强将守则

    企业地区销售经理，就是军队的前线指挥员，他们的能力，直接决定战役的成败。毛泽东说：政治路线确定之后，干部就是决定的因素。如果毛泽东没有一支召之即来、来自能战、战之必胜的干部队伍，单靠他的主义，是不可能取得天下。俗话说兵熊熊一个，将熊熊一窝。那么，你如何成为一个强将呢？

    1，身先士卒，树立权威

作为一名中层经理，首先要有身先士卒的气魄。通过展示自己的长处，来树立经理的权威。

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    日本爱知一中有过一个受人拥戴的名校长日比野，他就任此职时年仅三十来岁。

    上任第一天，许多高年级的学生看不起这个嘴上没毛的“长字辈”，故意在开校会时交头接耳、嬉笑不休，不听他的就职演说。

    开完校会后，日比野校长就当众对调皮的学生说：“你们看不起我，因而不认真听讲，破坏会场纪律，这是十分遗憾的。现在，我来和你们比赛跑，如果我输了，事情就算作罢；如果我赢了，你们今后就必须服从领导。”

    说完，日比野就第一个进入跑道，奔跑起来，那些闹事的学生受到的挑战，个个都参加比赛，他们一边跑、一边想：“哼，怎么能败给这个年轻的校长！”

    这场别开生面的竞赛吸引了全校的师生，大家为在操场四周，等待着比赛的结果。一圈、二圈……五圈……十圈……，赛跑的学生逐渐减少，一个个脸色灰白的退出了跑道，最后操场上只剩下一个人还在精神抖擞的跑着，那就是日比野校长，他在热烈的掌声中跑出了操场。

    日比野的威信就在这一场耐力和意志的竞赛中树立起来了，从此，那些调皮的学生再也不敢小看他了，对他言听计从，爱知一中的校风焕然一新。

    生活中有些道理说的口燥唇干也不一定能收效，如果换用简捷、直观的行动使对方拭目以待，就容易达到预期的目标。

    把这条原则套用到企业的经营管理上，领导者也必须有身先士卒、带领职工跟他跑的勇气和魄力。有些干部贪图安逸，临阵畏缩不前，自然就带不动职工了，这种人实际上已失去了当领导的资格。

事实上，生活中中的许多道理说得口干舌燥，也不一定有好的效果，如果换用简捷、直观的行动，就会使对方拭目以待，就容易达到预期的目的。因此，销售经理在拓展市场时，也必须有这种身先士卒带领员工跟他跑的勇气和魄力。例如，强调产品或服务质量，尽管可以采取教育培训、严格的质量管理制度，但是，如果领导自己不表现出强烈的质量行动，质量是不可能有保证的。在这一方面，IBM的前身即美国现金出纳机公司的创始人帕特森就是有效的实例。此人对待员工极为严厉，没有一点人情味，但是他的最大长处，就是对本公司的产品质量控制得十分严厉。

有一次，帕特森陪同一个代表团到工厂参观。当走到一台刚组装好的出纳机跟前时，为了显示机器性能超群，操作简单，他亲自现场示范。不巧，这台机器竟敢让帕特森失望：按下去的键钮未按设计要求弹回来。陪同参观的公司其他人顿时都呆来。帕特森很不高兴地又按第二个按钮，同样失败了。帕特森二话没说，大步走开。一会儿，他气冲冲地赶回来，手里拿着一把大铁锤，猛砸那台出了毛病的出纳机，直到机器变成一堆破铜烂铁为止。他严厉的斥责有关负责人员后，对来访客人说，对于不合格的产品，本公司决不放过。

 

思考练习 1、 作为地区办事处经理，你的业务人员是否经常向你提出建设性意见？ 2、 一旦其他业务员提出一个你从没想的好的建议，你是欣然实施还是感到自己的权威受到挑战？

    2，坚定信念，凝聚员工

    销售经理具有坚定的信念，对带动员工，具有不可估量的作用。1939年，毛泽东在给抗日军政大学制定的3条校训是：坚定正确的政治方向，艰苦朴素的工作作风，灵活机动的战略战术。他将信念作为第一条。

   作为销售经理，必须能以坚定信念带动员工。 

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    日本某大企业的K科长，是一个处处设法满足部属期待的干部。例如，在制定考核指标时，他总是先让职工畅所欲言，如果大多数人认为考核指标过高，他就接纳他们的意见，降低指标。有些人嫌管理过严，要求他把部分权利下放，让他们自己放手干，K科长也尽量满足他们的要求。

    按理说，K科长对部下如此照顾，生产成绩应该节节上升，但事实却并非如此，该部门的业绩始终处于中下游。

   到了开总结会时，大家怪这怪那，满腹牢骚。

   有的说，计划之所以完不成，是由于计划本身不切实际。

   有的说，是科长的指导方法不对头。

   有的说，是工作的分配不合理

   等等。

   为了安抚大家的情绪，平息不满，K科长有尽量吸取这些意见，修改了计划。但是，实施的结果仍然不理想，许多新的意见有冒了出来，怪厂方的作法不对，怪科长的计划不好，等等。

K科长一向认为自己掌握了员工的期待，也多方设法满足了他们的要求，然而，结果却适得其反，致使他十分苦恼。事实上，造成这种局面的最大责任着还是在K科长身上。是他的领导方法让部下产生了种种“非分”的期待。是他的事事迁就造成了这种“娇宠”的局面。必须明白，员工对领导的期待并不是固定的，是可以受领导方法的制约而改变的。换言之，只要你的方法对头，劲头十足，不愁员工不跟着你走。如果干部自己缺乏信心，事事迎合员工，而不论他们的要求是否正确，那末，员工中的惰性就会占上风，就会产生“打马虎眼”的期待，整个部门也就弥漫起得过且过、混一天算一天的歪风。出了差错，他们又会推三卸四，罗列一大堆客观理由，倘若你依然迁就，刻意考虑他们的意见，那末，新的不合理的要求又会接踵而来，如此形成恶性循环。

    因此，采用这种领导手法，生产无论如何是提高不上去的。对于K科长着类干部，此时，必须改变手法，做到：

    一是不再随意迎合部属。

    二是以十足的信心和坚定的态度处理工作，对待部属。

在这样的领导手下，员工也会抱有积极的期待：

    一是有这位干部的领导，可要好好干活

    二是尽力在本职工作岗位上施展自己的才华。

    事实上，任何一个企业，既有工作意愿旺盛的员工，也有工作意愿低落的员工，根据心理学家调查，两者所占的比例约是“2比6比2”。

   即有工作意愿的员工，约占20%（A型），无工作意愿的员工约占20%（C型），介于两者之间的，约占60%（B型）。

   A型的特点是：属于自律性，干事积极主动，有进取精神。

   C型的特点是：对现实有某种不满，爱发牢骚，干事消极

   B型的特点是：随波逐流，甘居中游。如果A型占了优势，就附和A型，自己也随之有了工作意愿。如果C型占了优势，就附和C型，自己也就丧失了工作意愿。

   因此，销售经理必须认识到这种规律性，同时必须清楚：在一个组织中，既会造出具有凝聚力的不成文法、惯例、气氛，也会造就出无凝聚力的不成文法、惯例、气氛。关键在于在该组织中，A型和C型员工何者占上风：

    A型占上风，就表明你没有辜负员工的期待，造成了A性易于活跃的环境。C型占上风，就表明你的管理有差错，从而引发员工的不满或消极态度。造成后一种局面的主要原因，是销售经理和员工缺乏有效地沟通，对员工的希望缺乏真正的了解，以致积怨过多。在这种情况下，如果销售经理仍然片面地下指示，发命令，非但C型员工的不满情绪会进一步增长，连A型和B型员工也会附和，对领导离心离德的力量就回更加强大。

    毛泽东认为：任何有群众的地方，大致都有比较积极的、中间状态的和比较落后的三部分人。因此，领导者必须善于团结少数积极分子作为骨干，并凭借这批骨干去提高中间分子，争取落后分子。如何抓两头呢？对积极先进的那一头加以表扬、奖励，对消极的那一头加以批评、惩罚，号召人们向好的学习。

关于销售经理的坚定信心对员工的带动作用，有一个动物实验也是支持的：鱼通常是成群活动，如果其中一条突然感到有危险而出逃，这种信息立即就传递给其它鱼，有些鱼就会仿效它，尾随而逃。但是，过了不久，那些逃离的鱼，就象受到磁铁的吸引一样，有游回到鱼群中。鱼全在活动时，有些鱼也会因觅食游离鱼群，但稍过一会尔，它们就会游回到集体。

 

有个生理学家做过一个实验，他从饲养的鱼群中捕捉一条鱼，动手术取出它的前脑，然后放回水池。这条无前脑的鱼和其它伙伴没有其他区别，只有一点不同，即当它离开鱼群游走时，即使无其它鱼尾随，它依旧向前游动。当它看见鱼饵或逃避危险时，不像正常的鱼那样左盼右顾，而是毫不犹豫地向前直游。这种毅然决然的行动，会使其它的鱼受到感染，不由得都跟随它去。

   

因此，在一个组织中，如果领导干部的态度暧昧，毫无信念，群众就不会跟着你，惟有态度明朗，信念坚定，群众才会拥戴你。也有的干部靠耍弄手腕和权术，可以成功一时，不可能永远有效，不仅是因为大道无术，更是因为群众的眼睛是雪亮的。

 

课堂思考：    在你所在办事处中，是否存在A、B、C三类业务员？

    3，标准要高，强化需求

    销售经理不仅对自己要高标准严要求，而且对员工的要求标准也要高。但高不等于高不可攀。让我们看一个索赔模拟试验，这是美国一家公司曾经做过的一次关于索赔的模拟试验。

    一群消费者是原告，因为使用某种眼药而带来后遗症对制药厂即被告提出起诉。消费者分成两组，各自制订谈判方案，分别与制药厂交涉，索取赔偿。心理学家从观察分析的结果发现了足以是谈判有利于原告的“原则”：

    第一个原则是：提出的希求标准越高，获得的赔偿金就越多。

    在这个试验中，有一组希求标准高，一开始就要求被告赔偿200万美元。经过几轮反复谈判，获得160万美元。另一组的希求标准低，一开始就只要求赔偿120万美元，经过几轮谈判，获得100万美元。

    很明显，前一组比后一组获得的赔偿多。但是，更有趣的是，这两组原告对自己谈判的结果都表示满意：获得160万美元的消费者，虽然未达到自己提出的200万要求，但与获得100万的消费者相比，他们感到满足。而获得100万美元的消费者，虽然没有达到自己提出的120万的赔偿目标，但是，他们获得的赔偿金最接近原来的希求标准，即实际获得赔偿额占原希求赔偿额的比例是83%，而前一组是80%。

    当然，一开始谈判就提出很高的目标，有可能使谈判无法进行，因此，原告方也必然会考虑被告方接受的可能性。但是，希求标准高，往往能体现出对谈判的信心，这种心理因素正是说服对方，促成谈判的重大力量。

    第二个原则是：败北的一方，在交涉过程中，总是要作较大的让步。

作出让步或许是谈判双方都无法避免的。但是，作出大的让步，无形中就表示自己对交涉缺乏信心，这就削弱了说服对方的力量。

 

课堂练习    你认为你今年轻而一举、稍加努力、倍加努力的销售任务各是多少？

    4，学会倾听，有效沟通

作为销售经理，及时了解员工的想法，是确保管理工作有的放矢的重要措施。学会倾听的实际，是努力增加管理信息的重要方式。要说服员工，首先要学会倾听。让我们看看心理学上的首领试验：

    因此，当你要说服一个人时，如果不顾对方的观念、立场，硬是要对方立刻接受你的想法，必然回遭到抗拒，因此，首要任务是了解对方的想法，考虑对方的想法，然后，把自己优异的一面融化进去，设法使对方自然地加以承认。通过这样的努力，对方才会欣然接纳你的意见。同样，社会心理学家的研究表明，一个新进人员若要顺利获得一个集团的接纳，也必须具有采取这样的措施。具体地说，就是应当具有“牵引力”和“亲和力”。刚跨入一个组织，新进人员应显示自己的优点，以此吸引（牵引）其他人。大家感受到他的魅力，便进一步想接纳他，成为组织的一员。这一关就算顺利的通过了。但是，新进人员如果给人的印象过分强烈，大家反而会裹足不前，接纳他的意愿也相应减弱了。这是因为，新进的人员的牵引力太强的话，在组织内原先已经建立的秩序和关系就有可能受到动摇和破坏，所以他给其他人造成“难以亲进”的印象。为了防止出现这种情况，新进人员必须使大家感到，自己是个易于接近的人，这就需要显示“亲和力”。具体地说，新进人员的言行应当彬彬有礼，处处表示虚心好学，态度要显得和蔼可亲，待人接物时以谦让为重。这样，运用自己的“亲和力”抵消掉过分的“牵引力”，组织中的人就不会猜疑和设防，新进人员自然达到被接纳的目的。

有一个儿童心理试验，先从60个儿童中选出智商较高的10个人为小领导。另外50个儿童分成10个组，各组每天一起玩半个小时。几天后，各组都形成了独特的游戏方式，或称之为“传统”，等到各种“传统”稳定后，就把原来选定的10个小领导，一组一个，分配到组里。领导者到了组里，都想用自己的方式指挥游戏，换言之，企图打破原有的“传统”，建立新的“传统”。可是，组员都不买领导的帐，群起而攻之，小领导受到了排挤，便暂时放弃原先的主意，该为顺从大家的意志，尽量使自己和组员融合在一起。 领导者跟组员以相同的方式游玩后，由于模仿性强，还有独创性，充分发挥了自己的实力，其他孩子就渐渐和他接近，经过一段时间后，就承认了他的领导地位。小领导获得大家的公认后，就开始着手改变原有的“传统”。这时候，其他组员不再持反对意见，而是顺从小领导的意志，逐渐改变了原先的“传统”。

   事实上，许多人认识不清这个道理，一到新的组织就卖弄聪明，炫耀自己的能力，企图“牵引”大家，这就难免造成别人的排斥的局面。销售经理要提高说服力，牵引力和亲和力缺一不可，两者如果不能相辅相成，就难以受到说服的效果。一般地说，才疏志浅的人总是过分显示自己的牵引力，亲和力则不足，因而大多数招致失败。

典范之一：    某电子计算机公司的一位推销员，在外出推销时总是口若悬河地夸奖自己产品的性能超群和本公司的服务宗旨。虽然使出浑身解数，效果并不理想。他反复思考，认真总结，才悟出“说服”的真谛：惟有抓住顾客的需要去诉求，才能提高自己的销售业绩。从此以后，他彻底改变了推销方法，与顾客见面时，不再“王婆卖瓜，自卖自夸”，而是先问对方：     贵公司目前最关心的是什么问题？     贵商店目前还为什么事感到烦恼？     贵厂下一步大打算是什么？    这位推销员采用发问的方式启发顾客讲话，然后专心倾听、细加品尝。有一次。他在一家纤维公司也向供销科长提出上述问题，对方回答到：我们公司最伤脑筋的事是如何减少存货，提高利润率。该推销员回来后，找到本公司的专家，向他请教如何利用电子计算机解决对方的难题。他根据专家的意见整理出可行的方案，再去拜访纤维公司的供销科长，一面出示资料，一面说明电子计算机在减少存款率，提高利润率中的作用。这回推销，犹如雪中送炭，对方一听，高兴万分，连声道谢：实在太棒了，照你的方案，我们最伤脑筋的事可以解决了，你把资料留下，我一定向经理如实汇报，帮助你销售计算机。交易就这样做成了。

  

典范之二：     IBM的销售人员，有一个企业的人员是这样说的：我的一位电脑朋友告诉我说，很多其它的牌子的电脑的技术水平比IBM先进，而且软件也好用得多。但是，只有IBM的推销人员不厌其烦地访问我们上上下下。他们不说自己的电脑价格比别人的高25%，但是他们的服务使人信赖。他们甚至把我们的电脑和本地一家钢铁公司的电脑连接起来，作为后备之用，如果我们的坏了，就可以用他们的。此外，IBM的产品介绍能打中要害，一切看来很成功又很可靠。虽然我们的预算很紧，但还是咬着牙决定买价格昂贵的IBM产品。

   

 

 

典范之三：    有一次，老沃森参加一个销售经理会议，会议的主要议题是研究一些关于用户的问题。桌子上摆着许多文件，分门别类地表明了问题的原因，什么“制造问题”、“技术问题”等等。会议进行了一段时间后，老沃森站起来，慢慢地走到桌子前，突然一挥手，把桌子上的文件一扫而光，大声说“根本不存在许多问题，在我看来，主要问题只有一个，那就是你们当中的一些人对顾客关心得还不够。说完，就扬长而去。

   

典范之四：    小沃森接到美国联合碳化物公司的电话，说该公司使用的一台IBM计算机出了差错。小沃森决定第二天早上8点向该公司总裁说明事故原因及其处理办法。当天夜里倾盆大雨，IBM的20多名员工顶着大雨赶到出事地点，希望能在第二天早上8点之前将机器修好。当他们于第二天凌晨4点感到出事地点时，发现小沃森的助手早已在那里等候他们。

 

课堂练习 1、请你写出你所在办事处每个员工的生日、爱好。 2、请写出你的经销商的生日、爱好。

 

    5，谋定后动，重在行动

    实践是发现和检验真理的唯一标准。从中国历史来看，为何学者容易犯教条主义？根本原因是，学者重视目的，忽视过程。实际上，学者的主要任务是从繁杂的个体现象中，抽象出共性即基本规律，这个过程即易®简易®不易。这个过程本省是非常复杂和艰辛的，马克思终其毕生经历，科学地揭示了人类社会发展规律。但是，人们将已经发现的基本规律运用于指导实践时，也是相当复杂的，因为普遍规律在现实中的每个个体中的具体表现形式，仍然是非常繁杂而不同的。这样一来，当我们在应用某种基本规律时，必须特别重视手段或策略，务必将目的和过程区分开。所有有成就的企业家和政治家，关键在于其不仅仅拥有远大的目标，更为重要的是，他们都将毕生的精力用于探索有效的解决问题的策略。正如毛泽东所讲的：政策和策略是党的生命，各级领导同志务必充分注意，万万不可粗心大意。也正如周恩来所说的：毛泽东不但能够坚持真理，指示方向，而且还拟定了许多具体政策、策略来贯彻这个真理、原则。

    作为企业销售经理，给员工树立目标是重要的，但是，采取有效的实施策略，更加重要。动口不如动手。前面提到的平均法则，就说明了这一点。

    为了提高工作效率，管理干部必须运用一定的方法。提高效率的方法主要有2个，一是简化事物，二是有效办事。

为了简化事物，在每做一件事的时候，有必要先问自己3个“能不能”：一是能不能取消它？二是能不能把它与别的事情合并起来做？三是能不能用更简单的方法来取代它？对这3个“能不能”的认真思考后，可以作出2个选择：第一，可做可不做的事情坚决不做，把节省下来的时间和经历集中于必须做的事情。第二，可以合并在一起的事情，坚决合并在一起去做，从而摆脱许多重复的周折。为了有效办事，可以对照2个表格自己检查。

     自测标准：如果你在答案中有3个或3个以上的回答是“是”，那说明你缺乏办事效率，全由自己包办代替，不善于委托下属办事。

 

效率自测表一      用“是”或“否”回答下列问题：                                               1 、你不在办公室时，办公室的工作是否混乱？     2 、你离开办公室后，在回来时是否还有没有处理的事物？     3 、你是否必须把工作带回家做才能按时完成任务？     4、你是否在办公室加班？     5、你的工作是否经常被那些需要征求你的意见或决定才能办的人打断？     6、没有压力，不紧张匆忙的工作，你是否能按规定时间完成任务？     7、在你领导的人当中，是否有人辞职？

 

效率自测表二      用“是”或“否”回答下列问题：  1、你是否觉得自己最胜任这项工作？ 2 、你的部下干的很出色，你是否觉得对自己有威胁？ 3、你是否工作负担太重，而部下的工作又太少？ 4、你的部下是否把矛盾上交，让你去做应该由他们做的决定？ 5、你外出回来时，是否有本来应由部下做的工作等待你去处理？

 

     作为销售经理，在必须善于用人。而用人的方式有3个：

    第一、活用古人。古人的智慧表现在浩瀚书籍中，通过努力学习古人给我们留下的智慧，可以极好的启迪我们对面临问题的思考。在学习古人的智慧时，关键是活学活用，绝对不能为了学而学，也绝对不能照本搬用。如何才能活学活用呢？关键是将古人的智慧结晶，与自己的经验总结结合起来。

毛泽东语录 一切带原则性的军事规律，或军事理论，都是前人或今人做的关于过去战争经验的总结。这些过去的战争所留给我们的血的教训，应该着重的学习它。这是一件事。然而还有一件事，即是从自己经验中考证这些结论，吸收那些用得着的东西，拒绝那些用不着的东西，增加那些自己所特有的东西。这后一件事是十分重要的，不这样做，我们就不能指导战争。    读书是学习，使用也是学习，而且是更重要的学习。从战争学习战争，这是我们的方法。

    第二，敢学今人。在同行中，总有比自己更优秀的人。对这些优秀的竞争者或同事，不是所有的人都敢学习的。敢学习，首先要敢于承认自己的不足，通过横向比较，找到自己的差距。要做到这一点，关键是必须虚心。三人行，必有我师。让我们牢牢记住：我们是人不是神。其次，要敢于采取措施，消除这些差距。消除差距有两个思路：一是扬长避短，二是扬长补短。在激烈的竞争中，首先必须扬长避短，发挥自己的优势，但是，一根链条所能承担的重量，是取绝于其中最薄弱的那个环节即链条原理。你的弱点，别人同样在寻找，在进攻。因此，通过扬长即发挥自己的优势，取得竞争的短期实效，必须有助于弥补自己的短处即劣势。否则，是不可能取得最终的胜利。再次，要敢于超越，学习的最高目的或境界，在于“青出于蓝而胜于蓝”。

    第三、会用能人。司马光认为“为政之要，在于用人”。在历史上看，凡是能汇聚大批能人的人，必成大业。刘邦、李世民、毛泽东，无一例外。你能吸引多少能人，你就能干多大的事业。你靠什么吸引人？不是你需要什么，而是社会需要什么。

 

课堂思考 你认为毛泽东取得胜利的主要原因是什么？

     6，活学活用，学而有术

    “学”即是要学习新知识，“有术”即是指有解决问题的有效办法。

     学习新知识，必须是带着问题学，即要清楚自己需要解决的问题是什么，只有这样，才能有学习的兴趣和动力，才是活学活用。只有这样的销售经理才能不断进步。

    每个销售经理，都要有自己独特的管理方法，以创造出各自不同的业绩。有的经理善于批评，兼有意气相投的方式，激励员工。有的经理善于表演和鼓励，是员工意愿泉涌，努力不止。因此，每个人都有自己的长处和魅力，只要善于发挥，就会作出一定的成就。但是，每个人的长处和魅力需要不断创新，否则，原有的长处和魅力很快就退化了，也就落伍了。为此，每个人必须不断学习新的知识。

文艺界的许多演员，成名之初，往往依靠的就是个人的原有魅力，如果终年只凭个性上的魅力，久而久之，就会被大众厌烦。在大众传播如此发达的今天，相当多的演员的艺术生命周期很短，就像流星一样。因此，要把观众吸引住，不能只靠个性原有的魅力，必须培养真正的内在实力。只有这样，才能超越变化，是自己艺术生命力经久不衰。

 

调查资料一：        我国有关部门对我国2000多户建立现代企业制度的国有大中企业的调查表明，总经理文化程度为本科的企业，人均创利润为0.52万元，人均创利税为1.18万元，资金利税率是7%，分别高于总经理文化程度为中专或高中的企业33%、41%和40%。这种差距反映了知识资源的价值。而总经理最高学历所属专业为经济学类的企业人均创利润为0.57万元，人均创利税为1.15万元，资金利税率是7%，分别高于总经理最高学历所属专业为文史哲法类的企业14%、40%、41%。这种差距反映的是知识结构的价值差异。

   

调查资料二：     日本HIGUTE是一家分店遍布全国的制药公司。该公司的董事长曾经对下属干部有过考察，他发现：青年时期要努力学习，高中毕业的干部，读书风气往往不如大学毕业的干部。前者当上了店长，起初半年可能干的很出色，可是一年以后，业绩就停滞不前了。后者当上了店长，开始阶段可能不怎么样，大约一年后，就崭露头角，实力日增。原因是，高中毕业的人不擅长进修学习，只知勇猛直闯，也不善于动脑筋思考，大学毕业的就有所不同了。

  

    事实上，我一直认为，上过大学和没有上过大学的根本区别，不在于掌握知识的多少，大学4年学习所学的许多知识，在经验中也可以获得。但是，经过4年大学学习，无论学生是否愿意思考问题，他必须不断的思考各种问题，因为他要上课，教师要提问，要留作业，同学之间要讨论，每门可要考试，等等。否则，他难以毕业。因此，我认为，大学学习，关键在于把学生的思考能力的大门给打开了。这样，大学毕业生在实际工作中，一开始，由于缺乏经验，肯定不如已经在社会上工作多年的高中生。但是，由于大学生具有较高的思考能力，具有较高的自学习能力，他将很快获得经验，遇到问题也会动脑筋思考如何解决。

具备了一定的知识，这些知识不过是前人或者他人的经验。如果对自己所面临的问题又能够非常清楚，自然就会做到“有术”。而要清楚自己所面临的问题，就必须认真调查。毛泽东认为，调查就是解决问题。在此，我想引用毛泽东的一段长话。

 

 

 

没有调查，就没有发言权                      ——————毛泽东    你对于那个问题不能解决吗？那末，你就去调查那个问题的现状和它的历史吧！你完完全全调查明白了，你对那个问题就有解决的办法了。一切结论产生与调查情况的末尾，而不是它的先头。只有蠢人，才是他一个人，或者邀集一堆人，不作调查，而只是冥思苦索地‘想办法’。须知这是一定不能想出什么好办法，打出什么好主意的。换一句话说，他一定要产生错办法和错主意。     许多巡视员，许多游击队的领导者，许多新上任的工作干部，喜欢一到就宣布政见，看到一点表面，一个枝节，就指手画脚的说这也不对，那也错误。这种纯主观地‘瞎说一顿’是最可恶没有的。他一定要弄坏事情，一定要失掉群众，一定不能解决问题。     许多做领导工作的人，遇到困难问题，只是叹气，不能解决。他恼火，请求调动工作，理由是‘才力小，干不下’。这是懦夫讲的话。迈开你的两脚，到你的工作范围的各部分各地方去走走，学个孔夫子‘每事问’，任凭什么才力小也能解决问题，因为你未出门时脑子是空的，归来时脑子已经不是空的了，已经载来了解决问题的各种必要材料，问题就是这样子解决了。一定要出门吗？也不一定，可以召集那些明了情况的人来开个调查会，把你所谓困难问题的‘来源’找到手，‘现状’弄明白，你的这个困难问题也就容易解决了。    调查就像‘十月怀胎’，解决问题就像‘一朝分勉’。调查就是解决问题。”