一个企业尝试建立明确的理念时所遇到的另一问题，是无法将企业目标分解为具体责任，交给管理队伍成员。只有每个目标都被分解，相应的责任也分给了合适的高级管理人员，才能做到责任明晰。即使当某一目标看似某组管理人员的责任时，也仍需要指定一个人作为目标的责任人。

　　明确地传达组织理念

　　一旦组织建已经立了明确的理念，它就必须尽快将此理念传达给每一位员工。这一条原则是本文所述四条原则中最简单的。但具有悲剧意味的是，它也是本文所述四条原则中做得最不好的。为什么说具有悲剧意味呢？因为按照第一、二条原则已经做了这么多事情之后，却不去易如反掌地收割这些成就所带来的成果，简直太可惜了。

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　　多数高级经理人通常花费相当多的时间，在战略、技术、营销等领域寻找竞争优势。这样做当然非常聪明。不幸的是，信息的流动缩短了这些优势的持续时间，以至于公司所享有差异优势的时间比以往任何时候都缩短。

　　但是，有一种广被忽视的优势却对所有的公司都敞开大门。更重要的是，这种优势根本就不是建立在信息之上，因而持续的时间绝不亚于以前。这就是企业健康。

　　在健康的企业中，勾心斗角和混乱的事情更少，士气与效率更高，人才流失率和招聘成本更低。没有人能反驳这些品质的威力，每个高级经理人都盼望其组织能够拥有这些品质。

　　健康企业总有自己的一套独特办法比其它企业更聪明。即使它们的观念暂时落后于竞争...

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　　近几年来，CEO的工作范围越变越广，复杂度急剧增加。这些CEO执掌的企业通常在全球各地皆有运作，所处的市场又大多尚未经历过时下经济波动的洗礼。他们所领导的公司的组织架构不再是简单的金字塔结构，而是一张复杂的网络，管理权和关系网交织重叠，错综复杂。

　　对不少任期短暂的CEO而言，他们可能很快就会觉得这项工作令人应接不暇，毫无疑问，其中一个重要原因在于工作中存在众多挑战。在对超过25位CEO进行访谈后，我们了解到这些受访CEO们如何明确掌握工作方向，而不被其他干扰因素左右。

　　除了CEO在运营大规模复杂组织时遇到的常见问题和挑战之外，还有六个与时间管理以及掌控目标规划相关...

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　　第一个启示：用人如器

　　唐太宗与封德彝的对话：

　　太宗：最近怎么没有推荐什么人才呀？

　　封德彝：啊，我很尽心，但实在是没有什么才华出众的人才呀？

　　太宗：用人就像用器皿，用其所长即可，不能指望过去年代的能人志士出现。

　　关键：是否有用。

　　第二个启示：小人与君子之分

　　小人与君子是中国历史最常见的类型划分，最一般而言，近君子，远小人。君子：道德高尚；小人：道德水准低。小人有小人的用处，君子有君子的短处。有时，君子之祸更大：小人之祸为局部，君子德高望重，出了事就影响全局。慈悲的佛陀需要凶神恶煞般的四大天王保卫。阿难讲经传教，抓鬼的...

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　　有些公司的人力资源部经理整天忙忙碌碌，为公司里的事忙得焦头烂额，之所以导致这种局面：一是岗位职责界定不清，人员冗余；二是人员没有合理配置，人才浪费；三是没有形成人才梯队，人才储备不足；四是人员素质不高，缺少发展动力。

　　而其根本原因在于人力资源规划缺乏可行性，以及制定过程，缺乏对公司业务和人才结构的深入了解和科学预测。因此，如果解决了人力资源规划问题，其它问题也就解决了。那么如何制定人力资源规划呢？

　　人事经理们在做人力资源规划前，必须思考三个层次的问题：第一层次，企业的发展目标是什么？为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换？组织结构如何变化？第二层次，我们的人力...

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　　很多管理者喜欢去现场巡视，了解一线的工作情况，当他们询问下属工作有无问题时，也许最喜欢听到的就是“没有问题，一切正常”。很多下属为了表示自己工作得力，也通常喜欢这样回答，不正常也要说正常，否则很可能会招来一顿劈头盖脸的臭骂。在这种情况下，企业的问题就会被掩盖起来得不到解决。

　　“没有问题”显示有两种情况，一种是回答者确实没有发现问题，另一种是有问题而不敢说出来，怕遭受惩罚。表面看来只有后一种情况是有问题值得警惕的，但实际上两种情况都存在问题，只不过后一种更加严重而已。

　　先说后一种情况，对于绝大部分企业来说，这都是令他们...

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　　我曾与数以百计的初创企业，企业家和相对缺乏经验的管理团队一起共过事和向他们提供咨询。我自己那时候也是个缺乏经验的主管。经历了很多事情，让我慢慢道来。

　　现在，我毫不吝惜地告诉所有人，从他自己的错误中学习独一无二的成长经验，特别是只有失败才能传递给管理者自我的智慧和谦逊。

　　即便如此，精明的管理者倾听经验之谈。他们可能选择忽略该意见，但他们仍然会倾听。信息就是力量，凡事预则立，诸如此类。

　　在一次CNBC采访中，当被问及是什么让她在晚上坚持下去时，高速增长中的，雄心勃勃的运动服饰制造商Lululemon Athletica公司的CEO克里斯蒂娜·德...

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　　想象一下这幅场景：你正在报告自己的计划，会议桌另一端有人举起了手。“我甚至不能肯定你所描述的‘问题’是否存在，或者说，究竟有没有那么严重！”此时，你该怎么办？

　　我阅读了大家对我以前的文章所做的回复，结果发现许多人甚至还来不及与人辩论自己的计划有哪些优点，因为当他们试图有效地表述问题的性质和程度时，就已经陷入困境了。可如果你连这一点都做不到，那么你的计划本身也就无关紧要了。除非人们相信出现了真正需要解决的问题，否则他们是不会考虑任何事的。我发现，有一种有效的方法适用于这种情形，那就是让大家真正感受到问题的存在，从而突出该问题以及...

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　　回溯10年前，曾提出全行业收购中国市场的柯达，与中国七家感光企业中的六家进行合资合作，排他性协议让其他外资企业无法进入中国感光材料市场。那时的柯达野心勃勃，几乎就要统治整个市场。

　　都没有预料到，此后几年间，数字技术彻底摧毁了这个传统胶片行业的基础。2001年，柯达遭遇的行业危机开始显现。佳能、尼康等企业进入数码相机领域，传统胶片销售以每年10%的速度萎缩。2010年底，最后一家柯达反转片冲洗店关店。

　　某种意义上，所有的产品和市场都会最终走向衰退。正如柯达这样的案例所显示的，在新的行业周期中，随着技术高速发展、消费者的消费观念和行为的变化以及新的商业模式、业态的出现...

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　　传统观念总是认为领导者都是那些积极表现、勇于发言、擅于发号施令、制定计划的人，通常在人群中处于最主导的地位。然而事实未必如此。沃顿商学院管理学教授亚当·格兰特（Adam Grant）与两位同事近期就领导力和群体动力学发表最新研究，对最高效的领导者往往是外向的人这一传统假设提出了质疑。

　　事实上，在某些环境下，内向的领导者要比外向的领导者更加高效，关键就在于被领导的人。格兰特在与哈佛商学院的弗兰切斯卡? 吉诺（Francesca Gino）以及北卡罗来纳大学克南-弗拉格勒商学院的大卫?霍夫曼（David Hofmann）共同撰写的研究报告中提出了这一论点。这份报告...

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