一个是中国"国酒"——茅台！早已黄袍加身，居庙堂之上，经得起诱惑，耐得住寂寞，一本天下帷幄在胸的感觉。茅台"国酒"的特殊地位在国人的心中一直无法撼动，在历经了与五粮液10多年的明争暗斗后，依然靠主品牌占据着行业霸主的地位。

一个是中国"酒业大王"——五粮液！靠提价之后形成的品质印象，采取内外并举的扩张策略，在不到20年的时间里，烽火席卷半边天，引发国酒皇冠属谁的思考。多年来，五粮液携上市之势和多元品牌拓展之力，霸势已初成。上升者的风景这边独好，无论怎样，五粮液作为中国白酒市场的多品牌运作的教父地位难以撼动，但是过去不能说明未来，五粮液的未来之路怎样还应当拭目以待。

在全国上下红红火火学五粮液的同时，茅台在几个方面受到业界的诟病：

第一大失误——品牌拓展失误！

第二大失误——错投平民路线！

第三大失误——错定健康概念酒！

第四大失误——叫卖式广告颠覆"国酒"形象

市场是检验企业战略的唯一标准，茅台始终按照自己的发展方向在走。而同期，五粮液却遇到了不小的内外压力，处于多事之秋的境地。

现在说孰轻孰重还为时过早，从茅台最近一段时间以来的诸种变化言传，可以猜想茅台未来一段时间的市场经营战略将作比较大的调整，就主品牌盈利、资金回报和成长势头来看，茅台无疑应当得高分；但是，我们也看到，相同定位的五粮液正处于调整阶段，包括市场战略和布局的调整与提升，我们也期待治理结构改善将成为五粮液业绩增长的催化剂。

也许在过去的2006年，茅台与五粮液出现的此消彼长的变化正是其本身不同经营哲学下的必然过程呢？

企业经营哲学的差异

茅台是帝王思维，具有传统的忧患意识，体现在品牌上的是“大”，追求正统、天下大一统。这种正统的思维体现在其子品牌的开发上也是这样，子品牌莫不助益主品牌，是中央集权型的产品设计理念。综观茅台的提价行为，我们不难看出茅台走的是“提价与提量交相增长”的道路。

茅台集团总经理袁仁国说：“我国未来的白酒行业竞争将更加激烈，两极分化现象将更加明显，强者愈强，弱者愈弱。贵州茅台在国内白酒市场的发展空间还是非常广阔的，我们将坚持‘做好酒的文章，走出酒的天地’的发展战略，做好主业，提升业绩！茅台未来发展的重点将是进一步扩大品牌知名度、提升品牌价值、转换经营机制，进一步加强营销网络建设。”而茅台董事长季克良先生甚至认为，茅台的国酒地位上人民赋予的，茅台理当反馈社会，回报每一个人，因此尽管茅台在市场上卖成了黄金毒品，茅台的价格一直变化不大，而生产工艺却一直保持最高要求。季克良董事长曾坦承茅台有两个上帝：消费者和经销商，因此在每次价格变动的过程中始终不忘这两个基本点。茅台相信：只要永远立足于最广大的人民之中，茅台的国酒地位才不会失去根基。

贵州茅台经历1998年茅台销售危机以后，逐渐转变观念，从过去“皇帝的女儿不愁嫁”变为国酒也要做市场，从“酒香不怕巷子深”转到了酒好也要勤吆喝。营销观念的转变、专卖网络的建设和品牌的推广促进公司的健康发展。

茅台酱香型酒的酿造工艺决定了它出品的基本都是“茅台酒”，所以茅台的酒产品相对单一，除茅台外，就只有王子酒和迎宾酒。尽管它也一度受到来自茅台集团所发展的子品牌的困扰，但还不至于伤筋动骨。

在目标市场发展战略上，茅台酒紧紧抓住高端客户，在高端市场进行有效细分，占领高端市场这一利润大、竞争相对较弱的市场，获得更大的效益，而不追求产量与销售额上的地位。由于资源的投入相对集中，在原有品牌优势的基础上形成了较强的综合竞争力，从而在高端市场取得了巨大成功；并利用高端市场细分策略，通过不同度数及年份酒产品牢牢在高端市场占据着较大的市场份额。

五粮液到底是王侯思想，虽有称帝企图野心，表达出来的却是多品分立的局面，其子品牌只是承担了宗主的荣耀，但是，却没有延续其血统，从高档酒到低档酒的极致发展，最终在市场上不但面临分裂的危机，子品牌加剧蚕食主品牌的品牌遗产。

五粮液的酿造工艺注定了其在众多子品牌的销售与管理上，将长期面临挑战。因为在它20多万吨的年产量中，纯正的五粮液也不过1万吨上下。所以绝大部分产量必须以不同档次、不同品牌销售出去，也决定了它必须要走多品牌开发的道路。五粮液最多时拥有60多个品牌，在高中低三个市场上同时出击，使得五粮液在白酒市场上的总体份额较大。

五粮液还是品牌买断经营的始作俑者，由于金六福的成功引来了一阵白酒买断热，买断经营成了五粮液挖掘财富的金库。由于被买断的品牌太多，有几十个同等价位、同等香型、同等度数的相关系列品牌在市场上销售，扰乱了合理的价格体系，加剧了终端恶性竞争。品牌的混乱已经侵害了五粮液品牌价值，五粮液意识到必须进行品牌整合，实行“1+9+8品牌战略”。所谓“1+9+8品牌战略”，就是要打造五粮液这一优势酒为1个世界性品牌，9个全国性品牌，8个区域品牌。

五粮液在白酒行业发展空间还有多大，应该进入哪些行业，这是困扰五粮液的一个难题。

除了酒业多品牌之外，五粮液在其他产业的多元化之路也不平坦。到目前为止，五粮液在集团层面形成了以环保、保健、饮料、药业、精化、电子、家纺为主的多元化产业体系，但是这些行业经营还没有达到公司理想状况。

其实五粮液无论是进入酒的分子行业还是进入其他产业，都应当审视一下，自己的根基是不是足够深，会不会有一天在浮华烟云散去之后突然发现自己早已被曾经看似愚笨的对手抛在后边呢？

茅台和五粮液，谁是兔子，谁是乌龟？

市场纷繁复杂的变相令很多人感到无法理解，从市场中得到的信息经常误导自己。

我想从企业经营哲学的角度上来看待这两个中国白酒的品牌，事情就清晰很多了。

我想，茅台要担心的是防止走出沉寂之后的战略与产品失控的问题，而五粮液恰恰不是在怎么防止目前所谓多品失控的问题，而是怎么把这种涌动的力量引向哪个方向的问题，是继续强化五粮液这个主品牌，还是继续走多元道路。目前来看分区分治的模式比较适合五粮液的价值地位，而且现在回头强化主业好象已经没有机会了。

实际上，茅台是在用一种中央集中的品牌模式统合全国，茅台的军团崛起应当绝对利用好茅台这个皇帝角色，无论是全国作战，还是区域运动，或者地方阻击，甚至是其他产品，都要充分考虑到茅台的品牌价值。

而五粮液则使用地方的需求，以全国主推、区域主推、地方主推的形式来梳理市场和产品。

走平民路线的“国酒”茅台，在产品渗透战中更显得“高不成，低不就”。既是“国酒”，就应该是独一无二，不可替代的；既是“国酒”，就应该是高高在上，霸气十足的。近年来茅台在品牌拓展中，先后开发出茅台王子酒、茅台迎宾酒等中低档品牌酒，将品牌从高端市场拉到中低端市场；然后，又将品牌转嫁到啤酒、葡萄酒等毫无价值匹配度的产品上，舍弃其高盈利区不要，非要往价格战里扎堆。

这是被一度诟病的地方，但这充分体现了茅台的国酒的忧患和根基意识。

茅台2001年提过一次价，这是谁也没想到的，而且是在淡季。2003年提价的时候，谁都以为要涨80块、100块，可结果只涨了40块。五粮液更换三重防伪新包装之后大幅提价30％，一般达到100元以上的，这种结果直接使其竞争对手受惠，茅台接手了当时流失的部分经销商资源和市场份额。茅台的提价采取的是跟随策略，保持冷静理智的态度，执行一贯的价格策略，每次提价的幅度低于五粮液，这种策略显得更为平稳。

2004年茅台实现销售收入30.1亿元，同比增长25.4%，不及五粮液一半的销售额，净利润却紧逼五粮液，达到8.21亿元，同比增长了39.8%。除高档白酒消费的稳步增长之外，也因主要竞争对手的策略失误，以及对营销渠道创新的强化，更有赖茅台在2003年末的跟进提价行为被市场充分接受。

分析五粮液近几年经营数据会发现，其销售收入的增长主要是来自产品提价，特别是高价位五粮液酒的提价。五粮液中低价位酒的毛利率近几年来也一直在20%~40%的范围内波动，拖累了公司整体盈利水平。2004年五粮液曾采用压缩生产规模的方式，减少该部分产量，并且确实对盈利产生了促进，但2005年考虑到巨大产能的闲置和一些社会因素，又不得不适度放开低价酒的销售。品牌众多而难于管理，销量大而盈利差的这部分业务已成为五粮液的一块软肋。

随着白酒市场消费升级，提高产品价格是合理的策略。成功提价后的五粮液进行了品牌资源整合，用精准的价格策略，对高端消费群体进行三档次市场细分，不给竞争对手留下任何市场缝隙，凭借强大的终端网络，建立起高端品牌形象的区隔。针对顶尖的社会名流、政要的消费群体，以五粮神219为主打，终端价位在1980元，主攻国际性大卖场，走高层礼品渠道，品牌形象定位为“超越权贵”；针对政府高官、军队要员、企业家和其它非富即贵人群，以五粮神218为主打，终端价位在990元，主攻酒店旗舰店、商超A类店、团购中高层，走高端终端渠道，品牌形象定位为“超越神韵”；针对私营业主、白领、企业中高层主管、其它高消费人群以及追求成功人士，以五粮神216为主打，终端价位在380元，主攻终端酒店A类、B类店及商超批发、零售店，走中高端终端渠道，与“水井坊”、“国窖1573”、“金剑南”抢市场。
    在确保高端市场的同时，五粮液并不忽视中低端市场，在五粮液的产品阵容里，低端有不超过10元的尖庄，中端有100元左右的五粮醇和五粮春，高端有300元以上的五粮神，加上如金六福、浏阳河中高端定位的子品牌补缺，这使得五粮液在市场上左右逢源。五粮液通过成功的价格策略，扩张中高端的地盘，提升品牌形象，五粮液的崛起最终使“国酒”茅台有其名，而无其实。

多并不代表强，或者说永远都保证能够走的下去。细分策略暗含危机。茅台损失的是市场空间，但是保住了利润，五粮液损失了利润，市场也在调整之中，相比之下，茅台显然也有退路，而五粮液却反而没有了归路了。

可以讲，白酒的提价行为为很多企业提供了盈利模式的典范，价格并非是越低越好。

提价之后，势必拉大产品系列之间的差距，为产品细分创造条件，但是，这种细分应当充分考虑到对主品牌的价值影响，五粮液的细分产品的确填充了相当的市场空间，可也为自己的市场管理提出了更高的要求，在多产品的管理和协调成本与增加的业绩之间总要有个平衡。其实从五粮液身上我们可以看到多品牌业绩与成本增长的边际对比，多品牌并非多利润。

应当指出的是，茅台的广告创意是有待提高的，至少对茅台的价值地位的思考不够，甚至很多概念正在混淆它的唯一性和独尊地位，讲帝王的平民意识和一般人的平民意识肯定是有区别的。
    在茅台的广告中，我们看到的是——茅台酒是保健酒，是健康酒，是科技酒，是人文酒，是绿色产品等等似是而非，让人摸不着头脑的概念。有问题吗？对于广告本身来说，好像没有。但又似乎不对，是哪里出了问题？问题就出在广告传播定位不清，叫卖式的广告传播颠覆了“国酒”形象。

正宗、嫡传、历史、传统、厚重、权利、尊贵这些“国酒”以生俱来的联想点，茅台在传播时，却不去坚持和挖掘，最终使得茅台虽位于“国酒”，又没有把自己放在“国酒”的地位。

茅台总经理乔洪也承认，因为更早进行市场开拓，五粮液的市场意识很强，他们的市场反应速度、决策速度都比茅台要快。的确，茅台在1998年之前几乎还没有真正意义上的市场销售，产量也基本只能满足特供渠道的需求，哪里还谈得上面向市场的品牌宣传推广。何况身居“国酒”之尊，潜意识里更怀有一种“酒好不怕巷子深”的心态。然而，当茅台终于意识到必须开拓公众市场，向广大消费者宣传茅台品牌文化的时候，却引起了轩然大波。

应当讲，茅台的广告传播应该有更大的提升和改善空间，现在茅台是靠价值地位和品质以及传说为基点，其忧患意识不在于怎么体现常人的情怀，而是一种心怀天下的自豪感觉。

对五粮液这种出身并非显贵的人家来说，要打响知名度，就必须在长时间内保持强量广告投放，唯有如此，才能保证品牌附加价值不断升高。在品牌传播上，五粮液十数年如一日，坚持和消费者沟通，通过制造新闻让消费者关注五粮液，通过众多子品牌的大量广告投放，从而在短期内，让品牌价值迅速上升，远远超过了茅台等众多竞争对手。

五粮液在进行产品宣传、企业宣传时，由始至终，一直秉承着“新一代成功人士的必饮品”这一中心点来展开，一直坚持不断地在消费者耳边说，这是一个融历史与现代于一体的绝佳饮品，久而久之，这种强势概念在消费者心中便定格下来，就是在这种看似不经意间，在消费者心中，五粮液已占了首位！

为了进一步抢夺高端资源，2005年五粮液一扫往日低调的宣传作风，在传播上基于重点突破、纵深发展与全面覆盖的市场布局原则，实行大广告、大公关、大网点，同时推进、重点收鱼的传播策略,花巨资在央视、卫视、户外广告、网络媒体、楼宇液晶电视、平面杂志、报纸等媒体上进行立体传播，形成强大的品牌势能。同时，加大传播的力度和跨度，也有助于提升“酒王”在高端市场的影响力。一位同时代理茅台和五粮液的经销商指出，五粮液的整体形象宣传、产品包装、改良、常年的央视广告投放等都远比茅台做得更多，对于品牌精神的提炼和塑造，自然也更深入透彻。

除了多年来在央视保持长时间的广告投放之外，很多地方台也在每晚12点之后便开始无休止地诉说着五粮液的品牌故事、企业形象，并放送五粮液的企业文化之歌。铺天盖地的广告，宣传效应实在不可小视。

广告对于进攻者来说的确是一种犀利的武器，五粮液的品牌传播明显是有高人或者背后有相当职业背景的人来运作的，而茅台在这方面明显表现的人力不济的样子。茅台想从皇帝的圣坛上走下来不是和容易的事情，过程可以理解，但是，假如茅台把自己的滞后带来的成本下降和销售额的成长看成是自己的战略胜利就有点危险了。

而同样，假如五粮液还是靠目前的广告海洋战术的话，尤其在未来3年时间内，五粮液品牌不能有比较明显的、更高的提升的话，其失控或者离散也可能很快就到来。

五粮液的调整的核心思想应当是整个战略的核心力量的落点上。

在渠道上，茅台主要采取团购策略。主要的产品是被内部认购掉的，市场在相当的时间内处于断货境地。经营战略调整后，茅台对走向市场的营销网络也已积累了不少经验。目前，茅台在全国有340多家经销商，170多家专卖店，基本覆盖全国各省地级市。

茅台的销售渠道分成“主流渠道”和“非主流渠道”。主流渠道是按照各级糖酒公司、批发站按计划调拨；非主流渠道是区域市场的经销商。但是这些大众流通渠道多数是缺货的，因此市场上流传“只要拿到茅台酒，就等于是拿到了黄金”。这也造成茅台酒“喝的人不买，买的人不喝”的趣闻。

2005年开始，茅台高调提出，公司将加大餐饮渠道的开发力度，并考虑开发餐饮渠道专用酒。餐饮在各地基本上是被大小经销商买断的，因此，经营这个终端就需要很强的客户服务能力，但是茅台是否储备足够这方面的人才尚不得而知。茅台要像抓专卖店一样抓直销酒店的建设！茅台要在重点省会城市中最有影响力的酒店里选择发展直销酒店，按照专卖店的管理模式统一装修、统一标志、统一供货等。2006年，茅台在上海、北京等地改变与传统批发代理商的合作方式，分出一部分精力来突击餐饮市场。

除餐饮渠道外，茅台在其他重点支撑公司业绩的终端销售上，也是不遗余力。比如茅台结盟武汉中百集团，为武汉中百下属的湖北省30多家大型购物广场、300多家便民超市提供商场专供酒，史无前例地开创了茅台销售新模式。作为茅台品牌形象的重要窗口，茅台近几年一直致力于推动专卖店的建设，2005年已在全国建起了500多家专卖店，并且全面铺开了网络化销售管理模式，与总部之间建立了快速反馈机制。另外，对于占据相当销售份额的特供渠道，茅台则携手各地经销商，组织各地政府机构的高层官员，以及部队等召开各类研讨会和联谊会，强化该特定消费人群的品牌忠诚度，以促进茅台特供渠道的销售。

这跟茅台的皇帝特征是应和的。

在以往的市场运作中，五粮液没有摆脱大流通产品的很多特性，相对淡化了终端市场在中高档产品销售过程中的重要性。面对产品结构由低档全部转化为中高档产品的品牌策略，终端营销与管理明显是“酿酒大王”五粮液的软助。五粮液对全国经销商宣布：为了给经销商在竞争过程中补充更多的能量，五粮液在今后几年内不再建厂房、车间等基础建设方面做过多投入，而把工作的重心和投入倾斜到激烈的渠道，特别是商超、酒店等终端上。据说，在上海市场上，五粮液有一半的销量是出在餐饮渠道上，总量可能达到300吨以上。而茅台甚至连五粮液的零头都不到。

或许是对之前经销商的变故还心有余悸，五粮液则更用心于通过整合营销渠道来间接把握市场终端。为此，公司专门设立了经销商事务部，负责五粮液经销商的相关事务。2004年底的经销商大会，五粮液一反常态采用“圆桌会议”的形式，充分表达出加强经销商团队向心力的意图。同时一再鼓励大家，对于尽心推广五粮液品牌的经销商，公司都会给予奖励。

自2005年5月16日起，五粮液经销商手中便陆续接到了一份爆炸性的通知：注销国内数个省市的29家经销商的品牌经销权，即日起停止协议酒供应，不再享有五粮液公司相关部门的服务；另有3家经销商被点名批评。其实五粮液对销售渠道的调整几乎年年都有，但如此大规模的清理门户还是头一遭，业界一片哗然。

五粮液的渠道整合与企业的治理结构改善是并行进行的，一内一外，收张并举，对内理清楚股份公司与集团公司、股份公司与连带公司的关系，使有更多的资金和精力来拓展市场，也为了改变五粮液自上市以来股价不振的局面。内部问题不解决，五粮液的腾飞势必有沉重的包袱，大家可能更多的看到五粮液在市场上的区域和品牌调整的动作，却没有看到它内部调整的动作，而这很可能为五粮液注入再次腾飞的血性。

茅台对五粮液的利润优势会不会因为五粮液内部关联交易的梳理、阻断而消失呢？这是中国两大白酒企业留给世人的下一个疑团。

无可否认，五粮液与茅台在全国相当的市场空间上是剑挑偏锋的，但是这次餐饮渠道的终端之战将最终决定两者市场驾驭的功力高低，也许两者的强弱地位永远无法分出来，每个品牌都有自己的持久战斗潜力，而这种相生相克的局面，也正是一个健康正常的市场应该具备的。

也正如中国延续几千年的权利争夺故事一样，皇帝和王侯各有长短优劣，不同的经营哲学最终决定两个品牌不同的发展道路。两种矛盾哲学，统一而又对立的自然发展着。皇帝做皇帝的事情，王侯做王侯的事情，两者肯定有冲突，但毕竟是生活在一个体系中的。

         

        上海英昂企业管理咨询有限公司顾问、高级咨询师，是国内最早从事经销商发展研究的咨询师之一，是国内“经销商整合”话题的倡导者和发起者之一，多家商业媒体的特约评论员，发表专业文章数十万字，致力于推动国内商贸等领域的产业变革，对于盈利模式的发展有较深刻的研究。擅长企业内部管理和业务渠道管理,欢迎交流：www.inoutchina.com 021-52589210 13524205539   [email protected]  MSN:[email protected]