大象是对于跨国企业的形象说法，狼是一些快速发展、利用各种竞争手段抢占市场的民营企业的形象比喻。大象身型巨大，力量无比，经过什么地方，什么地方就东倒西歪，没什么东西能阻挡它们的脚步，一般动物都不敢惹它们，所以大象一般也不用怎么打仗，凭借着身型和力量足以让所有动物畏惧了。狼是具有很强攻击性的，无时无刻不在准备着发起攻击，由于身型小、力量弱，主要靠灵敏的嗅觉、快速的行动、凶恨的作战、步调一致的协同获取猎物。拿大象比喻跨国企业，是再合适不过了。跨国企业规模大，市场遍及全球，有着几十年乃至上百年的经营历史，著名的品牌和消费者深度的认同，技术先进，管理完善。应该说，除了华为这家明确地提出以“狼文化”为企业文化的企业外，其实大多数民营企业都多少有些狼的味道。成立时没有市场、缺少资金、缺少技术和人才，有的是激情、雄心、干劲和少量的资源，于是大多数民营企业发展初期是毫无章法的乱打乱撞、拼命抢食吃、避开正面打斗侧面出击，然后抓住一个或几个小市场就不放，快速积聚资源形成规模，尽可能充分利用社会资源，最终很多企业成为某一个行业的中坚。
大象是大象，狼是狼。很多人，经济学家、企业家，都这么认为。好象跨国企业永远是大象，永远只能拖着笨重的身躯慢慢腾腾的走路，只能慢慢的看着周围环境的变化，只能照顾着较高处的食物，而忘记或忽略低处的食物。于是，在大象们已经发现狼的生存之道和竞争之策的多年后，狼们还认为大象们永远会有照顾不到的市场，认为永远只要守着自己身边的领地就可以无忧无虑，认为大象永远就是大象的作风。
可是，环身四顾，我突然发现大象已经不再是大象，国际化的跨国公司已经在有着大象的身躯和实力后，越来越具有了狼的特性和能力。国际化的大象成为了本地的狼，更加可怕的时刻来到了。大象不但吃草，也开始吃肉。
大象因为本地化，因为具有本地狼的特性，大象更加凶猛了，原来的温和一面已经变成了咄咄逼人的气质。大象来了是可怕的，狼性的大象来了是更可怕的。
大象的狼性，开始于资源本地化、人才本地化、生产本地化、市场决策本地化、品牌本地化、战略本地化，大象适应了本地化狼的作战方式，开始向狼发起了全面的、残酷的攻击。国际化与本地化的完美结合，大象的实力和狼的特性的结合，使得狼们必须要重新审视未来的生存之道和竞争之策了。
我们看到越来越多跨国企业的本地化竞争之道。无论是韩国的三星、LG，美国的HP、IBM、INTEL、MICROSOFT、MOTOROLA、COCACOLA，日本的丰田、日立，德国的SAP、SIMENS，芬兰的NOKIA。“GLOCAL”，一个新的英语词汇代表着跨国企业的做法，GLOCALLING，本地化进展，GLOCALER，本地化跨国企业，GLOCALIZE，本地化地，GLOCALIZED，本地化了的。
ELEWOLF，狼性的大象，本地化了的跨国企业。
大象成为了狼，跨国企业开始了强大的资源、市场、人才、技术、品牌的攻击。
我们来看看狼性大象的厉害吧。
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看看手机市场。行业咨询机构赛迪顾问公司近日发布报告称，随着洋品牌本土化战略的日渐成熟，大量进口品牌的低价手机涌进市场，尽管中国手机市场销售额屡创历史新高，但国产品牌手机的市场占有率却连年下滑，最新统计显示，2006年第一季度，国产手机市场份额已跌破40%。诺基亚、摩托罗拉等国际知名手机品牌采取了针对中国手机生产企业"高端占利润、低端抢市场"的全面挤压战略，中国企业原来的渠道优势、终端优势、低端产品优势荡然无存。
再看看LG挑起的微波炉大战。2003年，韩国知名企业 LG 电子把广东格兰仕集团告上法庭，诉格兰仕生产的 4 种型号的微波炉使用了 LG 的自动烹调技术。并在法庭上将一款 LG 微波炉与一款格兰仕微波炉“开膛剖肚”。作为原告的韩国 LG 电子株式会社的天津子公司——乐金电子电器有限公司在起诉状上称，格兰仕的行为已对其构成专利侵权，要求格兰仕立即停止侵权，收回市场上所有尚未出售的侵 权产品，并在全国主要媒体上向乐金公司赔礼道歉，并赔偿侵权损失 150 万元。LG 完成了多元化的产品布局，其在空调器、洗衣机、电视、冰箱等产品的支持下，在微波炉领域与格兰仕比拼价格，但却不影响其整体利润。因此，格兰仕在低端微波炉市场已经逐渐失去了绝对优势。2004年，LG与格兰仕两家共占有70%左右的市场，在国内市场整体表现几乎是平起平坐。LG又开始在二三级市场掀起大战。
再看看跨国企业对高端人才的掠夺。跨国公司纷纷在华建立地区性研发中心，挟资金优势网罗本地优秀人才，面向中国市场和全球市场开展研发。目前，跨国公司在 华地区性研发中心达400多家，仅上海就有100多家，它们既是跨国公司全球研发体系的重要支撑，又是聚焦中国市场的研发主体。譬如，阿尔卡特在上海建立 的全球第三大研发中心，拥有1500名技术人员，是其全球技术库的共享者和贡献者。诺基亚、摩托罗拉等不断推出“中国研发、全球销售”的新款手机。
后进入中国市场的LG无疑是狼性大象中的佼佼者。
LG是跨国公司中为数不多的“价格战高手”，也给消费者留下了“最像中国品牌的洋品牌”的印象。它的大众化策略相当成功，2002年到2004年间，营业 额从40亿美元上升到100亿美元，年均增长率近60%。LG电子从进入中国的第一天起, 就充分利用了中国本地的经营资源, 积极实施生产、营销、研发、人才的中国本地化。生产本地化, 是指零部件在中国进行生产, LG电子目前的国产率已将近90%, 不久后将实现完全国产化；营销本地化是指产品的设计与开发, 要立足中国市场的需求, 按照中国的思维方式和消费习惯来进行,最大限度地满足中国消费者的要求；在研发本地化方面, LG已经成功地在中国成立了技术研发中心；而人才本地化是指培养中国的本地管理人才, 向企业注入中国的文化。现在, LG 3万多名员工中98%是中国员工, 其中很多员工担任要职。从产品的生产、行业标准的制定到企业文化的树立, LG始终用一颗中国心, 一股执着的热情去感受中国的魅力。然而, 在坚持彻底的“本土化”策略的同时, LG还将革新精神演绎到了极致。LG人深信: 不变化就无法生存, LG电子唯一不变的就是 －“变”。
这几个例子都彰显着狼性大象的威力。
狼性大象使得中国企业原本就存在的人才战略、技术战略、市场战略、渠道战略、管理战略等缺陷一下子暴露出来，狼性大象使用中国企业的原来得以生存和成长的资源和战法攻击中国企业，狼性大象除了善于打品牌战、技术战、人才战，还会使用价格战、渠道战、宣传战、群众战、迂回战。这样的大象，让人战栗，让人恐惧。
狼们，觉醒吧，赶快想想如何面对新的大象环境中生存吧。