一位首席采购官告诉我这么一个故事。他当年新到一个公司时，需要整体提升采购与供应链部门的水平，其中一项任务就是从外面招聘新鲜血液。该公司地处美国中部，属于那种前不着村、后不着店的地方，虽说是该州的首府城市，但上得了规模的公司屈指可数，除了他所在的那个公司外，就只有波音，那招人也就只能招波音的人了。

　　面试的时候，当问到在波音曾经干过什么、取得过什么成就的时候，应聘者无不回答"我们"做过这，"我们"做过那，"我们"取得过这样那样的成绩。当进一步问道，那"你"具体干了什么呢？应聘者便开始支支吾吾，顾左右...

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2010年感恩节前夕，我去美国普度大学，给商学院的国际学生做报告，谈供应链管理领域的职业机会，在这里加以总结、扩充，分享给大家。

我们知道，供应链管理包括三大执行职能：采购管理、运营管理和物流管理。三大执行职能在计划的驱动下，完成产品的采购、加工和配送。相应地，供应链管理的工作机会也可分为这四个领域。这也是SCOR模型所描述的。值得注意的是，在不同的公司、行业，对供应链管理的定义和理解会有不同。相应地，相同的头衔，在不同的公司或行业可能有不同的职责；不同的头衔，在不同的公司也可能有相同的职责。这也是为什么在1996年，PRTM和AMR Research要成立供应链管理学会（Supply...

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　　不时有公司问我，他们行业的供应链怎么管理？有没有行业标兵的案例或做法？我能理解，他们想完全定制，有针对性地学习本行业的最佳实践，以最快提高本公司的供应链管理。我想说的是，不管是哪项管理实践，最好的学习对象往往不在你自己的行业，而在别的行业，即最佳实践开始的行业。本行业的标兵，其实不一定就做得好。跟他们学，往往是越描越不像，一代不如一代。

　　比如一个设备生产商要导入供应链的风险管理，问我该怎么做，以及他们的行业标兵怎么做。其实他们不知道，该行业的标杆企业也在问我同样的问题。同一行业，大家面临的挑战大致相同。你没有解决方案的，你的竞争对手八成也没有好办法，虽然他们总体上比你们做得...

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经常有人问，如何做好计划？这是个很大的话题，我总结为三个环节，或者说计划的三道防线：需求预测、安全库存和供应链执行。其逻辑是（1）尽力作出最准确的需求预测（第一道防线）；（2）所有的预测都是错的，所以我们设立安全库存或安全产能来应对（第二道防线）；（3）安全库存/产能没法对付的，最终要靠供应链的执行能力来应对。企业的挑战是计划能力薄弱，第一和第二道防线设得不好，很容易失守，太多的压力就会转移给第三道防线，这就是典型的计划能力不足，全靠执行来弥补，公司也就习惯性地陷入救火模式。

就第一道防线的需求预测而言，在建制完善的公司，大家遵循的是“从数据开始，由判断结束”&...

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这几年，我仔细观察那些做得好的和做得差的公司，发现他们的差距与其说是执行力的强弱，不如说是执行力的方向。在做得好的公司，员工的执行力是横向的，即以满足客户的需要为目标；在做得差的公司，员工的执行力是纵向的，即以满足上级的需要为目标：这在没落的跨国企业里很常见，在国有企业就更普遍。

在以纵向执行力为特点的公司，员工对领导唯命是从，至于这是不是符合公司的最大利益，则另当别论。在这些公司里部门壁垒林立、信息沟通困难、做事速度慢、质量差、成本高，而且公司政治盛行、员工习惯性地处于救火状态。纵向执行力与救火有什么关系？原来在这种公司，老板们习惯于发号施令，时间长了，员工就产生依赖性，不再主动去解...

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精心选择你的敌人，因为你的敌人也界定了你。据说这是凯撒大帝说的，但没找到实据。搜索Google，找到的却是与汉尼拔将军有关的一篇文章，说的是汉尼拔之所以伟大，是因为他的敌人是赫赫有名的罗马帝国。他尽管没有赢得战争，但却因为与罗马的战争而成为留名青史的名将，与亚历山大大帝、凯撒大帝、拿破仑齐名。

这里要说的不是向名人开战以求扬名立万；这里想说的是要认识到敌人对我们的影响。人们从朋友身上学到很多东西，但更多的往往是从敌人身上学到的。不要低估一个强大的、值得尊敬的敌人的价值。因为你在与之周旋的时候，自然或不自然地会受到他们的影响。如果他们费厄泼赖，你也会自然或不自然地还以公平；如果他们阴险毒...

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在我访问、接触过的大多数本土企业，供应链管理还没形成统一的部门。从组织角度而言，供应链职能分散在采购、运营、物流和计划部门。也就是说，这些企业虽然有供应链的概念，但在组织和运作上，仍是传统的采购、运营、物流、客服和计划职能。系统、流程也是围绕这些独立的职能构建。供应链是典型的“铁路**，各管一段”。这是供应链管理的初级阶段。

可以说，绝大多数的本土企业处于初级阶段。供应链管理在这些企业虚无缥缈，公司还是从各职能的角度来解决问题。对这些企业来说，一大挑战就是打通这些职能之间的壁垒，形成更加集成的供应链职能，即集成计划和三大执行职能（采购、运营和物流），也就是SCO...

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这几年，库存成为服装鞋包的老大难。知名企业如美邦、李宁、特步、匹克，鲜有与库存高企的问题撇开关系。一方面，消费者需要的公司没有，这些局外人不会注意到，但生意丢了，销售知道；另一方面，公司生产的消费者不要，库存大量积压。有媒体夸张地说，三年不生产，衣服也卖不完。三一重工的建筑设备积压，是因为4万亿的刺激方案结束了，需求陷入低谷；衣服人人都穿，不管女人们的衣橱有多大，每天都在为穿什么衣服、配什么鞋子发愁，服装行业咋就不知道如何满足呢？

究其原因，不是因为服装业经营水平倒退，比以前差了，而是因为业务扩张太快、需求过度多元化，传统的经营模式没法满足“速度经济”的要求。这...

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“10年，我见过太多聪明的人，能说的人，但做成事情的人，就那么几个。”----王江民

这是“思维的乐趣”网站一度的刊头语。想补充的是，不要说是做成事情，就是坚持理念、付诸实践的人，也是寥寥。

想想自己从上大学起，快20年了，聪明的人、能说的人，见过的也是成百成千。但这么多年过去了，真正做出点什么的，反倒是那些看上去不怎么聪明、也不怎么能说的人。聪明，从来就很难说是缺点还是优点。正如美国媒体评价希拉里竞选总统时说的：克林顿总统是希拉里最大的资产，也是她最大的包袱。这话用在聪明之于聪明人上，也很贴切。

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当年乔布斯回归后，身处逆境的苹果是怎么起死复生的？这是一个控制产品的复杂度、轻资产、供应链上升到战略地位的过程。十几年来，苹果的供应链管理一方面不断做强，自己这块饼逐渐做大，与研发、营销能够相提并论；另一方面，苹果的供应链不断向新产品开发和需求管理延伸，与研发和营销的集成度不断提升。可以说，苹果的成功过程，表面上是产品的成功，其实也是供应链职能上台阶的过程。

让我们先回顾一下苹果的历史。

1985年，作为苹果的创始人，乔布斯与CEO斯卡利之间的矛盾愈演愈烈，不可调和。董事会站在CEO一边，乔布斯愤而离开苹果。今天，在能看到的文章中，几乎都是异口同声，替乔布斯叫屈。其实乔布斯也没什么委...

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