有些文章说起供应链设计，就好像是摆弄面团，可以揉来揉去，想怎么摆弄就怎么摆弄。其实，如同任何商业难题，供应链设计不是在一张白纸上作画，而是给飞驰的车子换轮子。从零开始，设计、实施一套崭新的方案容易；难就难在从一个烂摊子着手，在现有的框架上修修补补。推倒重来的**方式看上去彻底，但大都欲速则不达；循序渐进的演进方式貌似缓慢，实则因系统地解决问题而一劳永逸。

　　举个例子。对一类产品，你知道你的供应商太多，供应链太复杂。但你可能永远也得不到资源来整合供应商：工程师们为新产品开发疲于奔命，只要这帮供应商能交货，质量合格，他们才没空帮你来整合供应商。他们也不是不懂采购额集中就可以省钱，...

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虽说计划是供应链的引擎，驱动采购、生产运营和物流配送等执行职能，但在很多企业，计划由执行部门**，并没有独立的计划职能。这在一些快速发展成长起来的公司尤其如此。这些公司规模上成了大公司，管理和运作水平却停留在小公司层次，忽视计划职能就是一种表现。

小公司很难计划，甚至可以说是没有计划的。公司规模小，随时随刻受到客户、供应商和竞争对手的挤压，势单力薄，疲于应付，只能紧盯着外界，随着周围的风吹草动而随机而动，就如动物世界里的小食草动物。试想想，一只小白兔，早晨起来了，有没有计划说今天去吃哪一块草？没有。命运把她带到哪里，她便吃哪里的草。相反，虎豹狮群却有明确的地盘，虽然这地盘往往随着猎物的...

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10月份是个丰收的季节。2014年的10月份，我写完了第一本书的第二版；今年的10月份，我完成了第二本书的第一版（抱歉，有点绕口令），即针对高速增长后的本土企业，如何从供应链的角度找到解决方案，应对成本高企、重资产和高库存等诸多问题。

这本书的概念从2012年开始，酝酿了两年，结合这几年的培训、咨询经历，写了一系列的文章，先后给中欧商学院、香港城市大学、北京理工大学做报告，总结出基本思路。2014年，我开始动手写这本书。先是整理到15万多字，然后压缩到13万多，最后扩展到18万多字，这会儿给出版社开始走出版流程，计划12月份再做些最后润色，就准备出版。

这本书经过几年时间的反复，前后...

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供应链的传统角色是个执行职能：设计画好了图纸、制定了规范，供应链来寻源；销售跟客户谈好了合同、拿到了订单，供应链来履行。供应链的形象是只会低头拉车（执行）、不会抬头看路（计划），或者说只会做、不会想。而供应链的诸多绩效问题呢，貌似没做到，其实没想到。计划的先天不足，很难由执行来弥补。即使能够弥补，成本也很高昂。

任何事物都是先有精神实现，然后有物理实现。用供应链的术语讲，精神实现是计划，物理实现是执行。这里说的加强计划职能，就是增加供应链在精神实现过程中的作用。精神实现是劳心，物理实现是劳力。劳心者治人，劳力者治于人：你看在一个公司里，要么是销售驱动，要么是技术驱动，就是因为这两个职能...

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传统上，供应链的关注点主要是量产，在新产品开发中的角色有限。我们知道，成本的百分之七八十是设计阶段决定的。而要更多地影响成本、影响需求，供应链就得早期介入新产品开发。这在能力上要求供应链加强技术力量，比如设置供应商工程师岗位，推动公司的产品设计与供应商的工艺设计之间的交互优化。没有技术力量，供应链对内难以与产品设计对话、有效管理产品开发，对外难以与供应商对话、有效管控供应商。这点在以前的文章中已经有详细的阐述，这里不再赘述。

除了技术力量的能力建设外，供应链在系统和流程上也得改变。传统的供应链主要服务量产阶段，其流程、系统是效率型的，成本可以做得低，但以速度为代价。对新产品来说，效率重...

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       时不时有人问，供应链发展的趋势是什么？有些问地更直接：供应链管理方面，哪些东西最热、最流行？坦诚地说，我看到的不是什么热点、趋势；我看到的大都是些老问题，即不管在什么地方、什么时候、什么行业，企业都在挣扎的那些根本问题。

先说企业运营。企业要盈利，就得做好三件事：（1）开发出好产品（产品管理）；（2）以合适的价格卖掉（需求管理）；（3）还得以合适的成本做出来（供应管理）。只有这三件事都做好，企业才能生存、盈利和发展。古今中外，一律如此，没什么趋势可言。这就如人要活着，就得吃饭、喝水，你能说现在的"趋势"是吃饭，以...

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　　       十几年前，我在北美读商学院，一位教授说，（以前在美国），如果一个人做不了设计、干不了销售，也做不来财务、人事、生产、仓储、物流，那就让他做采购；如果连钱都不会花，那就实在抱歉了，只有卷铺盖走人。这是美国几十年前的情况，随着全球采购和外包战略的盛行，采购的地位大幅提升，不再如此。但在一些粗放经营的本土企业，采购的地位还很低，是典型的“小采购”，我一直以为采购是一个人在这些公司的最后一站，直到2015年初。

　　当时我培训一个公司的采购与计划团队。这是家200多亿营收的电子企业，采购和...

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 在供应商管理上，很多本土企业的误区是过分依赖市场竞争。市场经济，依赖市场竞争没错。但过犹不及，当它成为工具箱里的唯一一把锤子的时候，问题就来了。

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 有一次，我访问一个数亿营收的企业，被满地都是的库存吓了一大跳：成千上万箱的产品，一个大仓库堆不下，两个大仓库也堆不下，于是把两栋楼之间的空地也搭上凉棚，当成临时仓库。问负责运营的高管，一个二十年左右的元老，公司的库存有多少？答曰整天忙着出货，库存没有统计。ERP有，但账实不符，库存数量不准确，那MRP自然就不能运转，于是整个库存计划就靠Excel来做。想想看，几亿的规模，老大不小，每年有几百万件产品进出，用Excel哪能管得好？这公司有不错的产品，但运营上挑战多多：库存很多，但短缺严重：生产线上要的没有，库存里有的没用；整天赶工加急，不要说周末，逢年过节也加班。结果大家都不陌...

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