改革开放已经30年的中国，为企业的发展提供了良好环境，数以千计的中国企业家首次开展他们的事业，并把它们打造成为领导业界的企业。安永相信成功的企业家应就其对员工、国家经济和社会作出的突出贡献和成就获得认可。

　安永企业家奖中国2008得主对“企业家精神代表什么”这个问题的回答各有千秋，但是他们都相当看重企业家精神。企业家精神不仅造就了那些把握机遇、应对挑战、茁壮成长、出类拔萃的企业，也是赋予社会的最大财富。

　　我们从安永企业家奖中国2008得主中遴选了四位代表人物，分别来自北京、香港、上海和福建，其中一位是新兴企业家奖得主，另外三位分别来自制造业、服务业和消费品业。来倾听下他们创业和管理企业的经验和体会吧。

　　安永企业家奖中国2008得主

　　新兴企业家奖得主：Funmobile Holdings Ltd. 首席执行官邱鈺麟，龙基电力有限公司董事长蒋大龙

　　消费品业企业家奖得主：安踏体育用品有限公司董事会主席兼首席执行官丁世忠，中国汇源果汁集团有限公司董事会主席兼集团总裁朱新礼，中国雨润食品集团有限公司董事长兼执行董事祝义才

　　制造业企业家奖得主：福耀玻璃工业集团股份有限公司董事长曹德旺，理文造纸有限公司首席执行官李文俊

　　房地产业企业家奖得主：SOHO中国有限公司主席潘石屹

　　服务业企业家奖得主：携程旅行网创办人暨首席执行官范敏，美联集团有限公司集团主席及创始人黄建业，新东方教育科技集团创始人、董事长及首席执行官俞敏洪

　　科技业企业家奖得主：皇明太阳能集团有限公司董事长黄鸣

　　蒋大龙：生物燃料行业先锋人物

　　CFT：在整个创业过程当中，您作为一个创业者，一个企业家，您觉得最大的收获是什么呢？

　　蒋大龙：我们所从事的这个产业，从开始的时候我们就觉得它是利国利民的环保产业、新能源行业。但是我们没有想到有今天这么大的收获，它在整个发展中就是一个升值的过程，大家都是受益者。所以这个对我来说，是一个很大的惊喜，也是意外的收获。

　　CFT：您说很多人是受益者，能不能详细地给我们解释一下？

　　蒋大龙：举例来说，我们每个发电厂，就像单县这种规模的发电厂，每年消耗农林废弃物大概20万吨，减少二氧化碳排放15万-18万吨，农民增长现金纯收入5000万元。我们在整个中间物流环节解决了1000人的就业，每年产生的工业产值接近两个亿。所以说在整个产业里面，农民、地方政府、国家，包括企业都是受益者，这是一个多赢的事业。

　　CFT：您对企业的规划，或者说对整个行业的展望是怎么样的呢？

　　蒋大龙：生物质发电在新能源产业里面，是最能体现多赢局面的。与其他新能源产业相比，它多了非常重要的一项，就是农民增收的问题。其他的新能源行业，农民不可能得到直接的现金收入。我们公司的工作会议确定，明年至少新开工10个生物质发电厂。2010年，将至少再开工20家，我们要建立更多的电厂，让更多人受益。

　　CFT：生物质发电行业里，龙基公司在国内是首屈一指的。那么在国际上，中国处于什么样的地位呢？

　　蒋大龙：生物质发电在中国是一个新兴产业，这个技术是2004年由龙基公司从丹麦引进的。它的技术含量不是特别高，但是整个系统非常复杂，因为面对的供应商非常多。中国和西方国家不同的一点是：我们的农田都是分产到户，每一家农田的面积不是特别大，收购这些秸秆，让农民有积极性交售是一个非常复杂的系统工程。而在丹麦有大农场，美国也有大农场，他们在这个方面已经发展了20年，是一个很成熟的产业。而在中国生物质发电是一个新兴的行业，所以说很多方面要靠我们引导，在摸索中发展这个产业。

　　CFT：现在有很多刚开始创业的年轻人，或者我们说是初步的企业家，您对他们有什么样的忠告和建议？

　　蒋大龙：我觉得工作要务实，要脚踏实地，管理要规范，这是一个非常重要的事情。一个企业从一开始要进行规范化的管理，不要认为这个企业“车到山前必有路”，把问题积累起来，最后再一并解决，这是不对的。所以说从开始的时候，一定要注意管理规范，要量力而行。企业的发展有很多的因素，有资金方面的因素，也有管理方面的因素，这些因素是相辅相成的。最后是健康发展，不要追求太快。要抓住机遇，但是当机遇来的时候也不要太兴奋，认为你可以飞速发展，企业都是一步一步发展的，每一个环节都漏不了，一定要健康发展。

　李文俊：从8万吨到400万吨

　　CFT：在您创业的历程中，有什么宝贵的经验？

　　李文俊：我们企业是在1994年成立的，但真正投入生产，是1998年。在这4年经历里面，可以说是从零开始，什么都不懂——我自己本人不是学造纸的。直至1998年投产，就什么都要自己懂。我印象最深的一次经历，就是去一个厂家，因为我不懂，就想找他们帮忙，但我发觉，别人是不会帮我们的，因为始终都是竞争对手。从那一刻开始，我就想到，一定要自己努力，一定要克服自己面对的问题，因为除了你自己以外，没有人可以帮得了你。

　CFT:理文造纸从零开始发展成为这么成功的企业，您觉得在这段时间里您公司或者您自己个人经历的最重大转折点在哪里？

　　李文俊: 在造纸这个行业，做小规模是做不下去的，一定要形成一个规模，就是这个行业有一个规模式的效应在里面，一定要做大。大概9年前，有一次我去日本，打算和朋友去散散心，但我的一个日本朋友就说，你有没有兴趣去买一台大一点的造纸机？当时我很犹豫，因为我觉得还没有这样的财政实力，我们当时的产能只有8万吨，他问我要不要买一台30万吨产能的造纸机，当时对我来说，这好像是天方夜谭。他说不要紧的，你先去看看吧。之所以有这样的机会，就是因为当时是亚洲金融风暴，那台造纸机的业主不打算要这台机器，可能很便宜就能把那台造纸机买回来。

　　当我到了那个机械厂时，看到整台机器摆在仓库那里，那一刻我想，“那好吧，不如就开个价和他试一试吧。”我就给他报了一个我能够承担的价钱。当时没有想过他会回复我的，但是很奇怪，他真的说，“Yes。”我当然很开心，把这台造纸机买了回来。这台以便宜价格“捡”回来的造纸机成为理文造纸的一个转折点，我们当时的产能由8万吨突然提高到30多万吨，可以说是在产能规模方面由一个很小的造纸公司变成一个起码在国际上产能有一定排名的造纸企业。

　　CFT：理文造纸在过去也保持了一定的增长，而且是比较高速的，根本的推动力在哪里？

　　李文俊：首先，我们看到，过去中国十几年的经济可以说是好像火箭一样，一路上升，这也使纸的需求在中国急速地上升，我们看准了这个机会来发展我们这个企业，这是第一点。我们的企业由当时一开始8万吨的产能达到400万吨的产能，是在10年的时间里发生的。为什么要这么急速？当然刚才也说了，市场是第一点；第二点，就是很担心其他对手会比我们快，比我们好，有一部分的推动来自于恐慌，即害怕输给别人，所以为了生存，自己就一定要做得好一点，快一点，这个对我们来说是一个比较大的推动力。作为这个企业的领导，最重要的就是让这个企业可以保持长期的竞争力，所谓的长期竞争力，最重要的也就是你怎样才可以控制成本、应该做一些什么样的生意，这两点我相信是我们未来发展的关键。

　范敏：在世界500强企业找位置

　　CFT：企业家的精神对您来讲代表着什么东西？

　　范敏：我感觉一个企业家的精神应该标志着一个做企业人对企业和对事业的创新和执著，这可能是一种本能的冲动。我认为作为一个企业家也好，或者说是在运作做一个企业的择业经理人也好，应该有对商业模式不断创新的冲动、对于事业方向坚守的一种执著，才能真正把一个企业做好。

CFT：在您创业的过程当中，您获得的最宝贵的经验是什么？或者说有什么很有意义的收获，可否跟我们分享一下？

　　范敏：我感觉做一个企业，特别是在现在这个时代，在所谓的后工业化时代，一定要靠一个团队支撑。这个或许和三五年之前，有一些企业家一杆枪打出江山不一样。现在可能更多企业的创造或者是更多好的商业模式的形成，需要团队有一个非常优秀的企业运营机制和运作模式。从我们企业运作的轨迹来看，我们是在团队共同的努力下，形成了在国内非常领先、在国际上也非常有特色的运作模式，这其中很大的原因得益于整个团队精诚合作，以及团队不同的角色对整个业务运作贡献出来的独特的灵感、天分或者是努力，我想这个是我蛮深刻的一个体会。

　　CFT：携程过去和现在一直保持高速度的发展，您觉得这个高速度增长背后的驱动力是什么？

　　范敏：我想高速增长、非常迅速发展背后的驱动力，是我们对比较宏大的运营目标的追求。可以这样说，从一开始我们就非常明确地设定了一个很大的目标，我们认为，一定要把携程打造成一个百年企业，要让携程成为和世界优秀企业比肩的一流旅游服务企业。所以我想这是一种冲动，也是所谓的企业家精神在实践当中的一个体现。就是你如何真正有这样的冲动，打造出具有中国的品牌，将来有世界影响的企业。我想，这是支撑我们不断努力、不断用心、不断拼搏的内在的驱动力。

　　CFT：在我们来看，携程在中国旅游业中已经是非常成功。您下一个目标是什么？怎么让携程更上一层楼，您有什么规划或者是发展的目标？

　　范敏：携程公司虽然成立的时间不长，但在国内的旅游服务行业应该说已经遥遥领先了。我们也非常清楚，目前取得的这些业绩和国际上大型的企业或者是巨无霸企业来比，还有一定的距离。但是作为年轻的公司，我们非常有信心。为什么呢？因为年轻，所以它的活力和朝气更强。所以我们非常有信心，又有这样的愿景，希望能够在非常短的时间和国际一流的旅游服务企业能够比肩。从我们自己内部来说，比较现实的一个目标是：希望能够早日从中国的领域向海外拓展。最大的目标是：一定把携程打造成世界一流的旅游服务企业，或者是更加量化一些。就是说，希望有一天中国的旅游服务企业能够在世界500强企业里面找到一些位置，这是一个蛮大的愿景。但是这个愿景，我相信一定有可能实现。为什么呢？中国有世界上最多的人口，中国在十多年之后会成为世界上最大的旅游市场。所以从这个角度来说，在中国出现一个世界级的旅游服务企业不光是有可能，而是一定可以做到。我希望，我们携程能够成为这样一家企业。

　　CFT：您刚才说虽然携程在全球是一个比较年轻的企业，其实对现在中国很多将会创业的年轻人或者是在创业初期的年轻人，你们已经是一个很成功的企业了。那么您对他们有什么建议呢？或者您会告诉他有什么成功的例举呢？

　　范敏：说老实话，成功没有特别的秘诀。如果说看我们这些年走过的历程，我想借用一位非常知名的科学家的话，他做过一个比喻。就是说任何一件事情你要做成功，你可能需要三份东西加起来。那么这三份东西是什么呢？

　　第一个，是要找对方法。就是你要有一个合适、切实可行的方法指导你的业务运作。

　　第二个，我认为就是要加倍努力。任何工作、任何的成功一定是99分的努力加一分灵感或者是一分机会。

　　第三个，少说废话或者少干闲事，就是你要专注，你要执著，你要全力以赴。

　丁世忠：瞄准大众市场

　　CFT：在您的领导下，安踏已经成为一个很成功的企业，在这个过程中有哪些重大的事件或者是转折点，是您一直骄傲和自豪的？

　丁世忠：其实在安踏的发展过程中，我们有两个转折点是相当重要的。一个转折点是安踏从最早的一个制造性的企业转变成为一个品牌型的公司，转型得很成功。因为你们看到很多像安踏的中国企业，他们刚开始有的是做品牌的，有的是做生产制造的，安踏原来是做生产制造的。当我们发现如果继续做生产制造，做OEM产品，对安踏的发展前途不是很明朗。我们筹划总结做品牌，这是一个很重要的转折点。

　　第二个转折点是，应该讲在安踏做品牌的过程中，已经做到一定规模，企业也积累了一定效益的情况下，我们决定提出企业的升级和升华。2007年7月10日，企业成功在香港上市，我觉得这是我印象当中最深刻的两个转折点。

　　CFT：您可以对品牌定位的准确性展开讲述一下吗？

　　丁世忠：目前在中国做体育用品的市场，竞争很强。整个行业，包括高端品牌、终端品牌，都是几十个品牌在竞争，为什么安踏可以快速地增长？这跟它的定位有直接的关系。从安踏创牌的时候，我们瞄准了大众市场。所以我们不光是把品牌宣传到大众，我们的商品定位也定位于大众，包括我们消费者的定位，我们也是定位在14-27岁年轻的，尤其是喜欢运动的年轻的消费者段。又加上我们在整个品牌的定位，我们一直定位的是草根阶层这样一群消费者，这个消费者群在整个中国的市场其实是非常庞大的。

　　CFT：公司已经于2007年成功上市了，对于公司和您个人的未来，您有没有一种规划和发展的目标，就是让成功更上一层楼？

　　丁世忠：其实对于我个人来讲，跟公司的目标是一致的。对于整个安踏来说，2007年在香港成功上市之后，我们把整个企业定位为二次创业。一个企业的上市，只是这个企业成功的第一步。安踏在上市之前已经成为中国最好的体育用品公司之一，上市之后，我觉得我们第二个目标应该成为全球最好的体育公司之一，所以说我们上市之后应该也是朝着这一个更大的目标努力。

　　CFT：看2008年前6个月的半年报，安踏的经营业绩非常好，比去年在销售上有50%多的增长，利润上也翻一番。您认为在目前经济危机的环境下，对于安踏来说是机遇还是挑战呢？

　　丁世忠：我觉得这个时候，就是说全球金融市场以及全球经济不景气的情况，既是机遇又是挑战。就机遇来说，现在安踏在选择供应商方面比以前有更多的空间。

　　就挑战方面来说，也是很大的。因为在整个全球经济市场不好的情况下，它对整个消费市场还是有一定影响的。材料前一段时间大幅度的涨价，这些对我们是一个挑战。挑战跟机遇是并存的，所以说一个企业应该在有挑战的情况当中，想办法持续地增长，这样的企业才更有竞争力。

　　CFT：企业家精神对您来说代表的是什么？

　　丁世忠：我个人认为的企业家精神，它代表了一个“永不止步”的精神，代表了我们闽南人的一种“爱拼才会赢”的精神。

　　CFT：在您创业的历程中获得的最宝贵的经验是什么？有什么有意义的收获，可否和我们分享一下。

　　丁世忠：我觉得如果要讲有意义的收获，在安踏创业的过程中我们最大的收获是安踏留下的品牌财产和品牌经营，最宝贵的经验是在安踏的创业过程中，积累的企业文化里面“务实、高效”的企业经营作风。