工作汇报

尊敬的公司领导：

我从2006年4月14日加入￥￥￥以来已经4个多月了，这4个多月中从2006年4月14日—2006年6月13日间任北京公司总经理助理一职，在职期间完成并上交了《市场调查报告》《水机主场活动策划案》等共9篇文稿。之后出于北京公司管理团队的调整和公司领导对我的信任，从2006年6月13日起开始主持第二模拟分公司工作。在第二模拟分公司期间一直任劳任怨，尽心尽力，不敢有丝毫的懈怠。第二模拟分公司从接手时的60余人销售额28万元左右，至2006年8月20日团队44人，实现销售近36万，中间除1人被辞退，2人被北京公司调离外，其他人员均属自我自行淘汰。基本上做到了团队的稳定提升，销售业绩的稳步增长。

现在针对我对￥￥￥的了解和我的一些不成熟的想法形成以下文字，希望我的这些文字能在对￥￥￥未来的发展过程当中起到一些帮助作用，供领导参详并恳请指正。

一、人

（一）员工：员工是企业发展的推动力，员工的素质可以直观的反映出企业的素质，员工的优劣程度也最能表现一个企业的经营状况。

1.         我个人觉得￥￥￥的员工从人品方面来说是相对不错的，但在工作积极性和主动性方面缺失的相当严重。很多员工每月只满足于完成任务，拿1000元左右的工资。更有甚者满足于每月500元的工资，缺乏野心，是造成销售业绩萎靡不振的一个最根本的问题。

2.         我做过一个统计调查，￥￥￥现有的员工男女比例为1：7，而纯会议营销公司的男女员工的比例一般是4：6，做的好一些的会议营销企业男员工的比例还要更大一些。可能这跟公司原来只是单纯的从事终端销售有直接关系，我个人觉得这也是会议销售得不到大发展的一个因素。

（二）部长：部长应该是执行力最高，做的业绩最好，既是保姆又是教练，是公司培养后继人才的重要环节。但在我们公司这个环节已经上升到模拟经理的工作范畴内，这是一个不正常的现象。

1.         经理每天都在处理日常的生活琐事，今天哪个宿舍的水电费分配不公去调解，明天谁又使小性子要去安抚，后天要去公司给他退换货。每天都在给员工做保姆，已经没有时间去研究市场的变化，研究营销的战术了。也正基于此，现在大部分的部长已经被改造成：个人业绩不管，团队管理不管，柜台销售不管的三不管人员，同时也是对公司意见最大的一个环节。

2.         我个人一直认为：企业的最高领导做的是战略，中层管理者研究的是战术，基层管理和工作人员要做的就是执行，执行，再执行。企业老总的经验经历和他的经营思路在一般情况下是没有问题的，我们要做的就是研究并执行战术来实现结果，如果我们做的业绩不好就说明战术有问题或者是执行的不到位。

（三）团队：这里指的是基层的营销部门，包括部长和员工。

1.         部门规模参差不齐。大的部门七八个人三个柜台，小的部门三个人一个柜台；大的部门任务有六七万，小的部门任务仅一万有余。

2.         部门凝聚力不强。部长和员工各自为战，每人只看自己的任务，同事之间的相处靠的是感情维系，没有一个很好的制度和利益结合点。

（四）模拟：模拟公司经理，助理，文员

1.         经理有其名无其权。受到过多的行政部门和上级主管部门的干扰，上级部门越权处理事情时有发生，造成了日常工作的被动性。

2.         助理日常工作零散，没有一个很好的统筹。

3.         文员日常工作虚幻，缺少实质性内容。

二、事

1.         执行力。执行力严重低下，这个问题是老生常谈了。我每一次的工作报告都会提到此点。经过我长达四个月的亲身体会，我对这个问题有了新的观点。我曾经不止一次的听到一线的员工说这样的话：￥￥￥的员工都是好员工，高层的领导都是好领导，就是中层领导在瞎搞，员工对中层领导意见可见一般。事实上，中层管理人员真的能力不济吗?我看未必。我个人觉得，现在谈的最多的执行力问题的根源是公司的高层过多的越权到了基层处。员工有问题可以直接的给公司的高层打电话，员工觉得有一点点的不公平就可以越级跑到高管处哭诉，公司的高管也常常的为了关心员工直接的解决了问题。所以久而久之，员工的腰杆直了，底气足了，可以不把中层管理人员放在眼里了，所以也就有了三模的员工敢打部长，二模的员工恐吓部长了。因此，中层管理人员的威信受到了严重的挑战，恶性循环，整个团队最终士气低下，战斗力明显不高。所以，我觉得：与其说执行力低下，还不如说是执行不下。就象我一直在形容的二模的员工一样：打不得，骂不得，疼不得。

2.         学习力。学习力明显缺失：企业要持续不断的向前发展，学习力是重中之重。在我们企业内部存在明显的固步自封现象，员工以及部分的公司高管满足于曾经的辉煌，对市场的变化和未来的发展缺少危机意识。不能谦虚的学习同行业或其他行业先进的理念，不能有效的与时俱进。同时，在用人的原则上也有一定的企业文化主流性。我个人认为：企业的文化是兼容并收的，内可敛，外可收，企业的文化除了被本企业的所有员工普遍认同外，还要得到社会的广泛认可。简单的说，企业文化要允许外来人员或者公司的新员工在短期之内就可以溶入其中，如果长期的溶入不了或者不允可溶入，这个文化本身就存在问题。

3.         企业荣誉感。每个人都有自己的私心没错，但当个人的利益和企业的利益相冲突的时候是牺牲个人利益还是企业利益？在这个问题上，我看到的是我们公司的员工往往为了个人的利益斤斤计较，不惜损害企业利益。提起公司最大的表现就是不信任，对公司的改革或其他的重大方针政策表现出很强的怀疑。我个人建议公司应该加大企业荣誉感方面的普及工作。

4.         顾客资源分配不公：具体表现为，柜台员工占有绝对数量顾客资源，业务顾客资源明显匮乏。经员工反映和本人的深入了解，柜台员工占有大部分顾客资源，但柜台员工的日常工作性质决定了其对会议营销的参与积极性不高。有相当大比例的柜台员工每月站好柜台就可以完成任务，同时因为公司现有的柜台人员青一色全为女孩，且学历偏低，年龄结构偏轻，再加上女孩本身的生理特征造成了其事业心不是很强，绝大多数人每个月对1000元左右的收入相对满足，直接表现出虽然柜台员工手里有大把的顾客资源自己没有必要利用，但也不会转给业务用，最终造成了对工作的积极性不高和数据资源的浪费。而业务正好相反，每天都很着急的寻找顾客资源，但是现在的市场环境造成了工作的实质性困难，所以这也是会议销量长期萎靡不振的一个重要的原因。

5.         管理混乱：具体表现为，职能部门没有很好的统筹，部门与部门之间权责不清，各自为战，出现事情相互推委等现象层出不穷。一个明显的问题是，公司现在的人事架构设置的很齐备，但真正赚钱的营销部门却被束住了手脚，同时高层领导为了表示对员工的关心，经常越过中间环节直接的解决问题和做出承诺，在相当大的程度上是造成执行力低下的直接原因。

6.         体制问题：具体表现为，员工收入明显偏低，销售业绩萎靡。

7.         员工整体素质问题：具体表现为，从人事入口处就把关不严，培训连接不到位，后续跟踪不及时，造成了员工整体素质的低下和大批优秀员工的流失。

8.         产品线问题：具体表现为，产品选择上未能引领潮流。引进的新项目，对公司来说是新项目，对市场而言概念已经炒老，且产品本身没有很强的质量后盾。售后服务体系建立的也不是很完善，顾客和员工的意见持续增长。例：水机配套的加热壶返修率远远高于市场正常比例。

9.         会议问题：会议的频率和规模的控制不是很科学。会议营销发展至今已经有几个年头了，常规的会议节奏已经被消费者熟知。在产品本身质量过硬的前提下，如何建立一种能让消费者认同并且感兴趣的销售模式是我们现在应该重点考虑的问题。我个人比较倾向于对会议的规模和频率进行细分，现在公司成立独立的业务部是一个很好的契机。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

不完全承包责任制

 

根据本人对公司的认识和从提升公司效益及市场综合竞争力的角度出发，本人提出了不完全承包责任制的改革方案。此为草本，供领导参考。

不完全承包责任制

改革势在必行，但完全承包对市场的萎缩，团队的萎缩带来的影响也不得不思考，为了使企业迅速扭亏为盈，在尽量保证团队稳定的前提下，不完全承包责任制应运而生，这是对公司今后有可能采取的模式而作出的大胆的探索。是对现行制度以及承包制度的一种重新的利益结合。不完全承包责任制与公司以往的把柜台直接承包给店长的方式不同，不完全承包责任制主张承包，但承包的尺度最多到模拟分公司处。

一、思路：不完全承包责任制的出发点是希望集团总部和北京公司以及模拟公司能够风险共担，利益共享，实现多赢。

1.         设定一定比例的相关产品的供货价给予北京公司，前提保证总部的赢利状态。

2.         北京公司设定一定比例的相关产品的供货价格给予各模拟公司，前提保证北京公司的赢利状态。

3.         北京公司和各模拟公司有对产品的选择权利和主动采购的权利。

4.         设定一定比例的模拟公司和北京公司的利益共享，风险共担。

5.         设定一定比例的北京公司和集团公司的利益共享，风险共担。

6.         北京公司和各模拟公司有对一定比例的盈余资金自由支配的权利。

7.         各模拟直属员工工资分配在集团的统一监控下由各模拟自行负责。（待定）

8.         除工资之外的其他费用由北京公司和集团协商负责。（待定）

二、薪酬：

（一）柜台员工底薪900元，任务参考去年的年平均销售额，超额1——2000元提成比例为8%，超额2001——5000元，提成比例为12%，超额5000元以上，提成比例为15%。差额部分按12%倒扣。

如柜台任务为10000元，本月员工回款为12000元

原制度下其工资为：900+（12000-10000）*12%=1140元

现制度下其工资为：900+（12000-10000）*8%=1060元

如柜台任务为10000元，本月员工回款为17000元

原制度下其工资为：900+（17000-10000）*12%=1740元

现制度下其工资为：900+（17000-10000）*15%=1950元

（二）业务员工底薪900元，任务为6000元/人，主管的任务为3000元/人。部门按照6+1（一个部门6个业务员，1个主管）的模式配备，部门的任务为39000元。个人和部门双完成，业务可以拿部门回款全额的5‰；超额1——2000元提成比例为10%，超额2001——5000元，提成比例为12%，超额5000元以上，提成比例为15%。差额部分按12%倒扣。

如本月业务回款为8000元，部门回款为40000元

原制度下其工资为：900+（8000-6000）*12%=1140元

现制度下其工资为：900+（8000-6000）*10%+40000*5‰=1300元

如本月业务回款为12000元，部门回款为50000元

原制度下其工资为：900+（12000-6000）*12%=1620元

现制度下其工资为：900+（12000-6000）*15%+50000*5‰=2050元

如本月业务回款为12000元，部门回款为35000元

原制度下其工资为：900+（12000-6000）*12%=1620元

现制度下其工资为：900+（12000-6000）*15%=1800元

（三）主管底薪为1200元，任务为3000元，部门双完成100%，可以拿部门回款全额的1%；部门完成150%，可以拿部门回款全额的1.5%；部门完成200%，可以拿部门回款全额的2%；个人超额1——2000元提成比例为10%，超额2001——5000元，提成比例为12%，超额5000元以上，提成比例为15%。差额部分按12%倒扣。

如本月个人回款为0，部门回款为60000元

原制度下其工资为：1200+（60000-39000）*2%=1620元

现制度下其工资为：1200+60000*1.5%—3000*12%=1740元

（四）区长底薪为1200元，所在区的任务为区长任务，完成100%，可以拿部门回款全额的1%；部门完成150%，可以拿部门回款全额的1.5%；部门完成200%，可以拿部门回款全额的2%；部门有一人完不成任务按100元/人倒扣。

如本月任务为50000元，部门回款为60000元，一个柜台没有完成任务。

其工资为：

1200+60000*1%—100=1700元

三、考核

（一）柜台：理论上5个柜台设一个区，每个柜台1个主班，3—4个柜台1个替班1个促销。替班和促销是主班的后备人选。柜台任务以每月10%递增，主班连续两个月完不成公司分配的任务，基本工资降低200元，连续两个月完成任务，基本工资加200元，连续三个月完不成任务给予换岗或辞退处理。

（二）业务：连续两个月完不成任务，基本工资降低200元，连续三个月完不成任务换岗或者辞退，连续两个月实现任务的50%增长，第三个月基本工资加200元，中间有一个月不能实现连续增长，工资回到基本工资900元。

（三）主管：部门任务以实际人数任务为准。连续两个月完不成任务，工资标准降为普通业务员工资，连续三个月完不成任务，下岗。连续两个月完成任务，第三个月基本工资加200元，连续三个月完成任务，可拿季度部门总回款额3‰的奖金。

（四）区长：部门任务以实际人数任务为准。连续两个月完不成任务，工资标准降为普通主班工资，连续三个月完不成任务，下岗。连续两个月完成任务，第三个月基本工资加200元，连续三个月完成任务，可拿季度部门总回款额2‰的奖金。

四、责任和义务：

柜台和业务分开，却又相互联系，目的是为了更好的提高团队的合作精神，齐头并进，取的双赢。

（一）柜台员工在完成本月任务的前提下可以邀约顾客上会，所产生的业绩为全额业绩；在本月任务未完成的情况下，邀约顾客上会产生的业绩只算一半。

（二）业务员已分配的顾客数据仍归业务员所有，可以直销，不允许送销。

（三）如部门没有完成任务，则所属辖区的区长工资降低100元。

（四）在保证受集团相关部门监管的大前提下，赋予北京公司和各模拟公司更多的自主权：

1.         人事权。除集团输送的人才外，北京公司和各模拟公司拥有自主的招聘权和人事任免权。一些微调。微调的周期设置为一个月到半年。所有的正式员工归集团人力资源部统一备案和维护。集团人力资源部有权对北京公司和各模拟公司退回人力资源部的正式员工进行再分配，但再分配的员工相应的待遇降一级，集团人力资源部不得对主动要求调岗两次及以上的员工进行再分配。人力资源部有权对北京公司和各模拟公司的人员流失率做考评，人员流失率作为各相关部门负责人的晋升指标之一，备案在册。北京公司总经理是其直辖下属部门的第一责任人。北京公司总经理的任命权归总裁所有，北京公司和各直接下属部门的任命权第一责任人为北京公司总经理，集团人力资源部对北京公司有建议权和监督权，无任免权。北京公司和各模拟自主招聘需遵守人力资源部制度。人力资源部和各相关部门承担共同的人事责任。

2.         办公室。北京办公室和各模拟办公室受集团办公室监管。办公室的第一责任人为各相关部门的负责人。集团办公室有权对各办公室人员进行考评和日常管理，但无任免权。

3.         网络部。网络部有对北京市场的终端进行维护和开发的权利，也有对活动站的选点和建设参与的权利，但同样有对终端销售和活动站经营有风险承担的责任。

4.         客服部。各模拟的客服人员归客服部统一管理，客服部对公司的顾客有直接维护的责任，对已售出产品有负责维修和检修的责任，对顾客的疑问和要求有及时解决的责任。

5.         采购部。采购部采购的相关产品及促销品需集团办公室提名，由各相关部门负责人签字，第一责任人为集团办公室主任。大额支出由总裁审批。

6.         其他职能部门归集团负责，有对北京公司和模拟公司支持的权利和建议的权利，无政策干预的权利。

 

 

 

 

 

 

附：以上仅是我这对￥￥￥的浅薄的认识和不甚成熟的想法，不当之处请领导批评指正。