上各点，每点均是核心问题，涉及企业的文化和机制。新经理人单凭热血、敬业和亲和是不够的，专业的眼光和知识，对人才发展持续的关注和真正的“共享”才是解决之道。而这些，很多地方又需要你与企业的掌控者（创始人或董事会）作真正有用的建议和耐心的沟通。
第六宗最：最不好动的是企业文化
很多新经理人和高管常犯的错误就是轻易去动企业文化，以此来表现或证明自己。但需要告诫的是，即使不是为了表现自己，而是觉得企业文化弄虚作假得“有问题”，也不要轻举妄动。
大家都早已知道，企业文化不是搞一些简单的艺术团体或者标语口号，或者按时给员工过生日。企业文化是与日常行为尤其是工作行为的标准和判断相联系的，他是看待事物的眼光和方法。新雇员最先学到的东西之一就是组织的一些传奇故事--诸如其创立者如何长时间工作，以及轻视正规教育和培训资格。传奇故事会伴随着组织并成为做事情固有方式的一部分。这就是文化的力量。
在实践的过程中，当新的管理者进入到组织并改变旧的方式时，就有可能出现“文化更迭”。但是，一些传奇故事仍将成为“在组织里做事情方式”的重要决定因素。文化更迭，乃至加入自己的企业文化观点都没有问题，关键是，你必须注意方法。
组织文化最通用的定义是：“在组织里我们看待事物和做事情的方式”。通过传统、历史和结构，组织形成了他们自己的文化。因此，文化使一个组织有一种识别的意义--“我们是谁”、“我们代表着什么”、“我们做什么”。通过组织的传奇故事、各种仪式、信条、意义、价值观、典范和语言，组织文化决定了“一个组织里做事情的方式”。这些价值观能够常常被那些为组织长期服务的成员无容置疑地所接受。
可见，文化有时是与灵魂或潜意识相关联的。它的力量是看不见的，也是巨大的。你想改变它，其实是相当不容易的事。如果没有充分的认识、了解和找到相当适合的方法，你改变的结果很可能是自己先把自己打败了。
事实上，新管理者首先需要掌握研究者们已经识别了的一些组织文化的种类，弄清楚所在企业的企业文化与自己主张的企业文化是否有较大的差别，以及“老”的和“你”的文化主张对现有企业的适用度。一般把企业文化分类为：
第一类、强权文化。组织里的一个或少数的个人处于强势。他们是组织重要决策的制定者。这一类型的文化存在于小的公司或较大公司的部门里。
第二类、角色文化。存在于等级森严的大型组织里，每个人按照自己清楚的角色（工作）去表现，严格的专业化。个人宁愿严格按照他们的工作描述和规章制度去工作，而不是有创造性地去操作。
第三类、任务文化。与角色文化相反，任务文化存在于为完成特定的任务而组建的团队。形成一种独特的团队文化，并且因为团队有权做决定，所以，任务文化会有创造力。
第四类、个人文化。是最突出的个人主义文化，允许个人充分表达自己的意见并为自己做决定。个人文化只能存在于那些松散型的组织，例如，受雇某公司的海外销售人员，他们独自工作，有权做出自己的决定。
从文化的作用效果上分类，公司文化可分为沮丧文化和激励文化。
沮丧文化：没有共同价值观，缺乏信任，强调问题，而不是机会；不崇尚差异，不容忍失败，人们对领导和体制丧失信心。
激励文化：公司文化激发创造性和变革，并且鼓励人们做伟大的事情。
新管理者需要弄清楚企业已有的文化类型，更要弄清楚自己对这种文化的认同率：是基本认同，还是根本不认同。由于我们不是要决策如何去做企业文化，而是决定自己与原有文化的区别区间，所以这个对比不妨是粗线条的。一般来说，选择几个核心的条款，对这几个核心条款进行对比，如果认同度大于70%，就可以认为是基本相同的，如果小于70%甚至更少，就可以认为是有较大区别的。然后再决定是要萧规曹随，还是要有所创新。
需要提醒的是，萧规曹随，有可能使你被认为没有创新能力。而较快创新或超前创新，也容易被人认为不成熟或故意与前任对立，招致员老们一致对抗，尤其是你的前任业绩比较不错时。
当前任业绩突出，或前任本来就是公司创业者，或前任是一个德高望重的人物，选择萧规曹随是最安全也是最具好感度的。如果不是大乱需治，好感度的建立，对新经理人和磨擦高管就会相当重要。事实上，你完全可以利用萧规曹随建立起来的好感度找到拥戴者，从而再大刀阔斧开辟事业。
文化平时是比较沉默的，但它也是最玩固的。当你处在一群老员工根深蒂固的企业，如果你确实需要动一动现有的企业文化，不如先从小宗规章制度动手，不要让大家感觉你是在动“文化”。最好的效果，是等制度的细小变化积累而造成了“文化效果”。
以下状况，则需要新经理人对企业文化做出明显动作：1、企业在许多方面均出现低迷；2、相当长时间企业处在业绩增长缓慢期；3、外界和内部员工对企业管理微词过甚；4、企业的外部环境突然变糟。
第七宗最：开始定位自己的领导风格
只要选择了去做一个企业管理者，最终都会形成自己的风格，事实上，当你一走上管理之路，你的风格就初现雏形。这里列举了几种风格，可以为你选择并在以后形成稳定的领导风格作参考。
一、强制型领导风格
在大多数情况下，强制型领导风格是所有风格中最无效的一种。首先是灵活性。强制型领导极端的完全服从的决策方式使组织中新的思想不能发挥作用，人们普遍感到没有受到重视，即使有想法也不愿说出来，灵活性受到很大的影响。人们不能按自己的意愿行事，责任感会逐渐失去，有些人会变得愤愤不平并采取不合作的态度。其次是报酬系统。能激励大多数员工的是挣到更多的钱，他们追求的是完成工作时的满意感，而强制型风格会减少这种满意感。领导常常可以告诉员工，他们的工作对实现公司的目标有很大的作用。但强制型风格却使得这种方式不能起到应有的作用。因此，这种风格会削弱组织的目的性和员工对组织的承诺，最终使员工偏离他们所从事的工作，并认为这是无关大局的。
虽然这种风格有很多缺点，但并不是一无是处。当企业处于转型期、面临敌意收购或在经历了如地震、火灾等灾难的危急关头，这种风格往往可以起到意想不到的作用。它能够改变企业的一些不良习惯，并使人们意识到应该采用一种全新的工作方式，但这种方式在使用时一定要加倍小心。如果领导仅仅只依靠这一种风格，或在危机过去后仍然继续使用这种风格；而不关心其它员工的士气和感觉，它的长期影响将是毁灭性的。
二、权威型（愿景型）领导风格
调查显示，在各种领导风格中，权威型领导风格也许是最有效率的，它能提升企业工作氛围的各个方面。确切地说，权威型领导是一个理想主义者，他通过让员工们了解自己的工作是整个组织宏伟蓝图的一部分来激励他们。同时，权威型领导还能通过在一个宏伟的蓝图中构筑个人的任务，围绕蓝图明确定义各种标准，并根据员工的业绩是否有助于蓝图的实现，对其绩效情况进行反馈；使每个员工了解成功及报酬的标准，从而实现员工对组织的目标和战略的认同达到最大化。权威型领导在确定目标时往往会给员工留下足够的空间保留自己的想法，并给予员工创新、体验和冒一定风险的自由，从而使得企业能保持一定的灵活性。由于它对企业工作氛围的积极影响，这种风格在大多数企业状况下都能取得较好的效果。而当企业处于不确定状态下时，这种风格尤其有效。一个权威型的领导会设计一个新的方案，从而将他的员工带入一个新的长远规划中去。
但这种风格也并不是在任何情况下都起作用。当领导与一个专家或比他更有经验的同龄人工作时，这些人也许会认为领导的架子太大或不可靠近，这种风格就会失败。同时，如果一个管理者过于想成为权威，他必然会削弱一个高绩效团队所需要的人人平等的精神。虽然这样，领导们应该理智地充分利用权威这一规律。它也许并不能保证一次就达到目的，但从长期来看，这种风格的确是有帮助的。
三、合作型（关系型）领导风格
如果说强制型领导要求“按我的要求做”，权威型领导鼓励“跟我来”的话，合作型领导提倡“员工先行”。
这种领导风格更重视员工个人及其情感，而不是任务和目标。合作型领导努力使员工，心情舒畅，并在员工之间创造和协的气氛。同时合作型领导不会对员工完成自己工作的方式进行不必要的责难，从对工作的认识和奖励的角度来看，合作型领导会给予下属大量积极的评价，这对员工往往有很大的激励作用。合作型领导也是建立组织归属感的专家，他们会以一个蛋糕来庆祝一个小组的成功从而与员工分享成功的欢乐，他们是自然关系的建立者。合作型领导风格具有的积极作用使得它几乎可以用于任何情形，而当领导在努力建立团队内部的和谐、提高士气、改善沟通或修复受损的信任时使用这种风格会更有效。
虽然合作型领导风格非常有用，但它不应该单独使用。因为它比较强调表扬，有可能使不好的业绩没有被及时改正，员工也可能认为做一个平庸的人在组织中是被允许的。由于领导很少在怎样改善方面提供建设性的建议，员工必须自己搞清楚应该怎么办。当员工面临复杂的困难而需要清晰的指导的，这种风格使他们面临无人指导的困境。如果过于依赖这种风格，可能会导致一个团队的失败，这大约就是许多合作型领导常使用权威型风格的原因。由权威型风格构建蓝图，建立标准，并让员工了解他们的工作是怎样推进组织的目标的；再把这种风格换成合作型领导的关心、培养。这样，你就等于它们有机结合到一起了。
四、民主型领导风格
民主型风格的领导通过花费时间听取员工的意见和建议从而建立起信任．尊敬和忠诚；通过让员工在影响自己的个人目标及工作方式的决策中发表意见，从而提升组织的灵活性和责任感；通过倾听员工所关心的问题，从而能够了解如何保持高昂的士气。这种风格在领导自己并不清楚应该怎么做，并需要有能力的员工的指导和建议时能发挥最大的作用。即使领导有很强的预见能力，民主型领导风格对实现目标的过程中新的意见和建议的形成也有很大的作用。然而民主型领导风格也有自己的缺点，那就是它对工作氛围的影响没有其它风格大。它的一个令人不能容忍的结果就是无休止的会议，因为需要深思熟虑，而一致的意见又很难形成，唯一可以做的就是安排更多的会议。有一些民主型领导倾向于把一些关键问题推后讨论，希望经历一系列的失败后就能达到目的。而员工最终会感到迷茫及无人指导。这种风格在有些情况下甚至有可能导致冲突升级，它在雇员不胜任或没有得到明确的建议时作用也不大。
五、方向制定型（领跑型）领导风格
与强制型领导风格相似，方向制定型领导风格也经常被采用。在此种风格下，领导制定相当高的绩效标准，并以身作则，他希望能把事情做的又快又好，对周围的其他人的要求也一样。如果他们不能很好地完成工作，他会用别人代替他们，因此这种风格常常会破坏工作氛围。许多员工不能容忍方向制定者的过高业绩要求，员工士气会下降。也许在领导者的头脑中，工作的指导方向是明确的，但他往往不会把它清楚地表述出来，因此工作不再是朝着一个明确的方向发挥自己的最大潜力，而是对领导希望怎么做进行猜测。同时，员工也感到领导并不相信他们的能力，不允许他们以自己的方式工作。结果是工作的灵活性和责任心下降了，工作成了集中性的任务，并以一成不变的形式进行下去。而且方向制定型领导一般不对员工的工作情况进行反馈，当他发现员工的工作滞后时所做的仅仅是跑过去替换他们。如果领导有事离开，人们会因为习惯于有专家制定规则而感到无人指导，人们不知道自己和工作是如何帮助组织实现目标的，他们的责任感将在方向制定型领导的统治下逐渐消失。
但方向制定型风格并不总是起到负面的作用。这种方法在所有员工自我激励、高度竞争及需要较少指导或协助的情况下（如研发小组或法律小组）能起到良好的作用。而且如果需要领导的是一个非常有能力的小组，这种风格能保证工作按时甚至提前完成。但与其它领导风格一样，方向制定型领导风格也不能单独使用。
六、教练型领导风格
这种风格在改善工作氛围及企业绩效方面有显著的正面作用。教练型风格的领导能帮助雇员发现自己的能力和自身的弱点，并能将它们与员工个人的职业发展联系在一起。教练型领导鼓励雇员建立长期发展目标，并帮助他们制定实现目标的计划。他们在雇员应扮演的角色及实现目标的方法方面与雇员达成一致，并给予大量的指导和反馈。他们擅长指派工作任务，能给雇员安排有挑战性的任务，即使失败，如果能对今后有利并能促进长期的学习，领导也愿意承受短期的失败。这种风格需要大量的对话，而对话能促进工作氛围各个方面的改善。当一个雇员知道他的老板在关注着他并一直关心他所作所为时，他会放心大胆地工作，因为他知道他能得到及时的指导和反馈。
如果员工不愿意学习或不愿意改变自己的工作方式，则这种风格没有任何意义。如果领导缺少帮助员工的经验，这种方法也会失败。现实的情况是，一些公司已意识到了这种风格的作用，并在试图运用它，他们想使用这种方法为员工提供持续的绩效反馈从而激励员工，但他们往往缺乏进行有效指导的能力。在六种领导风格中教练型风格是最少被采用的一种。许多领导说，他们在面临压力极大的经济环境时，根本没有时间去运用这种慢速而又乏味的教育员工并帮助他们成长的方法。但实际情况是，在第一次使用后，这种方法只会占用很少的时间或根本不占用额外的时间。当然，这种风格往往侧重于个人的成长而不是与工作相关的任务。虽然教练型领导风格也许并不能保证最终结果，但它的确能帮助实现这个目标。
包括这项研究在内的许多研究表明，一个领导越能展现出多种风格，他将会越成功。如果一个领导能掌握四种以上的风格，他将会得到最好的工作氛围和绩效，当然成功的领导还要学会根据情境需要灵活选用合适的领导风格。
后记：《同行杂志》针对新高管上任初期最需要关注和解决的几项问题，整理成章，以备参考。
文/组稿：毛晓米 罗百辉 综合编辑：崔林瑞