一、 “米缸里的老鼠”与“白蛙试验”
笔者曾参加过一个这样的课程——
一位做媒体总编的朋友在那次培训课程上讲了这样一个故事：
一只苦苦觅食的老鼠掉进了装得满满的大米缸里。这可真是天大的好事。再也不用四处去为食奔波了。缸很大很深，米装得很多很满，这只老鼠每天所要做的就是吃了睡，睡了吃。这种情况维持了很长一段时间，终于，它发现，米的表面离缸口的距离越来越远，它也想过，如果这口缸里的米吃完了怎么办？每当这时，他总要踩踩脚下。还好，没有到底呢，还可吃上一阵子，“慢慢想办法，慢慢想办法，不急，不急”他总是这样对自己说。直到有一天，它发自己真的踩到了缸底，而缸口似乎已经高得看不到了，这时它才真正急起来。怎么办呢？他拼命地向上跳跃。可早已变得笨拙的身体碰到光滑的内壁，马上就掉下来，一次又一次的失败，等待它的结局可想而知。
“这只老鼠的环境太舒适了，让他忘记了危险。”另一位学员总结到。
“它不是没有意识到危险，只是没有根据环境的变化及时行动”。身边的一位年轻学员。
然而，我们有多少人、多少企业能意识到环境的变化，又有多少企业能及时行动应对变化呢？
笔者参加的那次培训课程叫做《对卓越的投资》，是美国太平洋研究院一门享誉世界30年的认知心理学应用课程。这是一门已经帮助了世界上成千上万组织与个人应对变化、设定目标、改善思维、提高自我效能和集体效能，提升业绩的课程。在美国，在全球，译成15种语言，财富500强中65%以上的企业、包括五角大楼、美国太空总署在内的众多政府机关、工商单位都在学习这门课程。学员人数每年以200万人的规模增加。
环境的变化对于企业，对于个人如此重要，我们自己又有多少时候能从容驾驭变化，从中受益呢？
生物学里有一个著名的试验：把一只青蛙放在装有沸水的杯子时，青蛙马上跳出来， 但把一只青蛙放在另一个温水的杯子中，并慢慢加热至沸腾，青蛙刚开始时会很舒适地在杯中游来游去，直到它发现太热时，已失去力量跳不出来了。
煮熟的青蛙变成了白色，因而有人称之为“白蛙试验”。
这两个事例，都在警示我们，也许大环境的变化我们并不能一下子看得到，但那是的的确确发生的，如果我们不能消除认识上的盲点（相对于米缸里的老鼠，总也吃不完的米屏蔽了它对米缸深度与内壁光滑的风险；相对温水杯子里的青蛙，适宜的水温和渐变的过程麻痹了它的求生欲望），改变我们的思维方式，我们境遇不一定比它们更强。
二、 我们什么时候变成了哼哼和唧唧？
一本薄薄的小书风靡了整个世界。《谁动了我们的奶酪》作者斯宾塞•约翰逊博士是一位美国医生、心理学家，他用一个简单的故事传达一个应付危机的深刻的道理。书中的四个人物，小矮人哼哼和唧唧和小老鼠嗅嗅和匆匆，在面对他们熟悉的地方奶酪已经不复存在这样的危机，表现出的反应是截然不同的，老鼠们的反应简单、直接而有效，虽然多少带些盲目性；而哼哼和唧唧则表现出焦躁、失落和无所适从。他们不愿也不敢接受现实，彷徨无助，烦恼丛生，始终固守在已经消失了的美好幻觉当中，怨天尤人。旧有思维定式为他们摆脱束缚设置了重重障碍。当然，一个小矮人最终突破思想上的樊篱，重新走入漆黑的迷宫，找到了更多更好的奶酪；而另一个小矮人却在对苍天的一再追问中郁郁寡欢，依旧耽于对过去美好生活的幻想……
这本小书在中国企业界所引起的震动有目共睹，甚至中央电视台的对话节目也请邀请一帮企业家来讨论。笔者在理发时，发现连理发师也正在看这本书，可见人们是多么渴望在变化的时代中寻找出一条适于自己的路径啊。
然而，在热烈的讨论之后，我们拿什么工具来应对变化呢？而且，我们是什么时候变得像哼哼和唧唧，我们是怎样变成了那样子的呢？ 我们是真的受得了震撼，还是把这本书当作时尚谈资呢？
中国加入WTO，随之而来的是大大小小的论坛和报告会，而中国致力与世界接轨并不是从2001年11月多哈会议之时才开始的。
在众多企业热衷于使用各种时髦的新兴词汇时，有多少企业愿意从企业内部的软因素，从提升从领导层、管理层再到操作层进行思维方法变革方面投入呢？
一项由大学生进行的粗略调查表明，在号称中国改革开放前沿的深圳，许多企业近两年用于员工培训的投入不是增加了，而是减少了。而且员工培训大多集中于岗位技能方面的，对改造企业文化、改变思维习惯方面的培训少之又少，而且参加培训人员结构上也存在严重的缺陷，企业管理层参加培训被看成是一种奖励和回报，执行操作的基层人员没有培训机会或只进行一些上岗技能之类的培训，而企业决策层往往因日理万机无暇也无意参与这样的培训；当企业削减成本时，首先压缩的就是员工培训的开支，许多中小企业甚至根本没有员工培训的预算。企业更倾向于招收和任用别人培养出来的人员，省事省力省钱；深圳如此，其他地区更不容乐观。以此看来，中国企业真正成为“学习型组织”路途尚远。
忽视组织“人”的因素的企业，能为社会提供优质的产品和服务吗？能真正适应变化吗？
我们之所以变得更像哼哼和唧唧，因为我们中的很多人从前没有重视“人”的因素，居然“成功”了，既然已经“成功”了，还要再改变自己吗？
三、 成功原本就是一种态度
国内优秀的青年学者、南风窗杂志总编秦朔在《对卓越的投资》课程华南推广会上对比中美之间思维上的差异：“我在美国作了一年多的访问学者，也拜访了很多企业。我想：如果不谈环境，就个体而言，会出现怎样的情形呢？国际上的权威机构研究表明，在智商层面上，中国人、美国人、欧洲人、非洲人都处于同一水平线上。那么，就个体而言，促使人能够卓越的最重要的因素在哪里？最近，有一件非常有趣的事跟大家分享一下：过圣诞节的时候，我在美国的朋友给我寄来一张卡，卡上面他和我做了一个游戏。这个游戏是把26个字母定义成26个阿拉伯数字，a代表1，b就代表2，以此类推。他找了一个词：knowledge,即中文里的“知识”。我们把这个词的每个字母所对应的阿拉伯数字加起来，看得到的数字是多少；然后他又找了一个词：handwork，即努力工作，我们也加加看是多少；非常有意思的是，knowledge,就是“知识”加起来是96，这表示离100即完满或成功还有一定距离；而handwork加起来得到的数字是98，意思是努力的工作可以弥补知识的不足，可以让你更接近理想中的完满。那么，我们会想：会不会有一个100分的单词呢？有。那就是attitude，态度。这也许是一个巧合，但我的朋友给我做这个游戏有他的深意的。他其实是在提醒我：比起你的知识和你的努力——你一天到晚忙个不停，累得半死——什么是最根本的问题：你在态度上是不是真的热爱它，是不是真的投入进去了；还是你只把他当作每天不得不去做的一件事，把它当成一个‘饭碗’；或者更进一步，你把它当成一种你必须承担的责任。而这个‘饭碗’——在职业意义上的‘饭碗’；在承担责任意义上的工作；在热爱意义上的‘兴趣’；这三个层面上的努力将会达到完全不同的结果。在饭碗的层面上，那就是‘要我做什么，我就作什么；要我做多少，我就做多少’；在“工作”这个层面上，你处于‘不得不去做’的状态，你会机械的把所有流程做完；而在‘兴趣’这个层面上，你不会只想着怎么去把它做完，你会去思考如何创造性地、创新性地去完成，你会把这个工作本身的价值大大的发掘出来提升出来。如果要比较中国人和美国人，那么在‘knowledge’上，我们不比美国差，甚至在那些‘可言明的知识’即书本知识上还强于美国；在‘handwork’上，我们的工作时间远远高于美欧；但是在‘attitude’，即那种真真正正去热爱这个事情，去创新这个事情，在这个事情中去实现自我这个层面上来讲，我认为这个差距是比较大的。我们谈《对卓越的投资》，重要的不是拥有卓越的知识，也不是付出更多的工作时间，最重要的是对卓越的态度的投资。”
美国太平洋研究院的创始人、国际著名的心理学应用大师路•泰斯在《对卓越的投资》里谈到，当你“不得不”去做一些事情的时候，你的自我效能是最低的，你心里在告诉自己，这不是我想做的，也不是我能做的，我只是奉命行事，那些事情已经超出我的能力和责任之外了，结果好坏不是我能左右的。
在组织里，如果每个人都抱着“不得不”的态度，整体组织的集体效能也必然深受影响。
四、 自我谈话与自我效能
金庸的武侠小说《连诚诀》里，讲到血刀僧恶斗“落花流水”四大高手，本已身负重伤、真气耗竭的血刀僧对尚有很强战斗力的四大高手之一花铁干，后者只需稍一用力，便可了结血刀僧的性命，不料花铁干眼见前者连毙数十人，全无斗志，认为根本不是前者的对手，反被血刀僧点了穴道。
这种情况在认知心理学中被称为自我谈话不好，导致没有自我效能感。人们面对任务或困难的时候，总会对这些任务和自己的能力作一些判断：“我是否胜任这些工作？”“以我的能力，能应付眼前的困难吗？”心理学家把人们对自己能否完成某项特定任务或应付某种情景的自我判断，称为“自我效能感”。
心理学家还做过这样一个有趣的试验：跳蚤以弹跳力强著称。实验者把一只跳蚤放在一个玻璃容器里，容器盖子略低于跳蚤弹跳平常所达到的高度。一开始，跳蚤总是碰头，后来逐渐，跳蚤弹跳刚好接近盖子的高度，不再碰头了。当实验者换了一个更浅的容器，跳蚤又经历了一个由跳起来碰头到不碰头的过程，容器越来越浅，跳蚤所弹跳的也越来越低，直到容器浅得不能不再浅，实验者打开了容量的盖子，而跳蚤怎么也跳不出超过盖子的高度了。
当企业的员工总是对自己说，“我不行”，当企业领导说自己的企业“肯定不行”的时候，这样的企业必然是没有效能的企业，在市场竞争日益激烈的今天，这样的组织与个人是缺乏竞争力的，无论是产品研发、质量监控、市场营销还是技术服务。
登上通用电气（GE）的网站，你就会明白为什么这样一家百年老店会一而再、再而三地被选为“全球最受推崇公司”的原因了，那里洋溢着尊重个人，让优秀人才不断成长并实现梦想的企业文化氛围。“坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革”、“利用企业规模优势，勇于冒险并尝试新事物…”、“绝不允许规模成为障碍”、“对不断学习和分享创意充满热忱，决意在任何环境下实现目标，有能力激励和鼓舞多元化的全球队伍，关注公司、客户及社区，与世界息息相联”的企业价值观使GE在全球经济不景的情况仍能取得辉煌的业绩。
在央视《对话》的节目中，接替传奇企业家韦尔奇的GE新任伊梅尔特与曾在GE工作16年的中国一家网络公司总裁的对话耐人寻味，这位总裁谈到他借鉴GE全球性价值观，和同事们建立了自己的全球性价值观，另外这家公司要侧重的是增长公司业务，每个月要达到双位数的增长以求生存。伊梅尔特对观众说：“听到了吗？我的GE团队。”，他为GE高效能的团队而深感自豪。
五、 你愿意为卓越而投资吗？
什么样的人才算卓越的人？什么样的组织才算卓越的组织呢？一个已经拥有财富和地位的人并不一定是卓越的人，一个现时取得辉煌业绩的企业并不一定的卓越的企业。
一个持有积极的态度、坚定的信念、善于肯定性自我谈话、勇于直面变化、设定目标、勇于不断自我挑战、自我超越的高效能的人才是卓越的人。
一个怀有开放心态、坚持诚信、建立重视“人”的文化、鼓励创新、不断学习、建立相互负责任的集体、不是拒绝变化而是参与变化、驾驭变化并且得益于变化的企业才是卓越的企业。
卓越，其实是一个过程。
三株药业为什么会猝然崩塌？仅靠一种被严重夸大了功效的产品和十几万人的销售人海战术，没有健康、诚信、创新的企业文化为依托，这样的企业成功是偶然的，失败是必然的，这与企业的资金与规模是并没有直接的关联。
成功地制造了“冰茶”概念，打开了一个全新的市场，并成为当时中国茶饮料的霸主，市场份额超过了70%，营业额一度达到20亿元的河北旭日集团，2001年，企业陷入了全面的困境，旭日集团下属的旭日保健公司总负债已达5.3—5.6亿，债权客户达200多家。除了品牌建设的缺失与通路管理的崩溃，人才上的匮乏、管理成本的窜升之外，所谓的企业价值观不过是纸上的几句口号，企业根本没有学习能力，没有人力资源的开发，没有应对变革的自我效能。这样的企业衰败只是迟早的事情。
杰克•韦尔奇拿到全球最高的年薪和带着“全球最受尊敬的企业家”桂冠退休的时候，引以为荣的，不仅是20多年来GE骄人的业绩，更有他所参与创造的GE价值观和企业文化被成功的延续，GE业已成为全球企业家的摇篮。
华为老总任正非有两篇文章《华为的冬天》和《北方之春》在业内广为流传。第一篇表达了企业领袖对于企业上下员工如何面对危机的深深的忧虑；第二篇讲述了作者赴日的观感，探讨了日本企业文化和日本民族精神的得失和借鉴作用。
中国IT业的龙头企业联想在企业转型、裁员之时，想到邀请心理学家对员工进行心理辅导工作，这与1986年“挑战者”号航天飞机失事后，美国太空总署邀请太平洋研究院培育组织内部教练，从而重振士气，使宇宙飞船重新上天有异曲同工之处。
经历了“高级经理人率百名精英出走”的严重人事震荡和整个彩电行业价格恶战导致利润锐减双重危机的创维集团曾流传着这样一句话：“只要精神不滑坡，办法总比困难多。”创维营销总部人力总监王大松先生在总结创维引入《对卓越的投资》课程时说“在当时，创维能否继续生存下去成了许多人心中的疑虑。我们就利用《对卓越的投资》这一套思维方法，重新打造，重新打理，重新思考。结果奇迹出现了：100多个经理走了，不但没有使创维倒下去，而且从原来的第四名，上升到现在的第三名。2000年12这时候销售额不到8个亿，2001年突破了9个亿，2002年1月销售额达12亿，创造了历史最高水平。人们对创维的未来更有信心了。”
引入国际改进企业文化课程，重视企业“软因素”的建设，追求卓越，正在成为中国优秀企业共同的选择。
但在进行这样的选择之时，你愿意消除思维盲点，为你个人与你所在的组织卓越投资吗？
笔者曾参加过一个这样的课程——
一位做媒体总编的朋友在那次培训课程上讲了这样一个故事：
一只苦苦觅食的老鼠掉进了装得满满的大米缸里。这可真是天大的好事。再也不用四处去为食奔波了。缸很大很深，米装得很多很满，这只老鼠每天所要做的就是吃了睡，睡了吃。这种情况维持了很长一段时间，终于，它发现，米的表面离缸口的距离越来越远，它也想过，如果这口缸里的米吃完了怎么办？每当这时，他总要踩踩脚下。还好，没有到底呢，还可吃上一阵子，“慢慢想办法，慢慢想办法，不急，不急”他总是这样对自己说。直到有一天，它发自己真的踩到了缸底，而缸口似乎已经高得看不到了，这时它才真正急起来。怎么办呢？他拼命地向上跳跃。可早已变得笨拙的身体碰到光滑的内壁，马上就掉下来，一次又一次的失败，等待它的结局可想而知。
“这只老鼠的环境太舒适了，让他忘记了危险。”另一位学员总结到。
“它不是没有意识到危险，只是没有根据环境的变化及时行动”。身边的一位年轻学员。
然而，我们有多少人、多少企业能意识到环境的变化，又有多少企业能及时行动应对变化呢？
笔者参加的那次培训课程叫做《对卓越的投资》，是美国太平洋研究院一门享誉世界30年的认知心理学应用课程。这是一门已经帮助了世界上成千上万组织与个人应对变化、设定目标、改善思维、提高自我效能和集体效能，提升业绩的课程。在美国，在全球，译成15种语言，财富500强中65%以上的企业、包括五角大楼、美国太空总署在内的众多政府机关、工商单位都在学习这门课程。学员人数每年以200万人的规模增加。
环境的变化对于企业，对于个人如此重要，我们自己又有多少时候能从容驾驭变化，从中受益呢？
生物学里有一个著名的试验：把一只青蛙放在装有沸水的杯子时，青蛙马上跳出来， 但把一只青蛙放在另一个温水的杯子中，并慢慢加热至沸腾，青蛙刚开始时会很舒适地在杯中游来游去，直到它发现太热时，已失去力量跳不出来了。
煮熟的青蛙变成了白色，因而有人称之为“白蛙试验”。
这两个事例，都在警示我们，也许大环境的变化我们并不能一下子看得到，但那是的的确确发生的，如果我们不能消除认识上的盲点（相对于米缸里的老鼠，总也吃不完的米屏蔽了它对米缸深度与内壁光滑的风险；相对温水杯子里的青蛙，适宜的水温和渐变的过程麻痹了它的求生欲望），改变我们的思维方式，我们境遇不一定比它们更强。
二、 我们什么时候变成了哼哼和唧唧？
一本薄薄的小书风靡了整个世界。《谁动了我们的奶酪》作者斯宾塞•约翰逊博士是一位美国医生、心理学家，他用一个简单的故事传达一个应付危机的深刻的道理。书中的四个人物，小矮人哼哼和唧唧和小老鼠嗅嗅和匆匆，在面对他们熟悉的地方奶酪已经不复存在这样的危机，表现出的反应是截然不同的，老鼠们的反应简单、直接而有效，虽然多少带些盲目性；而哼哼和唧唧则表现出焦躁、失落和无所适从。他们不愿也不敢接受现实，彷徨无助，烦恼丛生，始终固守在已经消失了的美好幻觉当中，怨天尤人。旧有思维定式为他们摆脱束缚设置了重重障碍。当然，一个小矮人最终突破思想上的樊篱，重新走入漆黑的迷宫，找到了更多更好的奶酪；而另一个小矮人却在对苍天的一再追问中郁郁寡欢，依旧耽于对过去美好生活的幻想……
这本小书在中国企业界所引起的震动有目共睹，甚至中央电视台的对话节目也请邀请一帮企业家来讨论。笔者在理发时，发现连理发师也正在看这本书，可见人们是多么渴望在变化的时代中寻找出一条适于自己的路径啊。
然而，在热烈的讨论之后，我们拿什么工具来应对变化呢？而且，我们是什么时候变得像哼哼和唧唧，我们是怎样变成了那样子的呢？ 我们是真的受得了震撼，还是把这本书当作时尚谈资呢？
中国加入WTO，随之而来的是大大小小的论坛和报告会，而中国致力与世界接轨并不是从2001年11月多哈会议之时才开始的。
在众多企业热衷于使用各种时髦的新兴词汇时，有多少企业愿意从企业内部的软因素，从提升从领导层、管理层再到操作层进行思维方法变革方面投入呢？
一项由大学生进行的粗略调查表明，在号称中国改革开放前沿的深圳，许多企业近两年用于员工培训的投入不是增加了，而是减少了。而且员工培训大多集中于岗位技能方面的，对改造企业文化、改变思维习惯方面的培训少之又少，而且参加培训人员结构上也存在严重的缺陷，企业管理层参加培训被看成是一种奖励和回报，执行操作的基层人员没有培训机会或只进行一些上岗技能之类的培训，而企业决策层往往因日理万机无暇也无意参与这样的培训；当企业削减成本时，首先压缩的就是员工培训的开支，许多中小企业甚至根本没有员工培训的预算。企业更倾向于招收和任用别人培养出来的人员，省事省力省钱；深圳如此，其他地区更不容乐观。以此看来，中国企业真正成为“学习型组织”路途尚远。
忽视组织“人”的因素的企业，能为社会提供优质的产品和服务吗？能真正适应变化吗？
我们之所以变得更像哼哼和唧唧，因为我们中的很多人从前没有重视“人”的因素，居然“成功”了，既然已经“成功”了，还要再改变自己吗？
三、 成功原本就是一种态度
国内优秀的青年学者、南风窗杂志总编秦朔在《对卓越的投资》课程华南推广会上对比中美之间思维上的差异：“我在美国作了一年多的访问学者，也拜访了很多企业。我想：如果不谈环境，就个体而言，会出现怎样的情形呢？国际上的权威机构研究表明，在智商层面上，中国人、美国人、欧洲人、非洲人都处于同一水平线上。那么，就个体而言，促使人能够卓越的最重要的因素在哪里？最近，有一件非常有趣的事跟大家分享一下：过圣诞节的时候，我在美国的朋友给我寄来一张卡，卡上面他和我做了一个游戏。这个游戏是把26个字母定义成26个阿拉伯数字，a代表1，b就代表2，以此类推。他找了一个词：knowledge,即中文里的“知识”。我们把这个词的每个字母所对应的阿拉伯数字加起来，看得到的数字是多少；然后他又找了一个词：handwork，即努力工作，我们也加加看是多少；非常有意思的是，knowledge,就是“知识”加起来是96，这表示离100即完满或成功还有一定距离；而handwork加起来得到的数字是98，意思是努力的工作可以弥补知识的不足，可以让你更接近理想中的完满。那么，我们会想：会不会有一个100分的单词呢？有。那就是attitude，态度。这也许是一个巧合，但我的朋友给我做这个游戏有他的深意的。他其实是在提醒我：比起你的知识和你的努力——你一天到晚忙个不停，累得半死——什么是最根本的问题：你在态度上是不是真的热爱它，是不是真的投入进去了；还是你只把他当作每天不得不去做的一件事，把它当成一个‘饭碗’；或者更进一步，你把它当成一种你必须承担的责任。而这个‘饭碗’——在职业意义上的‘饭碗’；在承担责任意义上的工作；在热爱意义上的‘兴趣’；这三个层面上的努力将会达到完全不同的结果。在饭碗的层面上，那就是‘要我做什么，我就作什么；要我做多少，我就做多少’；在“工作”这个层面上，你处于‘不得不去做’的状态，你会机械的把所有流程做完；而在‘兴趣’这个层面上，你不会只想着怎么去把它做完，你会去思考如何创造性地、创新性地去完成，你会把这个工作本身的价值大大的发掘出来提升出来。如果要比较中国人和美国人，那么在‘knowledge’上，我们不比美国差，甚至在那些‘可言明的知识’即书本知识上还强于美国；在‘handwork’上，我们的工作时间远远高于美欧；但是在‘attitude’，即那种真真正正去热爱这个事情，去创新这个事情，在这个事情中去实现自我这个层面上来讲，我认为这个差距是比较大的。我们谈《对卓越的投资》，重要的不是拥有卓越的知识，也不是付出更多的工作时间，最重要的是对卓越的态度的投资。”
美国太平洋研究院的创始人、国际著名的心理学应用大师路•泰斯在《对卓越的投资》里谈到，当你“不得不”去做一些事情的时候，你的自我效能是最低的，你心里在告诉自己，这不是我想做的，也不是我能做的，我只是奉命行事，那些事情已经超出我的能力和责任之外了，结果好坏不是我能左右的。
在组织里，如果每个人都抱着“不得不”的态度，整体组织的集体效能也必然深受影响。
四、 自我谈话与自我效能
金庸的武侠小说《连诚诀》里，讲到血刀僧恶斗“落花流水”四大高手，本已身负重伤、真气耗竭的血刀僧对尚有很强战斗力的四大高手之一花铁干，后者只需稍一用力，便可了结血刀僧的性命，不料花铁干眼见前者连毙数十人，全无斗志，认为根本不是前者的对手，反被血刀僧点了穴道。
这种情况在认知心理学中被称为自我谈话不好，导致没有自我效能感。人们面对任务或困难的时候，总会对这些任务和自己的能力作一些判断：“我是否胜任这些工作？”“以我的能力，能应付眼前的困难吗？”心理学家把人们对自己能否完成某项特定任务或应付某种情景的自我判断，称为“自我效能感”。
心理学家还做过这样一个有趣的试验：跳蚤以弹跳力强著称。实验者把一只跳蚤放在一个玻璃容器里，容器盖子略低于跳蚤弹跳平常所达到的高度。一开始，跳蚤总是碰头，后来逐渐，跳蚤弹跳刚好接近盖子的高度，不再碰头了。当实验者换了一个更浅的容器，跳蚤又经历了一个由跳起来碰头到不碰头的过程，容器越来越浅，跳蚤所弹跳的也越来越低，直到容器浅得不能不再浅，实验者打开了容量的盖子，而跳蚤怎么也跳不出超过盖子的高度了。
当企业的员工总是对自己说，“我不行”，当企业领导说自己的企业“肯定不行”的时候，这样的企业必然是没有效能的企业，在市场竞争日益激烈的今天，这样的组织与个人是缺乏竞争力的，无论是产品研发、质量监控、市场营销还是技术服务。
登上通用电气（GE）的网站，你就会明白为什么这样一家百年老店会一而再、再而三地被选为“全球最受推崇公司”的原因了，那里洋溢着尊重个人，让优秀人才不断成长并实现梦想的企业文化氛围。“坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革”、“利用企业规模优势，勇于冒险并尝试新事物…”、“绝不允许规模成为障碍”、“对不断学习和分享创意充满热忱，决意在任何环境下实现目标，有能力激励和鼓舞多元化的全球队伍，关注公司、客户及社区，与世界息息相联”的企业价值观使GE在全球经济不景的情况仍能取得辉煌的业绩。
在央视《对话》的节目中，接替传奇企业家韦尔奇的GE新任伊梅尔特与曾在GE工作16年的中国一家网络公司总裁的对话耐人寻味，这位总裁谈到他借鉴GE全球性价值观，和同事们建立了自己的全球性价值观，另外这家公司要侧重的是增长公司业务，每个月要达到双位数的增长以求生存。伊梅尔特对观众说：“听到了吗？我的GE团队。”，他为GE高效能的团队而深感自豪。
五、 你愿意为卓越而投资吗？
什么样的人才算卓越的人？什么样的组织才算卓越的组织呢？一个已经拥有财富和地位的人并不一定是卓越的人，一个现时取得辉煌业绩的企业并不一定的卓越的企业。
一个持有积极的态度、坚定的信念、善于肯定性自我谈话、勇于直面变化、设定目标、勇于不断自我挑战、自我超越的高效能的人才是卓越的人。
一个怀有开放心态、坚持诚信、建立重视“人”的文化、鼓励创新、不断学习、建立相互负责任的集体、不是拒绝变化而是参与变化、驾驭变化并且得益于变化的企业才是卓越的企业。
卓越，其实是一个过程。
三株药业为什么会猝然崩塌？仅靠一种被严重夸大了功效的产品和十几万人的销售人海战术，没有健康、诚信、创新的企业文化为依托，这样的企业成功是偶然的，失败是必然的，这与企业的资金与规模是并没有直接的关联。
成功地制造了“冰茶”概念，打开了一个全新的市场，并成为当时中国茶饮料的霸主，市场份额超过了70%，营业额一度达到20亿元的河北旭日集团，2001年，企业陷入了全面的困境，旭日集团下属的旭日保健公司总负债已达5.3—5.6亿，债权客户达200多家。除了品牌建设的缺失与通路管理的崩溃，人才上的匮乏、管理成本的窜升之外，所谓的企业价值观不过是纸上的几句口号，企业根本没有学习能力，没有人力资源的开发，没有应对变革的自我效能。这样的企业衰败只是迟早的事情。
杰克•韦尔奇拿到全球最高的年薪和带着“全球最受尊敬的企业家”桂冠退休的时候，引以为荣的，不仅是20多年来GE骄人的业绩，更有他所参与创造的GE价值观和企业文化被成功的延续，GE业已成为全球企业家的摇篮。
华为老总任正非有两篇文章《华为的冬天》和《北方之春》在业内广为流传。第一篇表达了企业领袖对于企业上下员工如何面对危机的深深的忧虑；第二篇讲述了作者赴日的观感，探讨了日本企业文化和日本民族精神的得失和借鉴作用。
中国IT业的龙头企业联想在企业转型、裁员之时，想到邀请心理学家对员工进行心理辅导工作，这与1986年“挑战者”号航天飞机失事后，美国太空总署邀请太平洋研究院培育组织内部教练，从而重振士气，使宇宙飞船重新上天有异曲同工之处。
经历了“高级经理人率百名精英出走”的严重人事震荡和整个彩电行业价格恶战导致利润锐减双重危机的创维集团曾流传着这样一句话：“只要精神不滑坡，办法总比困难多。”创维营销总部人力总监王大松先生在总结创维引入《对卓越的投资》课程时说“在当时，创维能否继续生存下去成了许多人心中的疑虑。我们就利用《对卓越的投资》这一套思维方法，重新打造，重新打理，重新思考。结果奇迹出现了：100多个经理走了，不但没有使创维倒下去，而且从原来的第四名，上升到现在的第三名。2000年12这时候销售额不到8个亿，2001年突破了9个亿，2002年1月销售额达12亿，创造了历史最高水平。人们对创维的未来更有信心了。”
引入国际改进企业文化课程，重视企业“软因素”的建设，追求卓越，正在成为中国优秀企业共同的选择。
但在进行这样的选择之时，你愿意消除思维盲点，为你个人与你所在的组织卓越投资吗？