出处：

杜乐勋等主编《中国医院产权制度改革操作技巧》

中国协和医科大学出版社 2004年10月出版

吉林省柳河医院股份制改革五年变奏

                  

变奏序曲

 

柳河地处吉林省东南部长白山北麓，龙岗山横亘境内，幅员3348平方公里，人口37.6万，到现在县政府公务员工资还不能全额发放，是有名的贫困县。抗美援朝时，志愿军的大部分战机是从柳河机场起飞的；东三省在计划经济时代，也为全国的经济建设做出过卓越贡献，作为吉林、辽宁两省交界的柳河，也感觉有份荣誉。

柳河医院黄敬生院长告诉记者，其实东北人是非常能干大事情的，关键是不能躺在功劳薄上，要有所思，有所想，有所成。

改革的契机是这样形成的：

1998年8月，卫生部召开全国医疗机构产权制度改革座谈会，会议认为，基层医疗机构股份合作制取得了一定效果，建议各地在区域卫生规划的前提下，有计划地组织一、两个地市进行试点，基层医疗单位可以试。吉林省卫生厅根据会议精神，请示吉林省委省政府做出决定，将柳河县人民医院作为全省县以上医院实行股份制经营的试点单位。

“时任吉林省卫生厅厅长的迟达明，在其中起到了关键作用。”黄敬生说。

为什么选择柳河县医院作为试点医院？迟达明是这样说的：一是柳河县地处经济不发达地区，改革的成本相对会小些；二是柳河县医院有一个非常过硬的领导班子；三是柳河县医院在过去取得了很好的业绩，群众基础较好。

改制前的吉林省柳河医院曾获得这些称号：原白求恩医科大学教学医院、吉林省肿瘤医院分院、国家爱婴医院；吉林省首批“二甲医院”；连续15年被省委、省政府授予“文明单位”和“模范集体”荣誉称号；连续18年被省卫生厅、财政厅评为全省医院经济管理先进单位；曾被国家卫生部授予“全国卫生文明先进集体”。

这些称号可以给“业绩”以很好的注脚。

黄敬生告诉记者：“虽然我们以前取得了一些成绩，但‘股份制医院’对我们却是一个全新的挑战！”

他说，县医院的资产直接归当地政府管理，没有当地政府的支持，医院股份制改革是不可能成功的。“所幸的是，我们遇到了两位好书记！”

这两位书记一位叫邓万学，一位叫黄雅林。

黄敬生说：“1994年，柳河县委书记邓万学调到通化市当副市长，走之前，邓书记找我谈话，说政府投入越来越少，医院发展会出现瓶颈，他问有什么办法？就谈到了股份制。”

“当时国有医院搞股份制，政策风险很大，因此仍然没有搞下去。”

“1998年新任书记黄雅林到任，他问我：听说咱们柳河过去有个股份制的想法，为什么没有搞成呢？1985年的‘国家职称评定’、后来的‘院长负责制’等等，柳河县医院都是省卫生厅的试点单位，是个不错的医院，并不是说发展不下去了才要搞股份制。黄书记问我，搞股份制最大的问题是什么？我说是职工愿不愿意拿钱？黄书记说，如果你觉得行，我全力支持你，如果搞不成了，我黄雅林承担政治责任。”

在通化市委大院内通化市总工会的一间办公室里，现任通化市总工会主席的黄雅林告诉记者，当初，一是考虑要调动医院医护人员的积极性，二是考虑更好地体现“人民医院为人民”的宗旨。当时大家主要是“一缺三怕”，一缺是缺钱，三怕一是职工怕分不到红利钱，二是干部怕丢官丢权，三是群众怕医药费升高。这些都影响着实行股份制的积极性。当初虽然政策风险不大，但如果不成功，老百姓看不起病，或看不成病，怎样向他们交待？因此必须搞成功！黄敬生同志事业心强，工作认真负责，另外县医院职工素质我们也放心。基于这两点，县委下决心要搞股份制。当时迟达明厅长对柳河医院股份制改革非常支持，省卫生厅还把柳河县医院作为省卫生厅医疗产权改革的试点，这为我们排除各种干扰，切实落实这件事打了气，鼓了劲。

闫占峰，现任柳河县纪律检查委员会副书记，当时任柳河县卫生局长，他的一席话帮我们从侧面了解到当时黄雅林下的这个决心很不容易！

闫占峰说：“当时柳河县医院可以说是吉林省最好的县医院。就县医院搞股份制的问题，县里五大班子意见很不一致。有人认为，医院搞得好好的，怎么就心血来潮，把医院变成集体的了？黄雅林书记指示主管县长、县卫生局长等到吉林创伤医院、天津医大一院、北京怀柔医院等考察。考察的结论是：公立医院在管理上存在很大问题：干部能进不能出；出不出力都一样；领导体制不稳定，只考虑眼前利益，职工敬业精神差。吉林创伤医院是聘任制，有位员工因休息时间吃香蕉，并将香蕉皮扔出窗外，就被院方辞退。县委在听取汇报后认为，虽然县医院目前状况较好，但在原有体制下很难有新突破，而改制可使县医院再上台阶。1998年卫生部关于地市级医院产权制度改革试点的精神下达后，黄书记一锤定音，决定对县医院进行股份制改革。”

柳河县政协常委、医院党委副书记鞠晓英告诉记者，医院很多职工对医院股份制改革也有抵触情绪，他们说，出头的椽子先烂，别整这事！改制前，老百姓就说医疗费贵，看不起病，当时他们抱怨的是国家，改制后，国家医院变成个人的了，不是更看不起病了吗？这时矛盾就全集中到医院身上来了。但黄院长说，出头的椽子不是先“腐烂”，而是先“灿烂”，他下定决心要闯一闯。

 

                      一变三不变

 

职工自愿投资入股是产权制度改革的核心，是股份合作制最关键的内容。

黄敬生认为，要想让职工入股必须让他们既看到长远利益，又看到眼前利益，而重要的是要看到眼前利益！同时职工的身份不能发生变化。最好是在医院整体经营状况良好的时候推出股改方案，这样投资者不仅愿意投资现在，更愿意投资未来。

他说，1998年就是一个非常好的时机。

黄敬生在柳河医院股份制改革动员大会上的一段话很令人深思，他说：“医院股份制先搞比晚搞强：目前吉林创伤医院、山东济宁市中心医院、山东泰安中心医院等三级甲等医院的股份制改革已经展开，而像辽源市乡镇医院的股改更比比皆是。先搞的优点是，只要不损害国家和大家的利益，在县委县政府领导下，有些问题就可以定下来。”

之后，黄敬生干了这些事：请人讲什么是股份制；出差买一大摞《公司法》，让职工了解股份制医院的责权利；召开各个层次的座谈会，统一职工思想；请县委几大班子的领导和医院股份制改革领导小组成员，到医院解答职工代表提出的包括“股份分配比例”、“干部的身份”、“客人来了请不请吃饭”等84个问题，消除了大家的疑惑。

最棘手的职工身份问题是这样解决的：医院在职职工入股者为医院“股东”，不入股者为医院“雇员”，在岗时实行聘任合同制，职工调离时，原有的“干部”或“工人”身份不变。

让医院职工们甘心掏钱的最大原因是医院在黄敬生领导下，近20年取得的“看得见、摸得着”的成就。

黄敬生1980任院长，当初医院只有四排小平房，下雨就可能遭灾；股改前，医院年收入已达1600万元，已是吉林省最好的县级医院；医院给职工带来了“从未间断的工薪和较高的奖金”，这在贫困的柳河很令人羡慕！。

其中发挥至关重要作用的，是1984年柳河医院职工们已经有过的一次由黄敬生倡导的、与这次股改十分相似的经历。

那年，黄敬生为了解决医院资金投入不足的问题，决定采取职工集资入股分红的办法，筹措资金购买医疗设备。

当时的措施有二：一是与职工签定入股合同，期限三年；二是院领导带头入股，入股数量是普通员工的5倍。共筹集资金13万，买了四件先进仪器，取得了很好的效益。黄敬生“说了算，定了干”的作风，在职工心中留下了深深的烙印。

这样，柳河县医院按照“资源共享，利益均占，风险共担”的原则，发动全体职工入股。为防止某位职工或社会其他人通过不正常手段控股医院，股份分配方案设有上限：具体分配原则是：普通职工1万股、班组长2万股、护士长3万股、科主任5万股、副院长级10万股、正院长级20万股（每股1元），5天后，1999年1月15日下午4时，830万元股金全部到位。

为符合《公司法》的有关规定，黄敬生采取职工集中持股的办法，将股东人数缩至10人，这样，柳河股份制医院于1999年1月18日正式成立，股份制的柳河医院没有国家一份股权。

黄敬生介绍说，我们当初采取的是股份合作制，具体有8条，可以概括为“一变三不变”。

1、一变：医院国有资产一次性转化为入股职工的集体所有资产；

2、一不变：共产党的领导不变；

3、二不变：医院是政府实行一定福利政策的社会公益性事业单位性质不变；

4、三不变：政府对医院发展负有重要责任，政府补偿机制不变。

5、红利税金是个人所得税的一种，县税务局免收红利税金。

6、医院在职职工1997年到1998年停保两年，县社会保险公司给予优惠政策，可以连续计算。

7、医院占用土地使用权实行一次性买断，价格按规定执行最低价。

8、县政府出台的保护企业的优惠政策适用于股份制医院。

医院国有资产变为入股职工集体所有资产，是通过800万元人民币入股资金一次性买断的方式实现。

医院的清产核资和资产评估由当地资产评估事务所完成，评估结果：医院有形资产2400万元，无形资产没有评估。

记者在柳河医院档案室看到了医院实行股份制时，县医院与县财政超过万元的一份帐务往来明细：

1993年7月31日，县财政向医院借款50万元；

县财政欠拨1997年3个月、1998年3个月经费，合计68万元。

县财政历年欠拨全县干部公费医疗款218万；

县医院欠医疗用房维修费10万；

县医院欠煤款共50万；

合计：县财政共欠县医院276万元。

黄敬生告诉记者：“国有资产变现的过程有可能存在国有资产流失的问题，我认为，柳河医院的国有资产在这一变化过程中没有流失，它是由公正的第三方——资产评估事务所来评估的。一次性变现，干净利索！国家拿着现金搞别的事业去了，国有资产增值了。”

中国共产党领导下的一个国有单位，在一份改制文件中，把“共产党的领导不变”写到重要位置上，让人略感诧异。

黄敬生说，这是最大的政治！必须写进去！

股份制的柳河医院性质不变，仍然属公益性、非营利性，计划免疫、预防保健等公共卫生方面的职责，医院仍要承担。

需要特别说明的是政府补偿机制。

按常理，医院实行股份制了，与政府完全脱钩了，这时再给予医院“政府补偿机制不变”的政策，这与现代企业管理制度相悖，是当地政府给予医院的特殊政策。

对此黄敬生是这样解释的：

国有医院变成股份制医院，医院原来580个“国家”人的身份怎么变？按照一般企业的做法，是政府一次性买断职工工龄，“国家人”变成“社会人”了。但政府一下子拿不出这么多工龄钱；另外，县财政历年共欠县医院包括全县离退休、在职干部公费医疗款在内款项共近300万；考虑到这些，医院产权制度改革领导小组提出意见，请准政府差额拨款政策不变，以保证这些职工老有所医，老有所养。实际上，这是580人身份转变的一个办法，这些人在柳河医院是“社会人”，如果转到吉林省其他医院，政府人事部门会出具“国家干部身份”的证明文件，还是“国家”人，这580个人就这么永远管下去。

黄敬生说，政府补偿机制不但没有变，补偿数额还有所增长，因为这580人还要长工资。按照国务院的规定，政府补偿数额与工资同步，这时就要按照一定比例追加补偿，现在这一数额已由最初的每年130万，长到现在的150多万了。股份制以后进院工作的“新人”，其切身利益只与医院的经营状况发生关系，与政府补偿机制无关。当然这580人也可以参加养老保险，所用款项可以用政府给付的差额补偿款项，不足部分由个人补齐。

黄敬生补充说：“我认为医院改制，主要体现在两个方面：一个是产权，一个是职工身份。产权我们采取一次性买断的方式；转变职工身份最好、也是最简单的办法是买断工龄，政府补偿机制只管老职工退休后“老有所养”的问题，职工对这两个方面比较满意。

对这一问题，鞠晓英说：“当时医院离退休职工有50多人，政府每年补偿100多万，数额与他们每年的退休金相当；由于双方里欠外欠，比喻说，县里欠我们老干部医疗保健款项，在这里我们就抵顶了。

 

另外一位重要当事人黄雅林对“政府补偿机制不变是不是特殊政策？”的问题是这样解释的：

政府的角色绝对不能只是一个“逐利者”，将医院一卖了事，其“守夜人”的角色丝毫不能松懈。政府追求效益的最大化，不仅是经济效益，而是社会效益、经济效益、综合效益的总和最大化。他说：“医院属公益性非营利性，行业较特殊，既使公司化了，我认为也应该有点‘特殊’，政策可以有所倾斜，因为它与其他生产经营性公司是不一样的。”

 

柳河医院下一步将进行人事用工制度及分配制度的改革。

人事用工制度总的原则是：医院实行董事会领导下的院长负责制；科室实行院长领导下的科室主任负责制；院科两级领导竞争上岗，聘任合同制；一般工作人员双向选择，聘任合同制；职务能上能下，待遇能高能低，人员能进能出，院内院外合理流动；中层干部岗位目标月、年考核与聘任职务挂钩，一般工作人员实行任务目标，月份考核与聘用岗位挂钩。

每届聘任期3年，每年考核一次。

新设立的机构有：市场开发部，主管医疗市场的开发，做响品牌，吸引病源；证券部，负责股份制医院上市的前期准备工作。

聘后管理：院内待岗期为二年，待岗试用期间，本人在院内仍可自由寻求聘用；科主任有权根据待岗人员的工作表现实行聘用或解除试用；待岗第一年发基本工资，第二年发50%。

分配制度实行“以岗定职，以职定薪，薪随职变，易岗易薪”的原则，取消奖金，改为效益工资。

     在分配核算上，实行综合指标考核办法（即成本指标、数量指标、质量指标、医德医风管理指标、劳动纪律管理指标和否决指标）进行考核。

基本工资发放办法：纯收入‑支出—工资—成本指标≧0者为完成成本指标，未完成指标扣发工资办法计算方法为；

扣发工资额=1/2基本工资Χ（成本指标—实际完成任务）÷成本指标

扣发工资最多不能超过工资的50%。

效益工资发放办法：效益工资=（纯收入—支出—工资—成本指标数）Χ提取%

院长完成全年任务，可获年薪10万；副院长可获年薪5万；科主任可获3万；护士长可获1.8万。

黄敬生说，医院的行政管理人员比较少，一般管理人员约占50%，这部分人的工资也比较少。

后勤服务社会化改革，本着“先易后难，循序渐进，逐步推开，巩固完善”的原则，把医院与后勤服务的关系从领导与被领导关系，变为甲方已方关系，医院后勤服务工作形成独立的经济实体。

至此，股份制的柳河医院正式运作起来了！

一组数字可以说明，股份制的柳河医院的运营效果：

1998年医院收入1600万元，净利润300万元；药品收入占总收入的31.1%；

2003年医院收入3600万元，净利润440万元，药品收入占总收入的31.1%（全国医院药品收入占总收入的平均值为50%左右）。

鞠晓英说：“我们靠技术，靠服务来赚钱，而不是靠‘以药养医’。改制后大家更加意识到，你把患者得罪了，也就是把钱送给别的医院了。”

改制5年，医院共分红4次（因采访时间较早，2003年度仍没分红）：3次现金分红，分红比例在2%~10%之间不等，一次每10股送3股。

对于这样的投资回报，与记者同车去柳河的柳河县供销社一位业务员很满意，他说我也是医院的股东。另外他还透露，通化市很多人也都是柳河股份医院的股东。

黄敬生告诉记者，股份制医院刚成立时是股份合作制，即所有股东都是医院内部职工，之后，为了更多地吸纳社会资金，我们曾通过县农业银行等职能部门进行了一次招股，通化市和梅河口市有不少人前来认购，现有的医院是真正的股份制医院了。

他说，通化、梅河口两市也有不少人到柳河医院诊病！

 

为什么是柳河？

 

黄敬生的股份制医院愿景在2001年12月29日的第六届股东代表大会暨六届六次职代会上，得到清晰阐述：“医院的技术、规模定位是“以介入治疗为中心的三级综合性医院”；治疗技术不再像以往那样“摊大饼”式发展，而是以“介入治疗、心血管疾病诊治及心脏外科技术为“中心轴”，带动医院各科系的全面发展；柳河医院要获得区域竞争力，成为辐射吉林省东南部地区、辽宁省部分地区的区域性医疗中心。”

5年来医院年收入递增速度在10%~20%之间，职工年收入递增速度与此相当。

5年内累计完成心脏手术近150例，位居吉林省医院三甲。手术类型包括主动脉瘤破入右房、室间隔缺损合并肺高压、法鲁氏四联症、主动脉缩窄合并动脉导管未闭、右室双出口等难度较大的手术。专科专治水平达国内一流。记者采访期间，医院正准备给一例73岁男性做冠脉搭桥手术。

2001年，柳河医院有过两次意义非凡的跨跃：1月，报经省卫生厅批准，医院更名为“吉林省柳河医院”，这标志着柳河医院已经具备了巨大的辐射力。6月，总股本5300万股的吉林省万生医疗股份有限公司成立，“吉林省柳河医院”成为其全资子公司，另外两家子公司分别生产介入医疗器械产品和药品，这标志着柳河医院在医疗市场上可以与同盟军协同作战了。

1998年底医院资产2400万元，2003年底资产达9600万元；改制5年，1个医院变成了4个。记者到通化采访黄雅林时，还特意到通化市最大的医院通化市人民医院转了一圈，给记者的第一印象是这所医院规模只有柳河医院的1/4。街上行人说，几年前它是通化地区最大的医院，现在柳河已经远远超过它了。

至此，也许还觉不出柳河医院的“稀罕”处，但如果清楚柳河的地理位置，你或许会感受到它的“了不起”！

鞠晓英告诉记者，柳河地广人疏，全县人员共38万，医院所在地柳河镇人口仅1万；

柳河北面的梅河口市是县级市，全市人口62万，梅河口医院所在地人口25万；

柳河南面的通化市是地级市，区辖柳河、梅河口等地，三地直通火车，省级公路沿铁路贯通三地，从柳河到两地火车车程1小时，汽车比火车还快15分钟，通化市区人口上百万，二级甲等以上医院就有五、六所，因此柳河医院一直处在通化、梅河口的夹缝中。

1998年，吉林省卫生厅挑选全省县以上医院实行产权制度改革试点单位的医院有两所，柳河县人民医院只是其中之一，这两所医院起步时情况差别不大，柳河甚至还稍逊一筹，另外一所医院如今如何呢？

“还是原来的院长，还是原来的医院，还是原来的‘一切行动听指挥’”。计划经济的思维和做法都没变，唯一的变化是医院的经营每况愈下。知情人士告诉记者。

为什么柳河医院成功了呢？

采访过程中，被采访者屡屡提及的一个名字，就是“黄敬生”。

柳河医院的一位普通员工对记者说，我很佩服黄院长，我为我是柳河医院人而自豪！

认真、敬业是黄敬生给记者最深刻的印象。

到柳河采访，火车抵达时是凌晨5时，记者原计划养足了精神下午工作，但早8时，医院通知采访上午进行，因为黄院长下午要参加一个重要手术的术前讨论会；之后记者对黄敬生的所有采访都在闲下来的手术室内进行，黄敬生听取医院工作汇报也在手术室进行！

 

鞠晓英说，当初职工愿意掏钱，还有一个原因是了解黄院长公正无私。国有医院时他这样，股份制医院后，他还是这样。

她说：“医院要进很多设备，当厂家要把回扣送给黄院长时，他说，我是医院最大股东，你把回扣让给医院也就是让给了我。医院职工很感动。我们医院所有进院设备都要招标。比仿说，医院要买一把剪子，我们设备科会通知全国卖剪子的厂家来参加招标，在70人组成的招标委员会中，随机抽签25个人，每位投票人都要对自己的投票负历史责任。”

1992年医院招标引进全身CT，此时白求恩医大二院还没有全身CT。

2000年，医院一次性通过招标购买了几大设备：磁共振、螺旋CT、数字减影、高压注射器，医院设备进入发达地区省级医院行列。

 

一位长期研究竞争力的专家认为，一个企业领导团队的管理风格和执政能力在现阶段已经成为企业的核心竞争力之一，而领导团队的“班长”无疑起着举足轻重的作用。

黄敬生就是这样的“班长”！

 

 

黄敬生在一次职工大会上说：“我们柳河地利不行，还有人和，还有天时。什么是我们的优势？是人才、设备、环境，更重要的是我们的超前意识——我们敢为人先。”

黄敬生的争先意识来源于他的危机意识。他说“从未间断的工薪和较高的奖金，这在贫困的柳河是不多的，大家要珍惜。我们现在并没有成功，或者说成功只是阶段性的。日本有部影片叫做《日本沉没》，反映日本列岛将在地震、火山、海啸中消失。这种强烈的民族生存危机感给我们以启示，那就是，没有危机感，就没有发展的动力。柳河医院现在是远近闻名，参观者络绎不绝，大家也引以为自豪，但大家想没想到，人家学习你的目的是要赶上你，超过你，如果柳河医院现在不能有所发展，有所进步，迟早有被别人赶上的那一天。每天升国旗，奏国歌，这不是弄个景，听个音。大家要有居安思危的意识。”

 

目前黄敬生是吉林省万生医疗股份有限公司董事长、吉林省柳河医院院长、党委书记，柳河县人大常委，吉林省人大代表。曾获全国“五、一”劳动奖章、“全国百名优秀院长”、“吉林省劳动模范”等称号。

 

                     柳河启示

 

医院产权制度改革需具备几个基本条件：一是政策明确；二是当地党委、政府高度重视；三是改革对象必须是经济效益较好的单位。四是绝大部分职工拥护股份制；五是主要领导必须组织信任，职工拥护，有责任心，能干事。黄敬生认为，柳河都与此契合。

他说，产权制度改革以后，医院现在基本达到了庭院园林化、室内宾馆化、服务微机化；员工人心凝聚，服务意识增强；两个效益明显，现在是9600万资产为老百姓服务了，公共卫生职责也做得很好；医院辐射作用已经形成。

    黄敬生说，关键是职工身份解决得好。职工队伍稳定了，才能谈发展。

黄敬生认为，医院领导思维方式的变化是股份制后最大的变化。

他说，股份制医院院长考虑问题比较长远。医院国有时，医院院长都是政府任命的，是“丫头拿钥匙，当家不做主”，他们最优先考虑的是任期内三五年之内的“政绩”。

他告诉记者：“山东一位国有医院院长快到退休年龄了，市委书记承诺说，别想太多，接着干；四平一位老院长已经68岁了，市委书记也承诺，你别老想你68了，只要你身体好，没问题！正当二位院长筹划将来时，双双接到退休通知，这离承诺还不超过一月。”

他说，主要干部的稳定比职工队伍的稳定更重要。

柳河医院的改制也有不完美之处。

记者了解到，目前柳河医院中层领导采取竞聘上岗，但副院级领导仍采用院长任命方式，仍有公立医院的痕迹。

 

柳河老百姓也有遗憾，有人认为现在医院的医疗费偏高。黄敬生对记者说，医院的用药档次很低，青霉素还是“当家药”。老百姓认为费用偏高，这与社会整体物价水平普遍上升有关。

黄敬生透露，柳河医院上市时间表定在2006年。

黄敬生还透露，柳河医院将在长春组建新的“吉林省心脏病医院”，特色是大专科小综合。在长春建新院的原因，一是长春及周边地区心血管病发病率较高，医疗能力较差；二是能发挥柳河医院和万生公司在心血管病治疗方面的技术、设备优势。医院投入主要靠以色列政府贷款3000万人民币。这可以从根本上克服柳河医院的“地利”问题。   

  （ 孙乃强）