经销商从联合到整合是大势所趋，否则只有二个命运——继续举步维艰甚至被蹂躏，或者逐步自然消亡。道理很简单，在不断强大而整合化的制造商和终端商之间，散乱状态的传统经销商的生存与发展空间变得越来越小。所以，对于经销商来说，是否转型不再是意愿的问题，只是时间和方式的问题。从另一个方面讲，渠道整合的本身酝酿着巨大的商机，而任何大的商业机会总是属于少数人。因此，我们需要探讨的是方式与方法，而不是其他。
一、 经销商的三大困境
1、 资金能力短缺：基本不具有融资资格与能力，靠自由资金滚动发展很难再抓到大的商业机会。
对于大多数经销商来说，公司注册资本达到50万元已算是多的。如果是做批发流通的，营业额可能很高，但是经营的纯利基本上就是1点左右；面对日益扩大的各种销售费用，厂家给的好象不错的7个点、8个点政策，实际落在流通商手中的也就那么一点毛毛雨；自营终端的，还要进场费、帐期以及各种不定期费用，有点钱就被抽空了，流动资金肯定很少。自营终端的经销商一年到头下来留在手里的盈利是应收帐款和库存资金两大部分，而这两大部分也基本上构成了经销商的自有资金，结算回来的钱过一下手，就又投进去了。
经销商可以用于扩大经营网络的资金很少，而其价值最主要体现又是在网络上。没有流通资金支持网络的扩张，经销商在谁的眼中都将是长不大的，没有前途就意味着自身的价值不会太高；比如，在银行看来，经销商无论营业额做的有多大，都将无法真正的体现出质押价值，因此授信额度不会很高。
在宏观经济一步紧似一步的时候，经销商的融资能力不是很高，银行需要质押有价值可衡量的资产，恰恰最有价值的网络无法评估资产价值，营业额本身只是作为融资考量的一个方面，这个指标仅仅构成银行放贷的旁证，经销商最难受的还是其经营性资产多是“软资产”。
在东部发达地区，经销商的经营模式已经处于转型过程中，对资金的需求量是很大的。每当在旺季打款或者看上好的终端的时候，货款和买店费就成了悬在经销商头上的紧箍咒，所以经销商在一年到头的绝大多数时间里生意是不温不火的。一年心跳一次的时候就是进入旺季的时候穷家举债，这个时候无论地狱还是天堂，对于经销商都是至关重要的，因为他必须下注。跟赌博一样，赢了就赢了，输了一年下来就算做了义务搬运工了。
因此，在企业界普遍有“抢钱压库”一说，相当多的企业把经销商的钱变成了自己生产经营的活水，所以，资产能力和周转效率成为主要的实力衡量指标。企业说：我不要大经销商，只要有共同合作意识的经销商一起发展。这是唱戏，“没有钱还谈什么恋爱？”
经销商资产性质与现金（主要是用于应收帐款和库存）的短缺，决定了其只能是屈从于强势的厂家与消费者代言的终端，钱正成为经销商发展的最大障碍。
赌博式的经营正如经常在河边走的人，难免有一天掉进河里，湿了鞋子。
2、 网络不够健全：中国的企业基本上都是“大而全”或者“小而全”，个体经销商很难与企业的要求对接；而一旦一个经销商试图达到这种要求，这个经销商就会变成没有“特点”和“个性竞争力”的泛泛者。
每个城市的业态都是按照终端的特征分类的，每种业态都有其独特的规律，这就是常说的定位。目前经销商多数凭借经验和私下交易做事，生意流程非常直接而简单，他们不缺销售能力（在现有的销售模式与交易方式下），而缺财务能力，常规的生意技巧在刺刀见红的实力博弈中作用微乎其微。这就是咨询公司所谓经销商生意难做的根本原因。
正是因为其生意模式的隐蔽性和不可量化的特点，导致经销商每天想的就是怎么去迎合不同业态的消费习惯。从大到10000平米的大酒店到几十平米的小酒馆。尽管消费群体不一样，但经销商不会去有意回避，满足他们反馈上来的产品要求是唯一的生意延续形式，经销商会不断的寻找能够刺激下游进货的产品。这样，产品不可避免的就多起来了。因此，经销商小而全的局面是与其日常作业没有区隔的现状与发展历程相适应的。
经销商普遍存在一个生意半径的问题，多数是在买卖产品而非经营自己的品牌，制造业把自己的资产凝结成品牌来聚集广大的社会资源，而经销商却无论在技术上还是在知识结构上，都没有办法去把自己手中的区域资源聚变成品牌。产品成为经销商处理各种关系的纽带与关键要素。产品在99%以上经销商那里都是其根本利益的载体，可以看到，越是生意不好的经销商越是拼命的接新产品，这样可以讨好下游网络。
可以说，经销商从来没有象现在这样重视网络，可怎么把网络稳住，怎么继续扩大生意规模却受到很多限制。99%以上经销商经营的利益链条的本质是一样的：费用。谁有钱谁就可以得到出货渠道，买店费与进货折扣就是这么节节攀比对抗冲上去的。
总之经销商日益表现出终端的特性，却没有形成终端权力，也就顺理成章的成为厂家压榨欺负的对象。厂家可以指手画脚：独家代理，不准代理其他同类产品：反正我有的是产品，这是你必须的生意筹码。从利润来源上分析，经销商自身网络少有形成利润来源的，经销商的利润来源主要是从厂家来的。
为了摆脱被厂家控制的不爽感觉，经销商经常暗渡陈仓，私下代理其他品牌产品。这样厂商之间的矛盾就出现了。如果大款翻脸了，后果很严重。
经销商控制下游与反抗上游的武器都是产品，这是一种战术上的局限，单纯买卖产品最终只能沦为厂家的搬运工。厂家专营、专心、专业的要求在发展方向上是对的，但是却没有顾及经销商的生意现实，包括生意习惯、人力水平、知识结构等，经营品种单薄导致吸引力下降，盈利能力降低，在新的全面差异的盈利模式导入之前，经销商只能是大而全、小而全，而其盈利率就一直固化在那么几个点的利润率里面。
上下游的需求在产品结构与品牌结构上是截然相反的，走哪一边都会使自己面临四不象的境地。
3、 上下游博弈的智力不足：无论是上对厂家还是下对终端，面对通过整合日益强大起来的博弈对手，个体经销商都很难在智力上应对——信息、经验、人脉、员工素质等等。
我们看到的绝大多数经销商的经营现状是，应对上游的厂家只能是承诺按照规矩办事：早打款、多进货、好好的填表；对下游就是在相互竞价中吃下终端获得巨大溢价后的苦果。
现阶段，在每个区域里面经营类型相同的经销商根本不会只有一家，在实力上相同的至少要有两家以上，其实力基本上处于均衡状态。长期以来，生意格局变化不会太大。眼下能够改变竞争格局的途径而经销商又比较习惯的只有产品一条独木桥了，产品的控制权在企业手中。企业正是靠不断的晃动手中的产品来达到控制某区域的主要经销商，进而在区域之战中相对其他企业胜出。
企业通过有组织的、有专业能力的市场部门能够及时的将市场信息收集上来并形成结果分析报告，通过这样的数据指引进行相对精确的市场作业。在市场作业上也是重在规划，首先明确自身的战略方向，然后集中所有资源进行全面作战。这种统一作战力量是很大的。好象经销商在当地市场有一定的市场地位，控制了一些市场网络，营业额甚至上亿，但是，这上亿的额度里面经销商能够抽出来调度使用的并不是很多，如果哪个厂家集中力量想把这个市场整合下来的话，经销商的一己之力根本不是厂家的对手。因为长期形成的生意习惯，生意是靠个人谈出来的，经销商的销售能力其实并不能形成团队作业，20个员工中业务有4个已经很不错了，这最终导致经销商的抗竞争能力不强。对于经销商而言，目前生存状态好，不能说明以后都这样好，只是没有人来收拾罢了。表面上是厂家在找经销商，实际上在一些优势产品上面，经销商对厂家还是要“三陪”的：陪吃、陪喝、陪笑脸。
谁离消费者最近谁就有消费者授权：消费者老大，他就是老二。在竞争的市场状态下，经销商与大型终端的地位也是无法平等的：消费场所就那么几个，想进的何止两三个？为了这些区域内的稀缺资源，经销商也要好好奉迎。与跟厂家的关系不同，经销商对终端要“三给”：给钱、给货、给帐期。终端为王的时代，有价值的终端就像是漂亮姑娘，追逐的肯定很多，所以迎娶的彩礼也会很多；另外，漂亮女人总归安全系数不大，诱惑太多，于是心思就不止放在一家追求者的身上了。因此，终端买而不断是所有经销商比较头痛的事情。
二、 未来经销商的三个主要形态
经销商转不转型不是意愿问题，只是时间问题。只要想在流通领域淘金，经销商的未来主要是三种功能形态：
1、 分销商：区域寡头才有饭吃，才能通过功能上的“加法”或者“减法”盈利；这种人会越来越少，而且只属于少数具有“垄断”能力的人，因为传统经销的空间与机会一定随着“经销空间”（销售空间+信息不对称空间）的减少而缩减。
随着渠道层级的压缩，经销商的生存空间是越来越少，而这种代理的功能总是会受到那些做深度分销的企业的压力，生意机会会越来越没有保障。在厂家自己经营市场和培养经销商来服务市场两者之间总要有两个衡量指标：成本和效率。企业会在两者中间按照自己的战略设计对经销商进行价值判断，这种判断的基础其实还是经销商的网络实力，这一点恰恰是经销商最不稳定的资源。于是，经销商用钱铺出来的网络常常不能被厂家正确估价。
当经销商不敢也不能把网络资料与生意关系跟厂家讲清楚的时候，厂家就按照自我的市场目的把目标量分配下去。目标量在区域内就是对经销商的唯一考察指标。分销产品或者说屯货是经销商此刻最大的资本。一旦企业不再将量作为关键要求的时候，市场管理首先的约束对象就是分销商，分销商的利益首先被践踏。
通常情况下，在大的分销商之下，都会有量级在1-2千万的诸多经营终端的经销商。这些经销商正在快速的蚕食大分销商的市场空间，象一条绞索把他们原本发达的分销网络禁锢住了。但是这些中小终端专业商因为实力有限，总是处于发展后劲不足的局面，垄断一个郊县的经销商还没有出现。就目前来看，资本力量对于这些经销商来说是很关键的力量，这个关键力量总处于短板状态，造成相当部分经销商处于青黄不接的现实。
经销商能够做的销售工作具备五大内容：开发、配送、结算、推广和服务。但是最终还是要看实际效果，因此效率是所有企业对经销商的最大要求。经销商生存的根基来源于两个要素：空间和效率。最短的时间内高质量的完成企业的要求，这要求具备这样的特征——销售空间的特征是否广阔、分散、独立；信息空间是否封闭、模糊、多变。在相同的空间内，要求经销商在成本、时间、人力上为企业做减法，而在质量、速度、服务上要求给企业做加法。不能满足企业要求的自然就不会有下次合作的机会了。
做分销商，要求走出本地，在相当的区域范围做到数一数二，这样才可以达到垄断的状态，才能可以很快形成规模与品牌效应，这样厂家在短时间内才不敢对其有废黜的实际举动，从而赢得资本积累的时间。
2、 供应商：将同行或者下游作为交易对象，通过与上游的话语权的对等能够获得畅销品种，从而演变成供应商；供应商与分销商的最大区别是——分销商主要是通过持续相对固定品类的分销获利；供应商主要是短期交易的差价，因此更像贸易商。
实际上，在英昂咨询对某些城市及城市周边的走访过程发现，不少有一定规模的经销商，比如已经达到几个亿规模的经销商正在从传统的经销产品的形式中走出来。有了相当的资产实力，他们不再受制于厂家的产品要挟，因此能够在厂家一般的销售流程之外得到额外的产品选择与包销的权力，底价操作成为其主要的利润来源。
靠底价操作的模式可以同时获得多种产品的选择与包销权力，这样对下游的吸引就能够超越厂家：产品比厂家丰富，价格体系比厂家灵活，供应形式又非常灵活。相对于厂家来说，他们还可能获得时间长短不同的帐期，无形中增加了下游中小经销商的资金周转速度和能力，从而在根本上提高流通商普遍很低的资金利润率。良好的现金回转和比较高的资金利润率为下游开拓终端网络资源提供了充分的保障。这种基于消费环节的产品或者品牌搭配原则正是中小型的终端专业商所需要的解决方案，不用再去同时扮演多个厂家的“三陪”了；而对下游，因为资金状况良好，所以腰杆子硬起来了：给就给嘛，谁怕谁啊。当供应的产品无论品种数量还是品牌价格都比一般水平都有优势的时候，终端自然也乐意被收编。
中国整个经销行业来说，95%的人做的是分销商的区域垄断的梦，而只有极少数走的是供应商的道路，这种道路是一种类似过度的形式，即从非常分散的网络状态到相对可控的网络状态。
目前看来，能够承担起供应任务的往往是一些分销商为了反抗厂家的过分压迫揭杆起义的不自觉联合举动，拿到产品折扣之后就各自散去各自忙活各自的。单一的明确的把供应作为定位的不多，由于联合的形式从组织本身到下游网络都是没有多少实际约束的，所以很容易出现房倒屋塌的局面。
因此，即使在上海等这样的商业发达城区，这也是一种临时的基本不可控的合作形式。
3、 采购商：下游网络及客户众多而且稳定，初级阶段，通过规模采购和上游客情获得溢价，满足的是下游的需求；高级阶段，上下游双向联合甚至整合。
从供应商到采购商的变化，说明经销商的经营方向主动从对下游网络发展到对上游厂家，能够把厂家作为自己盈利战略的一个环节去经营，这本身就说明经销商无论自身的实力，还是手中的网络资源都具备了战略设计的成熟性质。
与供应商不同的是，采购商不单纯是为了低折扣的产品。采购体能够成型本身已经说明对下游的网络的控制能力已经非常强了，甚至有了某些资本经营的设计在里面。采购的产品能够分配下去，这其实与一般企业的营运管理差距不是很大了。
采购商与企业对话的筹码就是原本分散的无法评估价值的网络。现在，通过内部的股权也好，资本也好，聚集在一起凝成总的目标量，用这个目标量来跟厂家来集中打交道。靠采购结成的联合在未来可能具备相当的资本经营的能力。
采购商是比较成熟的商业经营形态，既展示了商业最大价值的网络力量，又规避了商业介入企业生产的陌生领域而产生的麻烦。
采购商模式前期是联合体的形式，以后发展可能达到集团股份公司的形式，在某些发达地区目前还仅仅处于联合的试验阶段。这需要相当的磨合过程，甚至相当多的会以失败而结束。这个模式经营的关键是在磨合期，也就是联合采购的时候怎么实现生意的过度，以及总的战略目的被团体接受。产品是重要的，但单纯靠产品本身依然无法真正达到利益的深度整合，因为可能面临的是非常不同的经营模式与经营习惯，所以只能靠专业知识和对事实的清晰分析，来一步一步引导大家往共同盈利的道路上走来。
等到这种模式成功之后，与日本商社类似功能和经营能力的中国式的商团、商社将出现。届时，企业只能成为商社的打工者了。
三、 从联合到整合是必由之路
通过对不同地区的经销商的研究，总的感觉是经销商的利润率都不是很高。无论实力还是能力都不足以与现代业态对抗，而那些具备现代经营理念的经销商其发展能力明显比传统经销商要快，而且经营质量很高。这方面江苏南京地区有一个很好的例子，这个经销商用8年的时间做到6200万，他以前是某跨国饼干公司的区域经理，是我们所看到的为数稀少的自己编讲义培训业务的经销商。
现阶段，经销商的发展空间还在，选择空间也还很大，限制经销商做大做强的恰恰是自身的观念和意识。“生意好做伙儿难找”是导致经销商资源被大量重复与浪费的根本原因。
因此，经销商要发展首先就要学会合作与联合，其次要有肚量被整合。
1、 无论联合还是整合，心态是第一位的；
经销商单打独斗的结果只能是两败俱伤，被厂家各个击破。在一些现代业态发展比较迅速的城市，传统经销商的生存空间被快速蚕食，发展快速的门店就犹如抗日战争时期的“牢笼政策”，先将分销商到处飞的货流截断，然后靠门店的巨大客流吸附、靠成熟的现代经营模式将区域内的消费者悉数打尽。逼着经销商去拼实力，拼耐力，最终因为现金流枯竭或者应收帐款风险加大而衰亡。
以酒水消费为例，目前控制酒店的前提是禁止自带酒水。如果哪一天自带酒水成为主流了，经销商还怎么能绕过现代商超卖场的排挤？危险的是自带酒水正逐渐开始流行起来，只要哪个城市中这种消费风气起来，马上就会被媒体放大，成为燎原烈火。
走访发现从漫天飞的分销商到终端控制商的转变，成为诸多中小经销商生存的主要出路。但是从消费者消费习惯上看，这些经销商的生存状态其实很危险。
危亡时刻，只能尽快达成统一战线，因此，以前同行是冤家的意识要抛弃。有钱大家赚，团结就是力量，同行是伙伴而非对手。只有合作才能达到共赢，只有别人赚钱自己才能赚钱，等到别人也不赚钱了，那肯定是这个行业没有空间了。
讲合作的心态还需要具备分工的意识。以前自己做山大王，习惯发号施令，现在要逐步适应合作的集体决议的生意方式。
最后一点，也是最关键的，就是要经受得住考验，在更大的利益诱惑的情况下能够坚定信心走联合之路。没有长远眼光做什么都不会有收益。
2、 经销商发展壮大的三种方式：厂商联合、自主发展和商商联合。
经销商发展壮大的具体经营模式很多，但是从发展力量的方向上则主要是三个：向上傍厂家的厂商模式，通过自身修炼提升能力和实力的自主发展模式，横向联合同行有钱大家赚的商商联合。
现实中，傍大款的很多，也是很多经销商比较擅长的，但是怎么选择这个大款可是有讲究的。这个“款”只要有点就可以，不要求大。曾经有个经销商在一个偶然的机会遇见一个不出名糕饼企业的老总，吃到这个厂的糕饼，认为这个糕饼味道不错。通过进一步了解发现：厂家的市场作业比较扎实。于是，就签下长期经营合同。现在这个经销商每年代理这个厂家产品的利润就有将近1000万，而这个厂家并不是名牌而且产能也未见扩充，这是我们所见盈利能力最高、现金流最好的经销商。
自身修炼提升的生存空间不是很大，而且就多数经销商来说，可能独立发展的时机已经不再具备了。前面讲的那个发展很快的经销商不但具备市场策略意识，而且其公司的资本金是其父亲以前经商积攒下来的。没有资金做后盾，在这样充分竞争的时代，根本无法达快速发展的目的，平地起高楼的时代已经过去了；
经销商横向联合是中小经销商壮大实力的办法，也是能够有效抵减市场内过分竞争的办法。但问题在于，经销商之间的聚合与日常生意形式是经销商自身很难去把握的，经销商做销售和内部管理可能不需要外脑，但是联合是需要外脑的。
横向联合可能首先进行产品代理方面的整合，把以前分散的进货渠道统一起来，以统一的合约的形式固定下来，把产品与销售模式结合起来才能最终保障经销商最终盈利，有利润是合作的根本保障。
产品联合，产品诉求一定要鲜明，越是新产品越好操作。再就是要进行市场和合作者的初步调研，找到理念相同的客户，然后对这些客户的经营情况进行分析，了解其产品结构、状态与需求，对联合体内经销商的观点应当是双重的：服务和管理。
3、 从联合到整合是必由之路：
第一， 无论何种形式的发展模式，必须经过“利益共同体”到“命运共同体”的过度，这是中国商业文化决定的。
中国的商业文化是比较隐秘的，甚至只在乎老板一个人的生意悟性，在这种情况下，商业经营的任何过程都有秘密的成分，商业无处不在，这是东西方生意理念的不同，同样也是中国商业文化所造成。
经销商一方面把自己包装的严严实实，一方面又对别人的生意充满无限好奇的心理，而且在这之下是其独特的财务经营秘密，还有就是宁为鸡头不为牛尾的人生处世哲学，经销商还是比较在意辈分的，从这几个方面来说，经销商是不希望自己的生意被过多洞悉的，更不用说主动敞开心扉容纳新的集体生活。
于是，联合就成了相对比较中庸的能够被接受的方式，通过或者资本或者产品的事实生意关系的切入，逐步的扩大其共有生意部分，这样就可以打消其顾虑的心态。
经销商整合，宜早不宜迟，宜稳不宜急。
第二， 无论是资金还是网络，只能“聚集”不能“兼并”——经销商经营性固定资产太少。
作为从企业到终端之间这样巨大的空间，整个经销环节的流动性是很强的，即使投入资金买来的店依然无法在资产表上体现出来，而仓库或者经营场所很多是租来的，库存多的可能也就那么几百万，而且处于也处于流动状态之中，真正具有相当价值的网络恰恰是在老板一个人的人脉里，根本无法防范资产风险。
根据英昂公司的经销商服务经验，一个经销商一般不只一个实际操作的公司，最少有两个，这两个之间存在甚至连老板都说不完整的隐秘交易，无法拆开梳理。
今天老板说我合作的不爽，转而经营另外的公司或者新开一家公司，其网络照样在他手中。
因此，经销商之间的合作或者联合不能象制造业那样实打实的，而是要分析其生意关系，了解其利润来源，找到对所有经销商都很关键的、有掌控价值的资源或者经营要素，来逐渐的从利润增加的角度来吸引聚合，而非硬性兼并。现在看来靠产品输入或者采购是不错的选择。
兼并是一个合作的办法，但相对地说风险会比较大。
第三， 联合是必要的全面磨合——认识、能力、经营模式、管理等，很难一步到位进行整合。
经销商的合作肯定要遇到相当的问题和阻力，困难会相当大。除了利益引导之外，包括理念和具体操作方式的磨合难度也要有充分的考虑。这个过程可以考虑引入专业人员从专业的角度来反映趋势，引导思维的转变。因此服务是很关键的。
服务体现的是对其生意进行顾问的角色功能，而经营知识则是对其经营意识进行引导的工作，其规格也比一般的座谈会、培训会要高一些，是持续的深入的生意发展辅导模式。因此，这种模式不但是对一般的习惯的市场管理机构和职能作出改变，还要在具体的交流内容上进行系统设计，对这些合作者就跟集团公司对待市场总监或者事业部总监的态度，以引导和服务为主，沟通的内容范围很大。目前，通过我们辅导的客户，对合作者生意关系的掌握能力普遍得到了提升。这种商业模式的管理主要体现在对经营结果事实的陈述与把握上面，靠事实来引导经营结果。
经销商整合的关键也在于前期提供的整合形式与内容是不是能够服众。
行业为什么现在没有海尔一样的大企业？将来会不会出现国美电器这样的超级渠道商？无论过程是怎样的，但是有一点是肯定的：这种情形一定出现，只是时间问题，这既是机遇也是挑战。留给广大经销商的的问题是，如何把握和应对。
上海英昂企业管理咨询有限公司顾问、高级咨询师，是国内最早从事经销商发展研究的咨询师之一，是国内“经销商整合”话题的倡导者和发起者之一，多家商业媒体的特约评论员，发表专业文章数十万字，致力于推动国内商贸等领域的产业变革，对于盈利模式的发展有较深刻的研究。擅长企业内部管理和业务渠道管理,欢迎交流：13524205539 [email protected] MSN:[email protected]