信息来源：www.rem.com.cn(中国房地产企业管理网)
房地产市场政策的变化必然导致房地产投资开发模式的变化。在新的市场形势下，房地产企业要继续保持快速发展，应尽快由机会导向、关系导向、银行导向转变为市场导向，应尽快确立适宜市场和企业开发理念的产品模式及适宜产品模式和企业自身实际的管理模式。确立产品模式和管理模式是企业保持持续快速发展、实现战略目标的必然选择。
市场新政对房地产投资开发模式的影响
新旧政策对房地产投资开发模式的影响
在原来的市场政策下，房地产企业通过协议出让，或者合作开发、变更土地使用性质等方式获取土地，开发商只需支付一小部分地价款就可以取得土地的实际开发权，剩余的地价款可以在房屋销售后用销售收入支付；在新的土地政策下，开发商只能通过“招拍挂”方式获取土地，除了投标前必须交纳保证金、中标后交付首期地价款外，剩余的地价款必须在半年内付清，否则就承担违约责任。在原来的市场政策下，房地产企业可以申请减免土地配套费，而现在绝大多数城市已经实行“一费制”，必须一次性缴纳全部费用后才能办理其它报批报建手续。在原来的市场政策下，房地产企业要求施工企业垫资施工几乎成为行业潜规则，开发商前期无需支付建安费；而现在严禁垫资施工、严禁拖欠农民工工资等政策的实施意味着开发商前期投入的增大。在原来的市场政策下，房地产企业可以通过内部认购甚至提前取得“预售许可证”等方式收取定金和房款，回款时间较短；而现在各地都加大了商品房预售的监管力度，也就意味着销售回款的延迟、前期投入的增大。
另外，市场竞争的日趋激烈也要求房地产企业不得不加大市场调查费用、研发费用、委托设计费用、推广宣传等费用，也意味着前期投入的增大。
测算表明，原有的市场政策下，开发商的实际投资一般仅占项目总投资的20％左右，利润率一般为20－30％（部分地区、部分项目可达百分之四、五十，甚至能达到一倍以上），自有资金的投资利润率一般超过100％，甚至达到百分之三、四百。而在新的市场政策下，如果开发商严格执行新的政策，开发商的实际投资（前期现金流出）至少占项目总投资的45％（2005年一季度，全国土地成本平均就占项目总成本的23％）。
—原来，三、四个月内流出20％后就有现金流入；现在，七、八个月内流出45％后才有现金流入，房地产企业的前期投资、市场风险成倍加大！新的市场政策要求开发企业必须具有充足的自有资金，必须重新安排现金流，这就意味着房地产投资开发模式的必然变化。
房地产投资开发模式的变化要求企业必须对内部管理模式进行适时调整
房地产投资开发模式的变化意味着企业内部工作流程的变化。例如，旧政下前期部门的职责之一是“寻找土地和建设项目”，而新政下应是“关注土地市场，掌握土地价格，参与土地投标，保障土地储备”。工作流程、工作职责等权变因素的变化要求企业必须对组织机构进行重新设计或适时调整，必须建立起适应新的市场形势的管理机制，这就意味着企业必须对管理模式做出适时调整。
多项目开发的必要性
单项目开发对投资利润率的影响
在新的市场政策下，房地产企业如果实行单项目开发模式，前期必然需要大量的现金流出。在企业自有资金有限的情况下，财务费用（包括融资费用，是项目成本的构成部分）必然增加。而在取得“预售许可证”、产生销售回款后，开始有大量的现金流入，除了支付有限的项目资金（主要是工程款）外，巨额现金只能存放在银行。在通胀率高于存款利率时，存放在银行的资金显然是缩水的。假如某项目的开发周期为三年，在取得土地使用权后第八个月时开始有现金（销售款）流入。假设企业有一亿元的银行存款，同期存款利率为0.72％、通胀率为2％时，存款年“缩水”是100万元以上。在扣减掉前期增加的财务费用和后期的资金蒸发量后，实际投资利润率将远远低于预期利润率。所以，单项目开发的资金效率低。这其实就是许多从事单项目开发的企业在进行项目结算时实际利润远少于预期利润的主要原因。
如果企业同时进行多个项目的开发，而且各项目的“开发节奏”安排合理的话（某些项目的现金流出期是另一些项目的现金流入期），资金在各项目之间有序、快速地周转，企业无需投入多少自有资金就可以同时产生大量的利润，资金的使用效率将大大提高，投资利润率也将得到有效保证（因为各个项目的前期投资来自于其它项目的“闲余”资金，而且各个项目都产生利润）。
房地产开发的“音障”
在人类的航空史上曾经有一个“天大的难题”，就是当飞机飞行速度接近音速时，飞机会剧烈颠簸、失控，这就是 “音障”现象。科学家们经过十几年的努力才攻破这一难题。
房地产开发也存在类似的“音障”——
一个企业在一个城市的房地产市场份额几乎不可能突破25％！
一个项目在一年的销售面积几乎不可能突破全市年度销售总面积的10％！
在“音障”的影响下，只在一个城市进行单项目开发只能实现几亿的销售额，即使是在一线城市的大盘项目，至多能实现几十亿的销售额（如北京的世纪城、建外SOHO），而绝不可能实现年销售额百亿的目标。换句话说，“百亿情节”只是实行单项目开发的房地产企业的不可能实现的梦想。
在新的市场政策下，房地产企业要继续保持快速发展，或者实现销售额的几何式增长（如销售额从2亿元增加到20亿、200亿）必须也只能采用多项目开发模式
事实上，目前房地产市场上“第一梯队”企业普遍采用多项目、多城市的开发模式。可以说，多项目开发模式既适应了新市场政策下房地产投资模式的变化，也是房地产企业实现资本、规模快速扩张的必由之路。
房地产企业的产品模式
在进行多项目开发时，如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。
但是，如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品模式基本固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样单一、轻松。
产品模式的概念
产品模式就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。
所谓“基于预测和研发的”就是企业所确立的产品模式是适合未来市场需求的、具有系统性创新的，甚至是引领未来生活方式（或营商方式）的、具有划时代的代表性物业。所谓“可复制开发的” 就是通过对产品的定型，可以事项企业内部的产业化开发。所谓“独特的”就是本企业的产品定位符合企业的核心开发理念，与市场上的其它项目特别是同质项目有着明显的、易于识别的个性特征。
通过长期、系统地研究，我们发现“第一梯队”企业都基本确立了自己的产品模式。例如万科集团有四种产品模式，分别是城市花园系列（城市中心区外围住宅），四季花城系列（城郊结合部），金色家园系列（城市中心区住宅重建）和自然人文系列（自然、文脉）；金地集团的“格林”系列（格林小镇/格林春天/格林春晓）；世茂集团的滨江系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅）；阳光100投资集团的“ 阳光100国际新城”系列（在北京、天津、济南、长沙、重庆、武汉等城市均开发“城市新兴白领公寓”），万达集团的“万达商业广场”系列（在全国十几个城市的中心商圈均开发商业地产项目）；SOHO中国的“SOHO” 系列 （SOHO现代城/建外SOHO / SOHO尚都）；顺驰集团的水景住宅系列（蓝海/篮调/篮湾）；中体奥林匹克集团的奥林匹克花园/中奥广场系列等。
可以说，确立产品模式是企业进行多项目开发的前提和基础。
产品模式“定型”的基础
1、研究确立企业的发展战略和经营模式 企业发展战略决定企业的经营模式和产品模式。企业发展战略研究至少包括但不限于以下内容：（1）企业战略环境分析（宏观经济、产业政策、竞争态势等）；（2）竞争对手分析（国内、区域、自我）；（3）企业特点分析（发展历程、经验教训、行业地位、优势劣势）；（4）战略资源分析（现有资源及可整合的资源）；（5）战略选择；（6）战略规划；（7）战略执行（战略宣介、战略施行、战略调整）等。
2、研究确定企业的开发理念、经验、优势 产品模式应体现企业的开发理念，确定开发理念是产品定型的基础。另外，分析研究既有的开发经验和企业的核心竞争力并在新的产品模式中得到充分体现和应用也是必不可少的。
3、研究已开发或正在开发的项目的风格，调查项目的社会品牌（知名度、满意度），目的是最大程度地承袭已开发或正在开发的项目的品牌价值，降低产品模式的市场推广费用，防止“推倒重来”所造成的浪费。
产品模式“定型”的要素
对产品模式予以定型至少包括以下八个要素：
1、城市选择，就是选择拟进入的城市：是进入“一线城市”，还是在“二线”、“三线”城市进行连锁开发。在同类城市中，先进入哪些城市，再进入哪些城市，要有明确的量化指标。例如，先进入人均GDP超过3000美元的省会城市，或者是先进入本省的人均GDP超过2000美元的地级城市。拟进入城市的数量要与自身的开发能力相符合，既不要浪费资源，更不能盲目扩张。
2、区位选择，就是选择项目在城市的中观区位：是在开发城市中心区，还是在城乡接合部，抑或是在近郊区、远郊区。明确了项目的区位选择，土地投标和土地储备的目标也就明确了，而不是盲目的、饥不择食的投标和储备土地。
3、确定项目规模，就是确定项目的占地面积、建筑面积，如开发城市中心商圈内5－7万平方米的商业地产，或者是开发占地面积100亩左右、建筑面积15万平方米左右的小高层住宅项目。
4、目标客户选择，就是研究并锁定核心消费者。
5、确定项目风格，就是赋予项目独特的、便于识别的“符号”，使社会公众特别是目标客户能够较容易地识别出是哪个企业开发的什么类型的项目。
6、设计定型，就是各项目的规划设计、景观设计在物质形态上有着精神感受上的一致，成熟的户型可以通用于各项目。
7、卖场设计、广告风格定型。产品定型后，各项目就可以有风格统一的卖场和风格统一的宣传资料（包括楼书、媒体广告等）。卖场和广告的定型不但可以大大缩减设计费用，更主要的是，什么时候推出什么广告、怎么销售、可能遇到什么问题等都娴熟于心，有利于市场风险的规避，有利于减少不必要的失误，有利于实现销售价值的最大化。
8、统一的VIS。这是产品定型必不可少的“表象符号”，也是最容易做到的。
产品模式研究的方式
因为产品模式研究是一项较复杂的系统工程，涉及企业的发展战略研究、开发理念研究、竞争力研究，影响着企业的中长期发展乃至关系着企业的生死存亡大计，需要全面整合全行业专业、适合的社会资源，企业自行研究在广度、高度、深度上都有不可避免的局限性，委托有经验的专业机构进行研究可以最大程度地缩短研究周期、减少研发费用、降低系统风险，因此是可行的，也是必要的。
房地产企业的管理模式
新的投资开发模式要求企业必须重新建立、实施一套新的企业管理制度，以保障企业的发展和项目的顺利开发。
管理模式的概念
所谓管理模式就是适应新的投资模式和企业产品模式的、适应企业自身实际的全面管理体系。
房地产企业的管理至少涉及十六个方面：（1）法人治理；（2）法律事务管理；（3）企业发展战略与战略执行；（4）企业品牌/文化管理；（5）行政事务管理；（6）投资者关系管理；（7）财务管理；（8）成本管理；（9）人力资源管理；（10）供方与采购管理；（11）目标与计划管理；（12）项目管理；（13）销售管理；（14）客户关系管理；（15）信息管理；（16）危机与应急预案管理。
房地产企业所建立的管理体系必须涵盖以上各个方面的内容，而且每一个方面必须予以充分展开、细化。例如，项目管理涉及项目管理模式的选择、以项目制为核心的公司组织机构设计、项目组织管理、项目目标管理、项目计划管理、项目开发流程管理、项目部薪酬及考核管理等。项目开发流程管理又涉及项目投资决策管理、规划设计管理、供方与采购管理、工程管理（包括进度、造价、质量控制）、验收与交付管理等。信息管理涉及的内容包括会议制度、沟通制度、请示汇报制度、新闻发言人制度、信息保密制度、信息披露制度等。可以说，建立一套全面、适宜、有效的管理体系也是一个复杂的系统工程。
管理体系的层级
房地产企业管理涉及至少十六个方面，需要建立的制度有100－150个（企业规模不同）。因此对所建立的管理体系文件进行分级是极为必要的，有利于企业管理模式的整体化和清晰化。
第一层次文件涵盖企业的基本管理制度，包括公司治理、发展战略、品牌文化等；第二层次文件主要是指各个方面的、跨部门、跨岗位的工作流程管理；第三层次文件主要是指部门、项目部内部的管理。
项目管理模式
完整的企业管理模式还包括针对不同项目类型的项目管理模式。
项目类型按照按地域划分可分为本地项目和异地项目；按股权划分可分为独资项目、控股项目和参股合作项目；按规模级别划分可分为特级项目、一级项目、二级项目、三级项目；按阶段划分可分为阶段性项目和全程性项目。为了“欲繁就简”，通常组合为以下四种项目组织类型：
（1）本地直属项目部
（2）异地项目公司
（3）控股项目公司
（4）参股项目公司
当然，企业也可以根据自身实际划分项目模式。例如，中体奥林匹克集团按照项目的开发合作模式划分为四种项目模式：
A1模式（控股型项目）
A2模式（控股型项目）
B模式（加盟型项目）
C模式（示范型项目）
企业建立与产品模式相适宜的项目管理模式及时企业全面管理体系的主要组成部分，也是保障项目顺利开发、实现项目投资目标的基础。
新的市场政策对房地产企业的影响将是深远的。但是，正如“严打”的受益者是守法公民，任何对房地产市场的宏观调控必将加快市场的“洗牌”速度，房地产市场的持续健康发展的最终受益者是优质企业。在新的市场形势下，房地产企业要做的就是尽快研究确立适应企业发展战略的市场需求的产品模式并建立、实施一套适应企业实际的管理模式，以全面提升企业的竞争力，促进企业的持续健康发展。
（中国房地产企业管理网供稿）
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【编者按】本文作者宋延庆先生是著名的房地产企业管理专家，清华大学、北京大学等著名高校特聘讲师，现任兰德咨询（中国）有限公司总裁、首席咨询师。 |