有人说，高调与冒进地追求建立企业文化，是中国企业从少年期进入青年期的浮躁表现。我并不完全认同，但承认存在着“老板文化”这一客观事实。因为，企业文化同企业精神存在一定差异，企业精神是企业行为总和的外部抽象表现，而企业文化有着复杂的内容与多样化形式。
一般来说，建设企业文化是企业通过完善内部管理并开始创建与塑造品牌的觉悟，往往具有鼓动人心的积极作用；但也应该清醒地看到，很多老板甚至因此迷失企业的发展与竞争方向，不自觉地导致老板的个人文化观点被溜须拍马之徒人为地加以鼓吹与神化。此时，随着老板们不断远离管理现场，则容易演变为管理层出现小集团，打着“企业文化”旗号达到排除异己的目的；同时，企业管理活动中，监察职能被无限放大，随着老板不断激情膨胀的，是针对部分管理者个人的检举揭发信件的增加。最终，企业文化运动实际上就成为了企业造神运动、个人崇拜与形式主义的肥沃土壤，直至，形成为老板文化。随即，老板文化主导与决定企业的一切活动。
为此，过去几年过度迷信文化再造，并一度成为企业工具型管理优化手段，都将企业迅速带入充满危机的现实境地。这如同羽翼初成的雏鸟，不扎实地练好基本功，逞智斗胆便鲁莽地飞入鹰鹜之域。当这些老板遭遇未知与难测的战略调整与资本运营过程中的潜在风险时，失败往往只是时间问题。
所谓老板文化，就是企业一切的活动均以老板意志为中心，老板价值观与管理经验构成企业文化核心。正因为此，甚至有很多高学历企业管理者吹捧地公然宣称：“老板的文化就是企业文化，老板的价值观就是企业价值观。”言下之意，即为职业经理人要适应单个企业的核心文化，就是要适应老板文化。我强调指出的是，现实中的企业老板文化已经不再是老板个人文化的个体体现了，它事实上包含有更多利益者们（包括核心管理者、言听计从者、溜须拍马者、阴奉阳违者、不切实际者等人）的意志，因此，老板文化应该是以老板个人意志为核心的组织意志的合成。
因此，在很多时候，我们的企业在事实上总是处在亢奋与灰暗的两种尴尬管理再造的境地，一般表现为“三分钟热情”的“虎头蛇尾”式文化再造：
所希望追求的企业文化和业已形成并能被感知的企业文化之间，总是存在偏差和距离，甚至很容易随老板个人兴致迅即被遗弃。
企业利用管理再造形成企业文化，需要企业在不断地纵深整合内部资源、不断调整与沉淀后才能实现。这说明，打造全新的企业文化并非一朝一夕可以主观地实现的，这一点上，即便你进行了CI等体系的建设、品牌营销广告的覆盖等等，也未必有益于优秀企业文化的营造与深度沉淀。
管理实践中，我们很多的企业和管理者都希望将一个优秀的企业、传统的企业，乃至一个濒临破产的企业，通过一种针对全部员工的文化和精神的梳理与锻造，来实现企业整体转型的目的。这在企业管理活动与理论研究中被称之为“企业再造”，而文化再造则是其最主要的一种模式。
这里需要说明的是，企业文化再造即是在企业使命与基本价值观的基础之上，通过整体提升企业内部管理与市场服务能力，实现重塑企业价值竞争模式的一种主要方法。企业文化再造首先就是建立在企业已经认识到业已形成的企业价值惯性、管理理念、经营思路、工作方式、服务理念等等所有方面，均已出现同客观市场不能或将会出现适应性问题。
譬如，当管理者常常发觉企业利润与顾客抱怨之间难以有效协调时，这说明这个企业已经滞后于商业文明的服务要求；当管理者难以用过去的管理方法衡量与协调新近发生的企业问题，而本企业的竞争水平难以适应现实的行业变化时，这说明企业转型到了必要的时刻；当管理者越来越多地感觉到企业管理转型与客户市场之间有着千丝万缕的关系时，管理和市场必须进行适时对接。从企业提升内部管理和开始创建品牌的双重角度考虑，适度地寻找文化再造就显得十分重要。
由此我们看到，国内企业没有国际品牌和处于国际贸易的“加工者”地位，几乎是相互并存的。这些加工贸易的特征其实体现在内销与外销两个方面。分析造成这种局面的种种原因后，我们会感叹地发现，即便有再优秀的管理能力型人才和核心技术与工艺设计型研发人才，企业不会用，来了也留不住。
当然，我们也可以遗憾地得出一个令人悲哀而当局者很难认同的观点：企业老板（企业所有者或核心管理者）没有灵魂，是中国企业没有品牌的本质原因。为此，甚至有些人评价说，中国只有农民老板，没有商业企业家。所谓农民老板，大致无非是说这类企业所有者具有农民思想，带着浓厚的农民与封建地主的习气而已。
中国企业要形成价值品牌，首先要求中国老板成为有灵魂的管理者。而中国老板普遍没有基本的商业文化与交易价值观，则是当前国内老板最为严重的商业灵魂缺失的现实。或者说，当我们将经营管理的价值理念本末倒置的时候，我们事实上就是在做着没有文化的事情。这一现状并非18个月的集中几天授课，以颁发管理文凭为目的的商业教育可以简单地改变的；况且，EMBA们强烈的人脉需求，也在促进与强化着既有的老板文化。
更深刻地分析中国企业家没有灵魂对于财富获取与分配的具体表现，是他们普遍缺乏社会价值观和企业使命感。如果按收获利益链的先后顺序加以划分，一般表现如下：
第一，利个人（自己、股东）；
第二，利企业；
第三，利员工；
第四，利客户；
最后，利社会。
经过在现实中的各个具体的众多案例，根据上述分析性总结，可见，在他们种种利已的真实表现中，按照现有的公司法律制度规定，公益金、公积金以及其他社会捐赠制度均是无法帮助与约束企业形成价值品牌沉淀的。毕竟价值品牌的塑造，是本国企业建立国际品牌的基本前提。我也不断强调地指出，现在国内的加工型企业不要谈建设品牌，建设品牌的首要内容就是企业对社会责任的参与程度。所以，我们可以发现一个特有的现象，我国企业所谓的品牌建设都是在形式上花费、耗时、投入精力甚巨，而品牌沉淀的收效甚微，更多的时候，我们看见企业进行品牌建设的具体着力点或最终表现大多都是广告传播、经营场所装修、人员着装修饰、商业软文发布、公关型会议吃请与旅游等……事实上也就很容易将企业品牌建设搞成戴着“文化再造帽子”的合法化大型奢侈浪费活动，最后，企业文化活动也自然慢慢地流于形式，过期作废了。这种情况在国内企业中的表现尤其明显，往往一个相关管理者的流动与更替加速这一失败的进程。那么，这一管理成本与费用的付出最后对企业发展有多大的作用呢？
正如国王只关心战争胜利本身，而不重视战争的战略目的与竞争的使命，更不重视一定要“将收获的战争果实拿出来与所有奋勇的战士及其家属共同分享”这一基本的分配价值观，这一定不是企业意图进一步扩张的合适的人才战略与基本竞争理念。因此，这个国王可以称其为“蛮横的战争豺狼”，他赢了就个人享乐，并屠杀与鄙视一切，无论集团内部或外部。对于其短期的战绩，或可尊称其为“战神”，但肯定不是优秀的政治家与公共管理者。企业呢？持老板文化者呢？
不过我们也不应脱离现实探讨问题，我承认，中国也是有企业家的，只是并非完全可以称之为商业企业家而已。
客观地检索中国企业发展史，我们的民营企业老板都是努力和勤奋的，至少早期是这样。一般来说，积累至今的民营企业目前应该都遭遇到管理断层和家族产业继承与延续的新老交替的难题。按照几大行业中集中成功的企业及其相应的平均生命周期特征，在民企发展过程中，为接班人、职业经理人或管理核心团队的选择、甄选、培养、训练，以及相应的股权与分配改革，一直都在进行，也取得了一定的成绩，为中国民营企业的管理实践与运营模式探索打下坚实的基础。
但目前看来，民营企业无论是家族内部培养与成长，还是外部聘用高级管理人才组建核心团队，都存在人才与企业内外的风险和挑战。而种种的具体体现，无非紧紧围绕着“忠诚”与“信任”两个关键词，职业经理人和老板们均是如此。最后，当老板们难以信任经理人时，他们选择将财产控制与管理权交给自己的嫡亲子女，则是十分自然的。由此，民营经济逐渐走向市场化代名词的反面，越来越显现出国企特性，最后很多民营企业必然超越国企模式，企业控制者表现出本企业组织的皇帝风格，自然地，在他们看来，职业经理人不过只是可以任意叱喝的奴才而已。
国有企业通常的内部培养与选拔机制，则是形成官僚型组织架构与僵化的企业文化的根本原因。这一点上，难以根治的本质问题首先是现任管理者的思想，其次是产权。
目前看来，“国退民进”过程中的管理实践活动，是有很多教训值得思考与关注的。当然，我们不能回避监管当局和国企之间存在博弈的可能与困难。
在此，我们必须纠正并清醒地认识到：国有产权问题，并非国企非市场化与服务迟缓的借口。这和民企今天的表现，仍然都是基于相同的道理，源于“老板至上”的价值观与企业文化，即“老板文化主导一切”。
其实，不仅国有产品与服务早就可以按照市场化模式进行运营。这和很多民营企业越来越摈弃市场化机制一样，在竞争者实力与市场专注度提升过程中，这些老板们将企业一步一步地带入内部消耗不断攀升的“形式上的集团化与实质上的松散化”的境地，这些企业迅速进入老年期。
因此，更多时候，现实的国企领导和民企老板都自觉不自觉地时不时将同上述观点对立的理由，作为玩弄权术、推脱个人责任的借口，其中也不乏依靠某种资源获得成就与优势的不思进取者、衰退者，甚至是无能者。
为什么这样说呢？
有一个理由即可证实这个观点。当企业发展到一定阶段后，老板们普遍不愿意接受“老板本人即是本企业组织未来发展与可能取得成功的主要障碍”这一客观事实，舍不得让出其占据或委任的位置，以及放弃在原有分配体制下确定的若干权益与产生孳息的收益权利，甚至对于员工的收入是否提升仍旧保持足够的警惕，一味强调控制低成本的战略与“利润增长率决定工资提升比例”的关系。一旦企业到了应该超越利润与成本问题，研究与实施创新发展战略时，而这家企业仍旧不是依靠集体的智慧，还是仅仅靠老板们少数几个人在主动地运转时，则企业老板们传统与经验的管理就日渐显得苍白与无能为力，难以适应新的竞争对手与市场的双重变化。
从国内企业曾经成功与失败的基本路径找出原因，并加以分析得出，在上个世纪企业运营活动中所表现出来的种种弊端，让我们曾经执著地以为，经营管理就是要核算成本与利润。因此，直到今天的大多数时候，老板与核心管理者依然不经意间还是选择了让自己成为一名控制账目的记账式管理人员，其有别于普通会计的最主要特征是——决定企业盛衰存亡的命运：
一般能力的管理者，眼里只看见成本；
层次稍高点的管理者，除了成本，眼里盯着短期市场回报款；
层次更高的管理者，还会热衷于经营资本市场。
这个时候的老板与核心管理者，若有机会获得资源优势，则走向不由自主地开始诈钱、屯钱、烧钱等行为，他们在管理与运营方面的外在表现则多为极度自负的享乐与好大喜功。在市场与竞争格局的变动中，如果依靠国家财富的流转占有的授权与法定形式（职权、委任与公关）所得，如果冒险（以合法形式掩盖非法目的）骗取资源优势也暂时不被追究，因这些相关企业存在着资源优势不断趋减的这一客观现实，国内企业一般也因此具有相应的生命周期，被分为如下几种形式：
1．5-10年内死亡的，称为短命型企业。受制于产品、资源与资金优势所具有的短期性特征；
2．10-15年内死亡或衰败的，称为资源型企业。多受制于相应资源的优势具有不可再生与不可复制的被动表现；
3．15-20年内的，称为乞丐型企业。大多受制于我国产品在国际贸易活动中的劳动密集型特征和传统的国内代理制销售模式，最突出表现为出卖价和交易价往往身不由己；
4．20年以上的，称为霸王型企业。受制于资源的独占优势，利润回报强劲且稳定，企业管理往往不思进取，改革管理往往流于形式，客户服务理念尤其欠缺，最难以形成价值品牌。
所以，有一种说法在国内很流行：“如果你想赚钱并获得成功的话，寻找资源吧。调动你所有，除自尊外，期望有一天可以购买自尊并获得尊重。”
值得注意的是，如果就此评价现有的企业老板们缺少社会责任感和行业使命感，可能是有些不公平的，因为他们也会分析行业、市场与客户需要，也在接纳人才和培养管理者。只不过，他们不自觉间，不再将这些当成企业发展的最本质依据，并通过不断进步的架构与时俱进地打造与强化竞争型团队，而是一不小心地陷入到短视的成本与利润目标值之中，当企业不会因为人才流失出现短期困境时他们更是无所谓。只不过，企业失败的原因是由一点一滴的错误管理日积月累所致，除非它明显违背刑法。
可见，我们可以获得经过压榨（不断降低的工资和不断提升的价格）的利益，可以过度开发属于难以升级与再生（自然资源、公共资源、潜在市场与服务区域）的远期利益，但我们的企业在暴力获利的同时，往往失去发展的能力与机会。
当然，任何事业的成就都需要一个长期的努力过程，必然要经历数个不同的发展阶段。我们只有首先正视这些，才可能会积极地预见并寻求针对出现劣势的不同解决、优化与升级方案，才能依靠团队去不断克服处于不同发展阶段的危机。因为，只有那些在产品结构、服务模式上始终保持独特性与领先性地位的企业，才能长盛不衰。企业基业长青的基石，必须要建立在积极的创立、建设、升级等塑造品牌的企业行为之上，而这些构成外部市场竞争能力的全部商业活动对企业内部管理而言，实际上就是通过老板或核心管理者的商业思想与领导能力、一般管理者的能力及其总体组合的运营模式来演变与表现的。
其中，我们可以看出，即便是有很好的领导思路，也必须要有扎实的执行能力，还要有优化能力、内部维护与强化能力、升级能力以及足够的应变能力。而这些能力，都需要建立在良好的团队架构与团队规划之上。否则，再美好的领导思想也容易执行偏移、错位，甚至苦心经营多年，也难以改变成为“空中楼阁”的失败命运。这如同修筑高楼，再宏伟的战略目标、规划设计和再充裕的建材资源，也必须要有好的建筑能力(土建团队的领导能力、施工技能与执行力情况)。
当然，我们也要接受一个现实，毕竟顺利地全面完成企业的规划目标已经不容易，而追求“锦上添花”的优化与升级则更显艰难。但因此，我们也可以判定不同企业的老板与团队管理者的领导与管理能力，依次可分为卓越、优秀、良好、合格与失败。
很多时候，社会与市场环境是决定企业成败的外部不可逆的主要原因，但是，如果这个社会与市场仍有人能生存与发展，企业此时就应该从自身分析原因并寻找出路。譬如，当大多数服务型竞争企业开始重视客户服务时，仅仅针对现场的服务职能添加与局部指标设定就显然不具有创新竞争意义，而这类企业应该以“服务客户与服务员工”的理念作为核心规划主线，并保持系统地从架构设计与运营模式上进行总体结构性再造，才是合适与领先的创新管理方向。
按照通常理解，建立企业文化是一种塑造品牌的积极活动，不过，最为本质的难题就是要超越形式层面。这类形式层面的文化再造行为，首先就包括标识、着装等CI设计；其次才是对组织进行整体的结构文化型再造，而如何实现将服务理念融入到企业的各个方面，并打造成为全体员工的日常基本言谈与行为呢？这就是结构管理法的价值管理手段之一。由于，品牌的内核由不同企业产品承载的使命、功能、价值取向以及企业服务的全部整合构成，因此，对于管理品牌活动与管理管理者的行为，价值管理手段就应该形成为以不同运营模式体现的结构管理方法。
展开一下。“江山代有人才出”。尽管企业成败的原因各不相同，但企业与老板输赢的支点则是相同的：那就是人才。不论是品牌创新、技术创新，还是管理创新，都是离不得人才的。
人才重要性，蕴含在老板的灵魂里，以价值观和使命感构成为最主要的老板文化之一，并具体表现为老板在企业架构、用人策略与分配激励机制等几个方面的现实能力上。这是当前老板们最为重要的学问与关注点，关系企业盛衰存亡的命运——将人才当成企业的成本，还是当成老板的合作者？这里，也有人说：“千里马常有，而伯乐不常有。”
但在企业实践中，“伯乐”是谁？
是老板、职业人力资源管理者、人力资源机构、教育机构，还是企业内外环境、对手竞争能力？也许，最终导致企业危机的多种管理疑难才是。它也被称为“时势”。
由于“时势”的易逝特性，事实上也赋予了老板与职业经理人都可以成为“伯乐”的现实机会。但由于老板与人才存在资源不对等的地位悬殊，一旦双方均有选择权时，则集中表现为一种管理两难，增加企业由盛及衰的风险：
人才如何发现企业，老板如何发现人才？人才可以发现企业，老板可以发现人才？
这里，我希望大家更多的时候应该思考与把握“时势”第一难——管理时间问题和时间管理问题。这对企业规划，对个人职业生涯规划都十分重要。
对此，我们分享一句简单之语的深刻寓义：“眼见他起高楼，眼见他宴宾客，眼见他楼塌了……”可资为国内一时间兴盛，又迅即由盛及衰，甚至土崩瓦解者参考。
顺便，我扯远点，简单地思考一下在当前的老板文化下，老板与人才应该如何客观地正视自己？一并同各位专注地致力于管理实践的朋友们分享。
我认为，当有思想者和有资源者结盟后，即产生组织的架构与运营行为。
结论是：
首先，有怎样的架构，就会有怎样的管理者与普通成员；
其次，有何种思想执行者，则表现出运营水平的高低来。
这里的“思想执行者”应如何区分为“思想者”、“有资源者”或“其他被雇佣者”，以及如何正确定位他们的职能？也都是非常重要的结构管理思想与结构性设置问题。企业管理亦然。
管理实践中，最为不妥，又易被忽视的，就是有了资源后的过于自负表现。一旦有了资源之后，老板们总是自觉不自觉地以为自己也是前瞻的思想者。这种老板文化弊端总会直接铸成组织与品牌的命运。这样的遗憾，是普遍的。因此也决定着个体组织的此起彼伏，是这类组织很难逾越的生命周期规律。
另外一点，考察西方殖民史，并资鉴国史，我们可以发现，古往今来的国家与组织对内部成员过于严厉与残暴，则对外往往过于宽容与仁厚；而国家与组织对内部成员比较宽容与仁厚，则对外往往十分严厉与残暴。但一旦这二者间出现竞争，前者则一般表现为核心竞争力不够，并必然伴随出现优秀人才流失、成员叛离或成员责任感不够种种问题；后者表现为内部成员互为融入、互补均衡与创新融合，形成并依靠结构合力，不断突破前者时常遭遇的基于利益矛盾之上难以克服的发展极限，则对外部的竞争实力不断得以增强。事实上，这两类社会与组织结构，单独分析单个个体，其实他们对内对外的表现与竞争状况是相互生成与制约的。但一旦这两类竞争者（当然也有自负富甲天下而无需竞争的，譬如郑和下西洋就仅仅只为“宣扬皇帝权威兼抓捕逃犯”）必须同时为某一利益卖力“舞蹈”时，比如出于“国际化”或抢占市场的竞争发生时，才分出伯仲来，而对外的残暴者（譬如同样航海的英国与葡萄牙，有着对外国侵略的目的）成了“日不落帝国”。
由此也可以客观地评价说，“厚往薄来”不是一项成功的外部竞争战略，而将对竞争者发动战争或抢攻市场的收益拿出来同全部成员共同分享，肯定是结构优化与升级的目标表现之一。国中“财散人聚、财聚人散”人才价值观，也是这一商业管理哲学的基本表现。因为个人的思想、能力与品德永远会存在局限，则如何只能由一个人或少数人行使对财富的代管与支配权呢！则必然同时出现暴力、奢侈、特权与社会创伤、贫病无依、不公平现象等，社会成员与集团必然此长彼消，基于权力与财富的争斗不会消逝……
呵呵，最后个人反思下，正如今天我听说这样一句话：“我知道自己的弱点——只要有人跟我说爱国，我马上就会问‘老板，我可以做什么’。我不觉得这是个优点，也不觉得这有什么好可耻的。”那么，作为职业经理人，我们对企业、对老板，是否也是这样容易地甘心被利用呢？
一些国家的体系有均衡监管的社会结构、保护救助机制和综合素质与能力，但谁保护中国的职业经理人？或者，我们试着问：今天的社会与企业都在呼吁诚信，可为什么企业所有者与老板们并不反思自己有无存在这一问题呢？
财富数字，是过去成败的量化记录；而始终指导着人们去发展的价值方法，则往往是智慧的思想……
那么，所谓“成功”，就是要不断寻找智慧，并不断地加以超越。这就是成功的智慧之道。
但也许，当我自以为很明白的时候，其实真理并不然……
因此，但愿活着时，我们都可以不断地努力探索与实践，哪怕只是可以改变自己的一点点无知与浅薄…
