扩张，要量力而行

两年前，在与宅急送副总聊天时，一起谈到了企业的扩张问题。据他讲，当时宅急送在全国快速扩张，分公司一下子就增加到数百家。迅速扩大的网络向企业的管理能力和资源架构提出了严峻挑战：经营人才稀释，管理成本剧增，企业间信息传导失真，等等。最直观的表现是财务数据显示：企业的盈利能力大幅降低。所幸的是，对财务数据很敏感的企业领导人迅速采取了收缩策略。由此，避免了一场可能葬送企业大好前程的“扩张灾难”。

人，天生具备强大的创造力，但这种创造力在一个时段之内是一个“定量”。一个企业的决策者，究竟具备多大的市场创造力和资源驱动力？在企业的不同发展阶段，也是一个“定量”。所以，当企业决策者在考虑进行扩张时，一定要对自己的“能力”做个仔细掂量。

张瑞敏在砸毁几百台不合格冰箱时，绝对不会想到，今天的海尔全球销售额会做到1000多亿元。但此举彰显了张瑞敏骨子里那“不破不立”的强大创造力。当这种创造力随着企业的成长而成为一种“变量”时，企业的发展才能真正实现“从量到质”的飞跃。

兼并——重组——扩张，已成为现代企业快速做大做强的加速器，但快速烤就的“企业蛋糕”却未必鲜美可口。太多的中国企业总是在辉煌中崛起，在悲壮中消亡。通过大量的企业样本分析，我们发现这些企业走过的路径竟是如此雷同：

长虹在成为产销量最大的中国家电制造企业后，陷入漫漫调整期；

联想在成为最受景仰的中国IT制造企业后，曾陷入长时间的灰色战略收缩；

盛极一时的资本玩家“德隆帝国”，在整合不相关资产数千亿后，迅速瓦解。

令人称奇的是，这些企业的问题，全出在一个共同的环节上：扩张。

扩张——成为中国企业做大做强的“滑铁卢”！

同样对这些企业样本进行分析，我们又得出一个不得不让人警醒的结论：中国企业鲜有具备战略资源整合能力的企业家——至少目前是这样！

前几年，首都机场在全国快速兼并了1/3能进行商业营运的区域机场。但需要考量的是，这些机场是否真正具有商业营运价值？

资本运作，不是简单的数量叠加，更不是企业账面上的“资产”堆积，而是对能创造再生价值的资产进行修正与盘活。

首都机场的兼并行为，是资源型扩张，单纯的资源型扩张，往往潜藏着巨大风险。现实中的状况是：有的资源不但不能为企业创造即期价值，还会成为企业难以消化的长期负累！

扩张，要量力而行。

如果自不量力，对一个企业来说，就是一个灾难的开始。

2008-3-26  北京