伦理是社会学研究的对象，在企业内部管理及其参与的外部市场竞争中，往往表现为员工的一种最低道义需求和社会大众的消费需求或消费对抗，因此，社会伦理影响力在企业内部，它往往是员工的基本道德保障，但又是企业家单方面追求高的企业绩效表现的障碍。一般企业与员工之间的关系可能是较难调和的，对于企业来说，它必须依靠低成本经营策略来创造更多的利润，减少员工的休息、增加劳动饱满程度，就成为一种必然的要求；对于员工来说，他（她）需要必要的休息与生活保障，既要满足家庭日常的开支，也要延续自身的健康与活力。
一旦国家法律和规范对企业劳动时间及其对劳动者的保障有了强制性规定的时候，社会伦理观念在企业经营活动中的地位往往举足轻重，甚至成为政府引导、干预很多企业开展经营活动的一个现实约束条件。为此，企业需要转变自身在为社会提供产品/服务活动中所使用的各种内部管理方式，甚至从某种意义上讲，其中包括的所谓“激励”，也演变成一种变相的控制手段，来减低社会伦理以及代表社会伦理的公共机制对企业管理的影响程度。
由此可见，在前述条件下，企业在日常运营活动中，必然需要对管理工具（优秀经验的总结及其创新）进行援用、调校与创新，构成一种能动性的企业、政府与社会的公共关系。
本文不在社会伦理上着力，而是假定它是一个基本的道义尺度，也是制约消费者选择购买的思维因素；同时，我假定企业的发展战略业已制定与论证完毕，按照进入执行层面后，如何进行战略介入、现场规划、组织结构重组以及细节管理的顺序逐步展开，帮助企业管理实践者正确援用、形成并完善更加符合自身特征、适应市场竞争态势和不违背社会伦理要求的经营思路和管理工具。
一、企业文化
管理实践中，很少有企业不愿意以同等代价，甚至减低的报酬，来获得员工尽量多的劳动付出。因此，“热爱企业、忠于老板”，是一种普遍适用的企业文化。如果我们将系统化的企业文化导入本组织内部进行宣传，并作为衡量员工行为准则的基本规定的时候，相关的惩罚措施（精神与物质两个层面）假如同时出现的话，这个时候，企业文化事实上称其为一种内部管理工具。这是我将要谈论的第一个工具。
可以说，企业文化对社会伦理的伤害是深刻的，本文思考这个问题可能在这里是或多或少地缺乏了一些现实的可测量数据。不过，有一点是能够肯定的，即企业文化所宣扬的“倡导企业核心价值观”总是不由自主地被打上了老板和核心管理者的原初思想印记；而且，这还是一种开不得玩笑、且令人恐惧的现实打工生态，员工（包括除老板以外的核心管理者）是轻易不敢加入自身个性的：哪怕这一个性集中表达了大多数员工的集体基本价值观，或者，仅仅只是个别企业管理者的学识与思想中流露出来的对报酬一种理解，都是极有可能令该员工为自己所坚持的观点付出一定的代价。
现实中，基本上都是由人力资源部负责企业文化这块工作。这既是因为人力资源负责人通常都是老板最信任的管理者之一，同时也便于在企业内部营造一种老板崇拜的氛围，从某种意义上讲，也便于顺利实现老板从“生意人”到“企业家”的身份过渡。因此，很多企业人力资源总监对企业文化的高度概括就成为：“老板的文化就是企业的文化，愿景事实上就是老板的理想。” 甚至一些大型企业也不例外。
从社会伦理角度来看，这种现实是否值得信赖呢？老板的文化是否就完全适合市场与企业的需要呢？
江苏一家大型纺织集团企业曾经聘任我出任该企业核心管理者，我与该企业中一名DBA执行副总有过一些接触，曾一起探讨过北京某管理论坛的中心议题——“中国企业是需要战略？还是更需要集权化管理？”[1]。
博士以其多年之亲身经历总结说：“战略对现阶段的中国企业来说，意义并不是很大，因为几乎每个行业的发展几乎都是依靠某种资源在起决定作用。正因为这样一种现状，企业不应该给大多数管理者更多的授权，而应该由老板及其信得过的管理者自始至终地决定和干预企业管理的核心过程。至少有一点是肯定的，老板不会对自己的产业听之任之，职业经理人则不同，弄得不好，他们出走后还要自立为王成为原企业的竞争对手……”
我好奇地问：“假如企业战略不是最重要的东西的话，企业今后的发展就完全系于老板一人，这同‘拍脑袋做决定’有什么区别呢？”
他说：“战略对于国内企业来说，它的适用性不是很大，因为战略可以抽象成这样，也可以抽象成那样。但是，假如我们对相关行业的理解不是非常深入，也不是很有责任感的话，职业经理人写出来的战略可能就完全不符合行业的特征，这还不如老板的经验有实际意义，假如制定者是第三方机构的话就更是胡说了；另外一个，即便是制定了战略，今后如何执行呢？这也是需要老板拿出决心的，假如老板不支持的话，研究与制定得再好的战略又有何用呢？一般来说，市场和行业的发展，并不都是以单个企业的战略为中心，假如战略制定者不熟悉市场和行业，这个战略就没有意义了。”
我有些疑虑：“战略研究者与制定者肯定要对行业和市场进行深入研究与分析后，才能策划如何确定企业发展战略，这并不相悖。也不是说，只有战略管理者才制定战略，而老板就不需要提出意见。相反，战略管理者首先就应该认真研究老板的经营思路及其大致的管理计划，这样才能不断地深化企业战略的适用性与针对性，甚至可以说，战略研究与编制过程，事实上也就是对老板思维进行的缜密分析和工具化梳理的一种规范化过程，这是第一个方面；同时，战略制定完毕后，我们应该对企业的组织架构、各个环节、节点流程进行重组与优化，保证战略深度执行。这些规范化的手段，事实上同样也可以用来规范企业战略研究与编制活动。”
这种说法我早有耳闻，但至少在珠三角还是比较少听说真有所谓“隐性暴力威胁”的。但可以设想，企业老板与经理人之间如果形成了这样一种灰色契约关系的话，现实的职业经理人的生存环境有多么严酷！我们不需要用“如履薄冰”这样的措辞来单纯表达经理人的疑虑，同样也反映了部分老板对于身处平均企业生命周期的无能为力。
一般来说，老板对高速发展的企业有时候是难以控制的，但他最后一定非常乐意只做两件事——管人和管钱：习惯性地横加指责和严厉叱骂，经理人除了服从和俯首帖耳之外，是很容易出走的，也必然会有人冒险单干。
这并不仅仅只是国内的企业现状，即便是微软也照样如此。遇见一条失误的程序条码，盖茨急了也会指着负责该项目的集团副总裁的鼻子骂：“如果下次再犯这样的错误，你就给我卷铺盖滚蛋。”只不过，盖茨骂归骂，是为了做好事情的目的，所以他照样欢迎属下（包括普通员工）同他沟通。即便是高级职业经理人背叛这样的重大事件，对微软构成一定影响，但聘用合约是受到美国法律严格保护的，他也不敢动用教父手腕。这可能是国内同国外的一点差别吧，伦理意义却是大不一样。
那么，我们的企业应该建立什么样的企业文化？和已经形成了什么样的企业文化？这是值得思考的两个问题，二者之间是很难相容的。
不过，假若还有个别管理者还在高谈“企业文化就是企业使命及其多年形成的价值观的集合”的话，就是大错特错和不识时务了，这是传统地理解社会伦理是对民族文化的沉淀过程，但断然不能据此推导企业文化的形成过程。
为什么呢？国内很少有企业超过50岁的，核心管理层也很少有超过10代人的，企业价值观带有强烈的领导者个人色彩。假如10个不同的领导分别在不同时期治理过同一企业的话，多数情况下都具有“多年媳妇熬成婆”的感觉，很少有将既定规范能够一脉相承沿用至今的。这说明，在现阶段企业文化还不是“企业使命及其多年形成的价值观的集合”，还仅仅停留在老板个人以及核心管理者个人“使命及其多年形成的价值观的集合”层面。
我们可以从企业培训与CIS导入看出该问题的关键所在，几乎没有企业将企业文化脱离出培训与CI体系的建立之外：再忙的老板都愿意花时间来撰写与修改《致全体员工辞》，花一定精力来指挥办公室人员处理网络平台上的发言，设计形象标识并确定选用何种颜色，制定企业价值观以及员工基本行为守则等。
这等同于将企业文化延伸到规范工具的层面，实际上告诉我们一个不争的事实——企业文化比社会伦理层面的文化所涵盖的内容，更为具体和更有针对性。也可以说，企业文化已经不是一个简单的伦理层面的总结，而是一种约束企业全体员工和创制品牌的工具。从社会伦理的角度评价：企业文化不代表社会文化，但确实又是社会文化的一种。
因此，一位资深管理者说：“所谓成功的企业文化，就是把按照正常方式不能实现的企业绩效目标，通过这一手段实现了。”
可见，在现阶段，单个企业再优秀的企业文化都不宜学习与模仿，作为企业的核心管理者的使命——就是要形成本企业独具特色并充满凝聚力的企业文化。理由是：第三方或其他员工都没有核心管理者更加清楚本企业最需要如何调整？哪些方面需要改进？
这是一种建立在没有信用体系基础之上的企业文化，具有时效性和市场性，但肯定不具有普遍适用性和社会伦理基本属性。
所以，现阶段的企业文化从业者不要动不动就拿“使命”与“价值观”说事，并推托己责，而是要将企业文化当成一种企业管理工具来进行思考、设计、执行与考核；如果你这样做好了，才可能有日后您所理解的“真正企业文化”。